聚呋喃二甲酸乙二醇酯纤维公司绩效与薪酬管理方案_范文.docx
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1、泓域/聚呋喃二甲酸乙二醇酯纤维公司绩效与薪酬管理方案聚呋喃二甲酸乙二醇酯纤维公司绩效与薪酬管理方案xxx有限公司目录一、 产业环境分析4二、 基本原则和发展目标7三、 必要性分析8四、 公司基本情况9五、 战略性薪酬管理的基本步骤10六、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求12七、 薪酬战略的含义14八、 影响薪酬战略决策的因素19九、 绩效沟通的原则27十、 绩效沟通的方式28十一、 绩效执行的内容及其关键点32十二、 绩效执行及其责任分工34十三、 SWOT分析说明35十四、 项目风险分析40十五、 项目风险对策42发展规划分析43(一)公司发展规划431、发展计划43(1)发展战略
2、44作为高附加值产业的重要技术支撑,正在转变发展思路,由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势,以“科技、创新”为经营理念,以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点,致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业,推进公司高质量可持续发展。44一、 产业环境分析纵观国际国内发展环境,当前时期,区域仍处于大有作为的重要战略机遇期,但也面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。从国际环境看。和平与发展的时代主题没有变,世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展,世界经济在深度调整中曲折复苏,新一轮科技革命和产业变革蓄势待发。同时,国际金
3、融危机深层次影响在相当长时期依然存在,全球经济贸易增长乏力,保护主义抬头,外部环境中不稳定不确定因素增多。从国内环境看。我国经济长期向好基本面没有改变,经济发展进入新常态,正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化,经济发展方式正从规模速度型转向质量效率型,经济结构正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举的深度调整,经济发展动力正从传统增长点转向新的增长点。特别是“四个全面”战略布局全面展开,创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念全面唱响,新型工业化、信息化、城镇化和农业现代化协同并进,这为经济社会发展既提供了重要契机,也提出了更高要求。当前时期,发展既面临风险挑战,也面临难得的历
4、史机遇。总体来看,机遇大于挑战。从机遇看。一是多重国家战略叠加效应集中释放。开发战略的深入实施,积极对接现代化建设示范区,为区域深入推进融合发展拓展了更加广阔的空间。二是重大改革发展平台活力竞相迸发。全面推进统筹发展综合改革试点,着力打造开发示范区,加快推进融合发展,为区域深入实施发展战略提供了强大动力。三是国家重要区域性综合交通枢纽功能不断完善。随着铁路等一批重大工程的建成,区域将成为国家互联互通的重要节点,为在更大范围内集聚发展要素、打造新的经济增长极提供了有力支撑。从挑战看。发展还存在不平衡、不协调、不可持续的问题。一是经济下行压力加大,部分企业生产经营困难,创新能力不强,发展方式粗放,
5、产业层次和附加值率不高,经济结构调整任务艰巨。二是城乡区域发展不够均衡,基本公共服务供给不足,收入差距仍然较大,贫困人口尚未消除,就业结构性矛盾仍然突出,社会保障支出压力加大,人口老龄化加剧,公民文明素质和社会文明程度有待提高。三是资源约束趋紧,节约集约利用水平亟待提高,节能减排任务艰巨,生态环境需要进一步改善。四是制约发展的体制机制障碍依然存在,社会建设和治理面临一些新情况新问题。总体上看,当前时期,是全面建成小康社会的决胜期、加快创新驱动转型升级的战略机遇期、全面深化改革开发开放的攻坚突破期。呈现如下阶段特征:1、创新与改革并重,不断释放发展动能。当前时期,创新驱动将成为发展的主动力,为经
6、济保持中高速增长、产业迈上中高端水平提供强大支撑。改革开放将成为主要的发展源泉,全面深化综合改革将取得阶段性成果,不断释放改革红利,为更好发展提供强大活力。2、扩量与提质并重,不断深化开发。当前时期,发展是第一要务,必须扩大总量,壮大实力。提高经济增长的质量和效益,是适应和引领新常态、促进经济平稳健康发展的内在要求。调速不减势,量增质更优,必须加快开发,推动结构转型升级,为经济发展提供一批重要的增长点。3、城镇与农村并重,不断推进新型城镇化和城乡发展一体化。当前时期,推进新型城镇化,为国家新型城镇化试点提供可复制、可推广经验,既是拓展发展空间的需要,也是转型升级的重要内容。必须加快形成新型城镇
7、化体制机制,提升中心城市首位度,推进城乡发展一体化,形成城镇化发展新模式。4、资源与生态并重,不断提升绿色发展水平。当前时期,区域进入新一轮黄金发展期,面临较多资源瓶颈制约,对优化资源利用结构、提高资源利用效率提出更高要求。良好的生态环境质量既是可持续发展的基础,也是民生幸福的保障。必须坚持经济效益、社会效益与生态效益相统一,更大力度推进资源节约、环境保护和生态建设。5、民生与法治并重,不断加强社会建设和法治建设。发展民生利于社会和谐,加强法治利于社会稳定。必须加强公共服务,建设法治南通,推进科学立法、严格执法、公正司法、全民守法,加快建设法治经济和法治社会,为民生建设提供制度性保障。二、 基
8、本原则和发展目标(一)基本原则创新驱动,塑造优势。坚持创新在化纤工业发展中的核心地位,面向科技前沿、面向消费升级、面向重大需求,完善创新体系,塑造纺织工业发展新动能、新优势。优化结构,开放合作。优化区域布局,加强国际合作,推进数字化转型,依法依规淘汰落后产能和兼并重组,培育龙头企业,促进大中小企业融通发展,巩固提升产业竞争力。绿色发展,循环低碳。坚持节能降碳优先,开展绿色工厂、绿色产品、绿色供应链建设,加强废旧资源综合利用,扩大绿色纤维生产,构建清洁、低碳、循环的绿色制造体系。引领纺织,服务前沿。增加优质产品供给,优化高性能纤维生产应用体系,培育纤维知名品牌,拓展纤维应用领域,从原料端引领纺织
9、价值提升,服务战略性新兴产业发展。(二)发展目标到2025年,规模以上化纤企业工业增加值年均增长5%,化纤产量在全球占比基本稳定。创新能力不断增强,行业研发经费投入强度达到2%,高性能纤维研发制造能力满足国家战略需求。数字化转型取得明显成效,企业经营管理数字化普及率达80%,关键工序数控化率达80%。绿色制造体系不断完善,绿色纤维占比提高到25%以上,生物基化学纤维和可降解纤维材料产量年均增长20%以上,废旧资源综合利用水平和规模进一步发展,行业碳排放强度明显降低。形成一批具备较强竞争力的龙头企业,构建高端化、智能化、绿色化现代产业体系,全面建设化纤强国。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力
10、项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 公司基本情况(一)公司简介公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。展望
11、未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。(二)核心人员介绍1、邱xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。2、薛xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月
12、至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。3、蒋xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、蔡xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。5、
13、邹xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。五、 战略性薪酬管理的基本步骤战略性薪酬管理的基本步骤可概括如下:(1)分析企业内外部环境中的权变因素。战略性薪酬管理的第一步是了解并分析企业薪酬管理的内外部环境,这些环境因素主要包括外部宏观政策环境、产业及市场环境、企业内部环境等。每个企业所面临的薪酬管理环境都不一样,企业只有全面、准确地审视其所面临的内外环境,才能找出最能影响
14、薪酬战略及其管理过程的权变因素。(2)确定驱动组织绩效的关键因素。在分析企业薪酬管理的内外部环境基础上,确定驱动组织绩效的关键因素。一般而言,在确定驱动组织的关键因素时需要考虑的问题主要有:企业的愿景与目标、为实现愿景和目标所选择的竞争战略、为实现竞争战略而选择的企业的核心价值观、组织结构及管理流程、企业所面临的内部和外部威胁和挑战等。(3)明确关键因素对薪酬成本及员工技能、态度和行为的要求。战略性薪酬管理的第三步,是要找出驱动组织绩效的关键因素对薪酬成本和员工技能、态度与行为的具体要求只有确定了这些战略要求,薪酬战略的目标才可以落实,才能明确薪酬管理的工作方向和推导方针。(4)制定薪酬战略以
15、实现上述要求。为了实现企业对薪酬成本和员工技能、态度与行为的要求,企业接下来需要制定一套行之有效的薪酬策略与薪酬政策体系,包括薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬组合政策以及行政管理政策等。(5)执行薪酬战略并重新评价与调整。战略性薪酬管理的最后一步是执行战略,在战略执行过程中不断检查执行效果,并对战略进行重新评价和调整。由于企业的内外部环境是不断变化的,这种变化很可能会影响驱动组织绩效的关键因素的变动,因此,薪酬战略及其管理过程必须能够及时顺应这种变动,以确保企业的薪酬战略与环境之间的适应性。六、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求与传统的薪酬管理实践相比,战略性薪酬管理对企业的人力资源管
16、理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言,他们应当达到以下几点:(1)薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环境的战略,是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时,它就能有效地实现对员工的激励,增强员工对组织目标的承诺和认同感,促使员工帮助组织成功地实现这种经营战略。(2)确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了,向员工传递非常明确的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后之分,只有适合与不适合之分
17、。企业应当根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬制度,而不要盲目追求所谓的国际先进经验。事实上,因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式,然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式,这种做法才是最有效、最实用的。(3)降低事务性活动在薪酬管理中的比重,实现日常薪酬管理的自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中,人们往往把2/3以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上,比如更新职位说明书,分析劳动力市场供求状况,分发、填写、汇总绩效评价表格,收集、分析、汇总薪酬数据等。
18、而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系进行沟通以及战略规划方面所花费的时间及精力可谓少之又少。战略性薪酬管理要求薪酬管理人员降低日常管理活动所占的时间比重,将更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规性管理活动的自动化和系统化,是减少薪酬管理人员日常管理活动比重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力、角色、员工以及市场等的数据整合到同一个计算机系统当中,借助薪酬福利管理软件实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型,对不同员工和职位进行薪酬比较,从而协助管理者做出最优的薪酬决策。(4)积极承担人力资源管理的新角色。在传统的人力资源管理中,企业
19、人力资源管理者,包括薪酬管理者,往往不能迅速地感知到组织内外部环境和经营策略发生的变化,不了解企业经营和业务流程,因而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议,结果只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。七、 薪酬战略的含义(一)薪酬战略的概念薪酬战略作为一种全新的薪酬管理理念,起源于20世纪90年代整体薪酬管理的实践。传统的薪酬管理虽然也可以称为“薪酬战略”,但其目标往往被界定为“吸引、激励和保留员工”.所采取的战略往往是直接支付与市场薪酬水平同样的薪酬。合益(Hay)咨询公司的研究指出,进入21世纪,如何将薪酬管理与组织战略结合起来,通过报酬体系来支撑组织战
20、略,是组织未来在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。美国亚利桑那州立大学教授戈麦斯梅西亚(Gomez-Meja,1988)认为,薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的、关于薪酬决策的选择,这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约,能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势,薪酬方案选择的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。从薪酬的宏观角度来理解,戈麦斯认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境,可以选择的全部支付方式。绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,它主要包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构和薪酬的
21、管理机制。美国康奈尔大学教授乔治.T.米尔科维奇(GcorgcT.Mi:kovich)则指出,薪酬必须支持企业的经营战略,战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择:不同的经营战略决定着不同的薪酬战略,企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合,企业的效率就越高;设计成功的薪酬体系往往是那些可以支持企业经营战略、承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面压力的体系。薪酬战略的最终目标是使组织赢得竞争优势,并持续保持竞争优势。美国著名人力资源管理专家爱德华劳勒教授(EdwardE.Lawler)则认为,薪酬战略就是将薪酬体系与经营战略联系起来,将经营战略具体化为不
22、同的薪酬方案,以一系列薪酬选择,帮助企业赢得并保持竞争优势的阶段性与长远实现的目标与愿景,以及为实现目标而不断调整的方向与手段。综上所述,我们可以把薪酬战略理解为管理者在组织战略目标指导下制定的一系列薪酬选择,通过这些薪酬选择以帮助组织赢得并保持竞争优势。薪酬战略一般可从三个维度来衡量:薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据,岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据;薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重,通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重;薪酬管理制度是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准,包
23、括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。企业战略的核心是实现企业的生存和发展,其基本手段就是资源的合理配置以利于目标的实现,表现为资本运作和价值增值。同样地,薪酬战略的核心也是实现企业的生存和发展,具体体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择,包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容,从而确保员工对薪酬系统的基本看法。薪酬战略有助于配合组织经营战略的实施,促成组织和个人目标的实现。(二)薪酬战略的作用薪酬战略作为企业人力资源战略的主要组成部分,在提升企业核心竞争力、支撑企业发展战略和企业经营战略等方
24、面具有重要作用。薪酬战略的作用主要体现在以下几个方面。(1)薪酬战略体现并传达着企业的文化及其经营理念。薪酬与每一位员工的利益息息相关,不同的薪酬战略会形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬战略源于企业的人力资源战略,人力资源战略又是建立在企业战略的基础之上的,因此,透过薪酬战略可以折射出企业的核心价值观和所关注的员工特点,从而在员工中传递企业的文化及其经营理念。企业应该针对自身的背景、历史、现状和愿景,规划企业的薪酬理念、薪酬导向和薪酬原则,以确保企业的薪酬系统与企业文化及其经营理念相一致,并能够有效地传达并支撑之(2)薪酬战略是企业员工行为习惯的风向标。在人力资源管理的工具中,有正向引导员工行
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