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1、企业竞争分析与管理战略竞争分析和竞争战略无论是在体体育比赛赛还是在在游戏中中,没有有正确的的战略指指导而想想取得胜胜利几乎乎是不可可想象的的。企业业经营也也是一样样,只是是与赢一一场比赛赛或游戏戏不同的的是,企企业制定定战略是是为了赢赢得市场场。战略的重要要意义1反击竞竞争对手手任何一个企企业在市市场中的的每一竞竞争性举举动都很很有可能能会引起起竞争对对手的相相应反击击。因此此,企业业必须制制定战略略来预测测这种反反击并加加以应对对,否则则,企业业就有可可能无法法实现既既定的目目标。【案例】就在几年前前,一家家比利时时石油公公司大幅幅降价,希希望借此此获取大大量市场场份额。但但是,竞竞争对手手
2、们阻止止了该公公司计划划的实施施。竞争争对手纷纷纷提供供更为廉廉价的汽汽油和柴柴油,一一举粉碎碎了该公公司的美美梦。整整个事件件最后引引发了价价格战。1977年年,百事事公司对对它的竞竞争对手手雄踞踞美国市市场的可可口可乐乐公司发发动了一一场正面面进攻。这这次大胆胆的进攻攻被赋予予了一个个非常有有力的名名字:百百事的挑挑战。在在超级市市场的顾顾客被邀邀请品尝尝两杯饮饮料,一一杯是百百事,另另一杯是是可口可可乐,在在并不知知道杯中中饮料具具体品牌牌的情况况下,让让顾客们们比较两两杯饮料料的优劣劣,结果果表明绝绝大多数数的顾客客更喜欢欢百事。百百事的行行动取得得了巨大大成功,在在美国市市场上的的份
3、额迅迅速扩大大。对此此可口可可乐公司司不得不不采取应应对措施施。但是是,该如如何采取取措施呢呢?最初初,可口口可乐公公司采取取的行动动包括推推出一系系列新产产品,例例如营养养可乐。这这些措施施的确帮帮助可口口可乐公公司捍卫卫甚至加加强了在在市场中中的位置置,但是是并不能能从根本本上击退退百事公公司无畏畏的攻势势。最后后,可口口可乐公公司退缩缩了并决决定改变变口味,而而这正是是百事公公司所一一直期盼盼的。那那简直就就是一个个灾难性性的决策策,不仅仅顾客而而且连经经销商都都不接受受新可乐乐,最后后可口可可乐公司司又被迫迫重新推推出原先先的、众众人熟悉悉的传统统可乐。这是一个经经典的案案例,一一家公
4、司司采取了了竞争对对手难以以应对的的行动。不不过,百百事公司司的成功功只是相相对的,即即使百事事和可口口可乐公公司现在在都拥有有了更大大的美国国软饮料料市场的的份额,这这两家公公司的利利润率都都在大幅幅下滑。2有效的的利用资资源对企业而言言,就如如同下国国际象棋棋一样,只只有在对对手下一一步棋之之后,我我们才能能重新评评估自己己原先的的走法。如如果企业业缺乏详详尽周密密的战略略规划,则则易于造造成决策策失误,导导致投资资无法收收回及人人力、物物力等资资源的浪浪费。【案例】柯达公司是是这方面面的一个个典型例例子。在在19776年,柯柯达公司司在胶卷卷市场上上处于垄垄断地位位,但是是有迹象象表明胶
5、胶卷市场场在未来来会停滞滞不前。柯柯达公司司有很多多选择,后后来,该该公司决决定集中中生产一一次成像像相机,不不过,在在一次成成像相机机市场中中拍立得得公司一一直处于于垄断地地位。柯柯达公司司投入了了数百万万美元来来实施自自己的决决策,但但是拍立立得公司司起诉了了进犯者者,宣称称柯达公公司在一一次成像像相机方方面侵犯犯了拍立立得的知知识产权权。法院院判决拍拍立得获获胜,柯柯达公司司在产品品设计、产产品生产产设备以以及前期期宣传方方面投入入的数百百万美元元就这样样打水漂漂了。柯柯达的案案例说明明:如果果缺乏详详尽周密密的战略略规划,公公司就无无法合理理利用一一项决策策所需要要的大量量资源。3保持
6、市市场行为为的连续续性企业需要制制定战略略以保持持市场行行为的连连续性。计计划在市市场中保保持强势势地位的的企业,应应该全面面协调采采取的各各项行动动。二战战期间盟盟军在诺诺曼底登登陆行动动如果缺缺乏联盟盟空军、海海军和步步兵的配配合,就就可能成成为一场场灾难。【案例】斯巴达尔公公司()计计划通过过提升斯斯巴牌矿矿泉水质质量优良良的品牌牌形象,从从而在矿矿泉水市市场中获获得强大大的竞争争优势。出出于以上上考虑,公公司确保保其所制制定的战战略不仅仅能够全全面考虑虑营销组组合的各各个方面面,例如如宣传、适适当包装装以及定定价等,还还能够深深入考虑虑产品生生产方面面的问题题。例如如,一个个表面有有擦
7、痕的的瓶子可可能会损损害产品品的形象象,从而而损害公公司在市市场中的的竞争地地位。另另外,该该公司还还必须确确保其水水资源所所在的地地域不受受污染,如如果比利利时阿登登地区出出现严重重的环境境污染,也也将会使使斯巴水水失去品品质优良良的形象象。而和斯巴达达尔公司司()相相反,其其他一些些矿泉水水生产商商准备以以降低成成本来进进行竞争争。这些些竞争者者则需要要尽可能能地降低低成本,他他们不愿愿投巨资资提升产产品的品品牌,有有的公司司甚至不不用自然然泉水或或者是使使用廉价价的产品品包装。然然而,这这些公司司也需要要制定战战略以确确保其市市场行为为的连续续性。战略的层次次企业的战略略一般可可划分为为
8、两个层层次。第第一层是是公司在在行业中中与对手手竞争所所采取的的竞争战战略。竞竞争战略略需要列列出公司司如何获获取并保保持竞争争优势的的整体方方案。第第二层是是集团战战略,这这个战略略决定了了公司所所从事的的业务范范围以及及公司如如何协调调整体资资源以获获得附加加的竞争争优势。例如,比利利时詹内内瑞利集集团( )需要要为公司司进入的的每一个个行业制制定相应应的竞争争战略。该该集团需需要为金金融服务务领域的的詹内瑞瑞利银行行( )制制定竞争争战略,也也要为非非金融行行业中的的联合矿矿产公司司( )制定定竞争战战略。很很显然詹詹内瑞利利集团需需要一系系列不同同的竞争争战略。而而所有这这些战略略不一
9、定定都由位位于布鲁鲁塞尔的的总部来来制定,各各个子公公司都有有足够的的能力来来制定各各自的竞竞争战略略。不过过,集团团总部的的着眼点点是整个个集团的的战略。集集团应该该明确其其能否在在5、66个甚至至更多的的行业中中获得利利益,以以及通过过何种方方式协调调一个行行业与其其他行业业的优势势来加强强集团在在每个独独立行业业中的竞竞争地位位。获取并保持持竞争优优势一家企业应应该从竞竞争战略略中获取取什么呢呢?一项项优秀的的竞争战战略不仅仅应该帮帮助公司司获取竞竞争优势势,而且且应该明明确公司司如何才才能保持持这种竞竞争优势势。竞争优势及及其衡量量什么是竞争争优势?通过什什么方式式可以衡衡量竞争争优势
10、?简单地地说,竞竞争优势势是企业业在某一一方面或或某些方方面比竞竞争对手手更杰出出的一种种能力,可可以是管管理方面面、资源源方面,也也可以是是经营方方面乃至至小到企企业公关关等方面面。在一一些行业业中,例例如食品品行业,竞竞争优势势与市场场占有份份额有关关,但是是,这并并不是通通用的规规律。本本质上,如如果一家家公司能能够每年年都比竞竞争对手手获得更更好的经经营业绩绩,那么么这家公公司就有有竞争优优势。一一般说来来,经营营业绩通通常是比比市场份份额更好好的一种种衡量公公司竞争争优势的的标准。企业的竞争争优势具具有持续续和传递递效应。如如果一家家公司比比竞争对对手赢利利多,该该公司就就能进行行更
11、多的的投资而而且能够够雇佣更更优秀的的员工,因因为该公公司能够够提供更更高的工工资与更更好的职职业发展展机会。同同样,由由于良好好的财务务状况,该该公司还还可以拥拥有融资资的便利利渠道。因因此竞争争优势能能够产生生许多利利益,这这种利益益反过来来会进一一步加强强公司的的竞争优优势并从从而带来来更多的的利益。简简而言之之,当前前的利益益可以产产生未来来的利益益。如何获取并并保持竞竞争优势势企业如何才才能获取取并保持持竞争优优势呢?作为管管理者,首首先需要要思考所所在公司司怎样才才能获利利更多,而而公司的的竞争对对手却无无法做到到?公司司的竞争争对手需需要多长长时间才才能赶上上本公司司或者超超过本
12、公公司?有有许多战战略可以以帮助本本公司获获得并保保持竞争争优势。为为了找到到公司获获得竞争争优势的的途径,管管理者需需要进行行竞争分分析。【案例】沃尔玛特连连锁集团团主业是是零售各各种非食食品消费费品。沃沃尔玛特特绝对是是建立竞竞争优势势并且保保持竞争争优势的的标准典典范,许许多竞争争对手都都试图模模仿沃尔尔玛特的的战略。但但是在利利润率方方面,他他们却根根本无法法接近萨萨姆沃尔顿顿连锁店店的经营营业绩。在很大程度度上,沃沃尔玛特特的成功功要归功功于严格格的成本本控制。沃沃尔玛特特一般在在较小的的城镇建建立相对对较大的的超市,从从附近的的配送中中心向超超市供货货。通过过这种方方式,沃沃尔玛特
13、特成功地地阻止了了竞争者者的侵入入。竞争争者往往往在经历历了惨败败的教训训后才意意识到在在较小的的城镇中中根本没没有足够够的购买买力支撑撑第二个个类似的的配送体体系。由由于星罗罗棋布的的配送中中心运作作良好,沃沃尔玛特特从而能能够在非非常低的的成本下下经营。任任何潜在在竞争者者从刚开开始就处处于成本本方面的的劣势,除除非竞争争者愿意意同时在在不同的的地方建建立几处处商店。沃沃尔玛特特三分之之一的连连锁店都都没有竞竞争对手手,因此此处于实实际的垄垄断地位位。这是是多么成成功的战战略!危危险仅仅仅来源于于沃尔玛玛特连锁锁店所处处的一些些城镇,如如果这些些城镇突突然出现现迅速增增长的消消费力,从从而
14、由于于市场的的扩大,使使竞争对对手有了了立足之之地。竞争分析的的两个关关键问题题竞争分析需需要解决决两个关关键问题题,即行行业中的的长期获获利机会会是什么么?公司司的竞争争地位是是什么?这两个个关键问问题可以以通过如如图1所所示的基基本框架架予以阐阐明。图1竞争争分析图中横轴是是行业中中的长期期获利机机会以及及关键性性因素,纵纵轴反映映的是公公司以及及竞争对对手的竞竞争地位位的逐步步演化。通通过比较较公司与与竞争对对手的经经营业绩绩可以获获得公司司的竞争争地位。一一般来说说,行业业中的长长期获利利机会由由两个因因素决定定:业务务的预期期增长以以及市场场中的竞竞争激烈烈程度。行业中的长长期获利利
15、机会1业务预预期增长长分析公司的竞争争地位取取决于采采取的竞竞争战略略。为了了制定竞竞争战略略,公司司首先要要分析行行业中业业务的增增长前景景。分析行业业增长率率企业可主要要通过行行业增长长率来判判断业务务的增长长前景。当当然,行行业增长长率并不不一定是是研究行行业发展展的最佳佳方法,快快速增长长的行业业也并不不一定比比慢速成成长的行行业赢利利多。例如半导体体行业表表面上正正在逐步步繁荣,行行业中似似乎有无无穷的机机会,但但是近期期以来,许许多芯片片制造商商甚至实实现不了了正常的的利润率率。另外外一个例例子是生生物技术术行业,这这个行业业有极高高的增长长前景,但但是目前前平均利利润率却却非常低
16、低。出现现这种现现象的原原因非常常简单:高增长长的预期期吸引了了大量公公司进入入市场,结结果,该该行业的的生产力力很快就就过剩,从从而导致致了较低低的利润润率。而而在增长长下降的的行业中中出现的的可能是是一种相相反的情情况:在在20世世纪700年代中中,各方方对纺织织行业的的预期非非常差,以以致于大大多数公公司决定定退出这这个行业业,这为为仍然留留在行业业中的公公司创造造了机会会。有时时,公司司的行为为也类似似于鸭子子:如果果鸭妈妈妈向某一一方向游游去,其其他的所所有鸭子子也会紧紧随其后后。因此此,对公公司而言言拥有对对所处行行业发展展的清晰晰认识是是非常重重要的。分析竞争争对手的的投资情情况
17、通过分析竞竞争对手手的投资资情况,公公司能够够理解他他们对行行业的未未来预期期,如果果竞争对对手大量量投资增增加生产产能力,那那么他们们肯定预预期行业业会增长长。如果果他们投投资重新新设计自自己的产产品,则则表明他他们认为为目前产产品的范范围在将将来会缩缩小。最最后,如如果竞争争对手改改组业务务流程使使其自动动化或者者开始裁裁员,则则表明他他们认为为市场需需求趋于于下降而而且产品品价格将将下降。分析政府府的政策策动向关注政府的的政策动动向也是是判断行行业增长长情况的的一种手手段。例例如,如如果政府府取消其其对酒店店娱乐业业和豪华华车零售售业的税税收减免免优惠政政策,将将会对这这两个行行业带来来
18、严重的的影响。2竞争强强度分析析为了详查竞竞争对手手的来源源,哈佛佛商学院院的迈克克尔波特教教授研究究出一种种分析方方法,通通过这种种方法可可以分析析出竞争争的五个个来源以以及整个个行业的的竞争格格局。内部竞争争(对手手)来自于行业业内的其其他公司司的竞争争被称为为内部竞竞争或者者对手。竞竞争的程程度取决决于以下下几个因因素:首首先是集集中度。如如果只有有少数几几家公司司存在,那那么这个个行业就就是高度度集中行行业。如如果存在在大量公公司,那那么这个个行业集集中度就就比较低低,该行行业居分分散型。在在高度集集中的市市场中赢赢利机会会通常高高于分散散的市场场,因为为分散市市场中的的价格竞竞争非常
19、常激烈。其其次,决决定竞争争强度的的第二个个因素是是每一位位竞争公公司所建建立的忠忠诚顾客客的范围围。一些些顾客对对特定品品牌的产产品有极极强的偏偏爱。例例如,他他们从不不试图尝尝试一下下别的品品牌的啤啤酒。此此类较高高的品牌牌忠诚度度减少了了竞争。事事实上,在在行业产产品中也也存在着着品牌忠忠诚。另另外,行行业内过过度的生生产能力力也能引引发竞争争。购买者权权力顾客带来的的降价的的压力导导致的竞竞争被称称为购买买者权力力。在大大型零售售行业出出现的高高度集中中现象将将许多食食品生产产商逼到到了死角角。现在在是销售售商而非非供应商商决定着着产品的的价格。有有时生产产公司通通过渗透透进入流流通领
20、域域来降低低购买方方的权力力。供应商与购买者权权力相反反的情况况也时有有发生。如如果一位位顾客购购买一台台电脑,通通常他会会依赖这这家电脑脑供应商商来购买买软件、配配件以及及任何未未来所衍衍生出来来的设备备。事实实上,顾顾客可以以通过影影响公司司的销售售来影响响一家公公司的利利润,而而供应商商则影响响该公司司的成本本。强大大的供应应商能决决定原材材料、设设备和机机器的成成本。这这种情况况的一个个绝佳例例子是钻钻石业,该该行业中中德彼尔尔和瓦瑞瑞夫(、)公公司处于于垄断地地位。进入者市场的新进进入者可可以给竞竞争带来来根本性性的影响响,在一一些行业业周围,都都有大量量潜在进进入者,这这样的情情况
21、不胜胜枚举。例例如,在在欧洲的的日本汽汽车和彩彩电,在在比利时时市场中中的爱尔尔兰矿泉泉水、与与邮政竞竞争的快快递公司司、在全全世界设设立分支支机构的的外国银银行等。新新进入者者不一定定全来自自于国外外,即使使在国内内市场中中,也存存在着大大量试图图进入某某一市场场的新兴兴公司。替代品竞争也来自自于替代代性产品品,这经经常是技技术革命命所带来来的直接接后果。例例如,现现在快递递服务可可以和电电报竞争争。不久久以后,长长途特快快列车将将和短途途飞机展展开竞争争。书籍籍将面临临电视和和视频影影碟的挑挑战,轮轮船的经经营者也也知道海海峡隧道道很快就就会成为为轮船跨跨越海峡峡的替代代方式。在在面临此此
22、类竞争争时公司司应该采采取什么么措施?除了进进行多元元化经营营和推出出替代性性产品,企企业很少少有别的的选择。公司的竞争争地位企业竞争地地位是由由其在行行业中的的相对赢赢利能力力而决定定的。一一家公司司的竞争争地位取取决于它它的战略略,如果果公司真真正理解解市场的的发展过过程以及及行业的的竞争格格局,再再加上公公司所采采取的竞竞争战略略难以被被竞争对对手模仿仿,那么么这家公公司就真真正获得得了强大大的竞争争地位。因因此,公公司一项项重要的的工作就就是认真真分析市市场中不不同竞争争者的战战略,这这项工作作可以通通过观察察竞争者者的不同同特征而而成功完完成。公公司要特特别注意意竞争者者之间的的差异
23、并并且尽量量分析这这些差异异如何影影响竞争争者在市市场中的的竞争地地位。1明确与与竞争地地位有关关的问题题通过研究下下列问题题可以发发现一些些重要的的战略性性要素。公公司的产产品市场场范围有有多大?产品差差异和分分销渠道道方面的的差异是是什么?产品质质量方面面的特性性是什么么?竞争争对产品品成本、纵纵向整合合、多元元化、财财务与股股权结构构、管理理层和组组织等方方面的影影响是什什么?公公司应该该认真研研究每一一项战略略特点以以及它们们如何对对竞争对对手的竞竞争地位位产生影影响。2明确竞竞争对手手的竞争争战略在市场竞争争中,一一家公司司的关键键工作是是知道哪哪些竞争争者与本本公司采采取同样样战略
24、而而哪些竞竞争者采采取另外外的战略略。这样样做的原原因有三三个:使使公司将将重点放放在直接接竞争对对手身上上;帮助助公司评评估竞争争对手将将采取的的战略性性行动;使公司司发现最最有可能能在未来来的市场场中获胜胜的竞争争者。制定竞争战战略当公司知道道影响行行业赢利利性的重重要因素素以及了了解竞争争对手的的竞争地地位以后后,公司司就应该该着手制制定自己己的竞争争战略。对对于准备备制定新新战略或或者评估估现有战战略的工工作而言言,竞争争分析极极其重要要。当然然,事实实上不可可能精确确地指出出一项战战略正好好适合于于某一家家特定公公司。通用的战略略选择方方案如果一家公公司提前前公开宣宣布它的的战略规规
25、划,那那么这项项战略就就失去了了所有的的价值,因因此,本本书所能能做到的的只是介介绍通用用的战略略选择方方案。1能动地地减少行行业中的的竞争为能动地减减少行业业中的竞竞争,一一种方式式是公司司通过收收购提高高行业集集中度,或或者通过过与其竞竞争对手手建立战战略联盟盟来提高高行业的的集中度度;另一一种减少少竞争的的方式是是阻止新新进入者者进入该该行业。对对日本汽汽车的进进口限制制就是一一个典型型的例子子。有时时,公司司也试图图通过签签订卡塔塔尔协定定来减少少竞争。以上减少竞竞争的战战略当然然比较吸吸引人,但但是它们们都属于于防御性性行为,而而且长此此以往会会在根本本上损害害公司的的竞争能能力。较
26、较佳的战战略是提提高公司司的竞争争地位。提提高公司司的竞争争地位有有两种方方式,公公司可以以通过提提供比新新竞争对对手更优优秀的产产品和服服务来获获得更高高的利润润,要实实现这个个目标,或或者是提提高产品品或服务务的质量量,或者者比竞争争者更大大幅度地地削减成成本。2差异化化战略一家公司若若想以更更高的价价格销售售自己的的产品,就就必须让让顾客心心甘情愿愿地支付付更多的的金钱。顾顾客愿意意接受更更高定价价的原因因有许多多:产品品或者服服务是惟惟一的或或者是独独有的;产品可可能拥有有特殊的的品质或或者非常常耐用;或者产产品拥有有一个强强势品牌牌,此时时公司应应当采取取差异化化的战略略。公司司采取
27、差差异化战战略需要要考虑以以下几个个问题:可能耗资资巨大实施差异化化战略可可能耗资资巨大。如如派瑞尔尔如果没没有强大大的广告告宣传行行动,就就绝不会会拥有名名牌产品品;贝卡卡特()轮胎胎需要在在生产过过程中经经过特殊殊的处理理,才拥拥有优良良的品质质;而梅梅赛迪斯斯奔驰公公司投入入巨资进进行技术术研究来来生产高高品质的的轿车。市场是否否有对昂昂贵商品品足够的的需求公司要考虑虑市场是是否有对对昂贵商商品足够够的需求求,额外外的成本本能否被被较高的的利润所所抵消,以以及这种种策略对对自己市市场份额额的影响响。例如如,一家家公司推推出一种种比竞争争对手昂昂贵的产产品,这这样,没没有人知知道额外外的成
28、本本能否通通过扩大大的市场场份额而而抵消,只只有在较较大的市市场份额额导致单单位成本本较低的的情况下下,这种种名牌战战略才会会奏效。迪迪斯尼娱娱乐主题题公司就就是一个个成功的的实例。必须考虑虑竞争对对手的情情况许多著名品品牌例如如卡蒂尔尔、劳考考斯蒂和和古奇等等经常受受到冒牌牌货的侵侵扰,因因此,仅仅是将品品质优良良的产品品推向市市场还是是不够的的,公司司还必须须研究竞竞争对手手能否模模仿自己己的战略略。3削减价价格除上述两种种战略方方案外,企企业也可可以通过过削减价价格来达达到获得得竞争地地位的目目的。要要达到这这种结果果可以采采取多种种方式:例如大大规模生生产、扩扩大产品品销售范范围、产产
29、品分类类、产品品生产自自动化、生生产简化化以及流流程合理理化或者者将产品品生产基基地建在在人工成成本低的的地方等等等。不不过,削削减成本本并不能能自动地地使公司司拥有持持久的竞竞争优势势,只有有在竞争争对手无无法同样样削减成成本的情情况下,公公司才会会自动获获得竞争争优势。例例如,竞竞争对手手遇到贸贸易联盟盟的阻碍碍无法将将生产基基地转移移到低工工资水平平的地区区。唐尼尼()公公司就是是因为无无法通过过转移生生产来降降低成本本,在网网球拍市市场中失失去了竞竞争地位位。对企业而言言,一个个正确的的战略只只是成功功的一半半,最终终能否成成功还直直接取决决于战略略的实施施情况。在在战略实实施过程程中
30、,管管理者要要明确公公司的不不同部门门对实现现竞争战战略所作作的贡献献,并确确保公司司的每个个部门都都要为实实现这一一战略做做出相应应的工作作。例如如,一项项名牌的的产生并并不仅仅仅是市场场营销人人员独自自创造的的,产品品设计人人员以及及产品生生产人员员也应做做出应有有的贡献献。制定成功竞竞争战略略的四项项根本原原则1将公司司的竞争争战略及及实现方方式提炼炼为一句句话要制定成功功的竞争争战略,第第一项根根本原则则是将公公司竞争争战略的的精髓提提炼成一一句话,并并且将公公司实现现竞争优优势的方方式清晰晰地表现现出来。例例如:不不要说“我们要要成为欧欧洲最大大的金融融服务公公司”。而应应该这样样说
31、,“我们的的目标是是通过规规模扩张张,实现现低成本本经营并并且为客客户提供供便利的的服务渠渠道。”第一句句话只是是一个口口号,而而第二句句话则阐阐明了公公司将如如何获得得竞争优优势。不不要说“我们公公司的战战略是实实现255%的利利润周转转率。”而应该该这样说说,“我们公公司计划划设计生生产客户户愿意购购买的高高档贵重重产品,但但不会相相应增加加生产成成本。”2避免“比利时时阿登高高地周末末”综合症症第二项根本本原则是是避免“比利时时阿登高高地周末末”综合症症。公司司管理层层每年一一次聚集集到一个个僻静地地方共同同思考公公司的未未来和战战略,这这种传统统做法对对确保公公司竞争争优势而而言是远远
32、远不够够的。其其实,这这是一种种危险的的工作方方式,因因为有可可能每日日或每周周的日常常经营决决策同一一年一度度的战略略决策之之间形成成巨大的的差距。这这使公司司战略的的实际执执行变得得非常困困难。3由公司司的一线线业务经经理负责责公司战战略第三项根本本原则是是应该由由公司一一线经理理、业务务经理而而非行政政经理来来负责公公司的战战略。然然而,经经常看到到许多公公司让行行政管理理部门中中远离实实际业务务的人士士来负责责制定战战略。这这种做法法的缺点点大于优优点;在在众多的的管理者者当中必必定有人人负责思思考公司司的战略略,可是是最终是是谁来确确保战略略得以执执行与实实施呢?基于这这个原因因,应
33、该该让生产产线的经经理人员员来参与与公司战战略的制制定。同同样,将将公司竞竞争战略略仅仅交交由营销销经理来来负责也也是一种种错误的的做法,毕毕竟,竞竞争战略略是整个个公司的的重要大大事。4让公司司每位经经理密切切关注特特定的某某一竞争争对手第四项根本本原则是是让公司司每位经经理密切切关注特特定的某某一竞争争对手。经经验表明明公司常常常有能能力制定定一项战战略,但但是却忘忘记预测测竞争对对手对该该项战略略的应对对措施。对对此,一一种补救救方法是是每年检检查一次次战略制制定工作作,跟踪踪分析竞竞争对手手,察看看其应对对措施及及其战略略。这种种角色扮扮演方法法非常有有用。欧洲19992年巨巨变对公公
34、司竞争争的影响响背景介绍欧洲19992年巨巨变将会会对公司司的竞争争战略产产生什么么影响?为了评评估相应应的影响响,首先先要了解解19992年前前后欧洲洲发生的的各种各各样的变变化。在19922年一月月份,欧欧盟委员员会计划划实施三三项主要要变革,欧欧盟委员员会122个成员员国的边边界线将将被取消消,阻碍碍产品和和服务流流通的国国家规定定将失效效。例如如,家用用电器的的安全规规则要形形成统一一的标准准,公共共采购方方面要解解除限制制。大家家都在拭拭目以待待,到达达目标期期限时这这项宏伟伟的计划划能否全全面执行行、实施施。欧盟盟内部边边界线的的废除将将带来财财政上的的趋同,这这必然会会引起来来自
35、欧盟盟成员政政府内部部的重重重阻力。尽管如此,如如果一家家公司认认为以后后几年欧欧洲不会会发生任任何变化化,就显显得太不不明智了了。19992年年欧洲改改革的直直接结果果就是欧欧洲范围围内贸易易成本会会降低。如如商品运运输成本本,因为为在边界界不会再再有时间间上的迟迟延,包包括另外外一些行行政性规规定也都都受到了了限制。但但是,欧欧洲一体体化对于于公司整整体成本本的影响响将不会会非常大大。只有有对于那那些几乎乎不需要要调整就就可以在在整个欧欧洲市场场销售的的产品或或者服务务而言,成成本才会会相应降降低。对竞争强度度的影响响1992年年巨变使使公司能能够进入入一个大大欧洲市市场,整整个欧洲洲的从
36、事事商业的的公司都都能享受受到这一一有利变变化。根根本性的的结果会会是逐步步激烈的的竞争,因因为各种种公司将将在对方方的市场场中开展展更多的的业务。因因此,有有必要研研究统一一的欧洲洲市场对对一家公公司竞争争战略的的影响,仔仔细研究究其竞争争中的变变动因素素,公司司经理可可以真正正了解竞竞争对手手将会受受到什么么样的影影响。当当然,119922年欧洲洲变革对对不同行行业的影影响也不不同。1购买者者权力1992年年欧洲变变革会为为顾客、消消费者带带来更大大的购买买权力。毕毕竟,消消费者可可以买到到欧洲市市场中不不同制造造商提供供的商品品,而且且这样的的变化会会给那些些在各个个不同欧欧洲国家家设立
37、销销售组织织的公司司带来许许多困难难。法国国消费者者过去习习惯购买买法国零零售公司司的商品品,19992年年后将能能够从同同一公司司的意大大利或者者德国分分支机构构购买该该产品了了。结果果,欧洲洲市场中中现有的的巨大价价格差异异将迅速速消失。2内部竞竞争(对对手)1992年年公司对对生产流流程要进进行合理理化改造造。有的的生产工工厂将会会消失,有有的则会会扩大。如如果一家家公司原原先总是是为某些些顾客提提供特定定的产品品,在119922年以后后就会失失去几位位顾客。行行业中的的竞争将将会加剧剧,至少少在开始始的时期期是这样样。每一一家公司司都试图图将他们们的工厂厂进行扩扩张来获获取以前前在分割
38、割的欧洲洲市场所所无法实实现的规规模优势势。如果果所有的的竞争者者都同时时进行扩扩张,那那么竞争争将变得得异常激激烈,这这也从另另一方面面解释了了目前欧欧洲大量量存在的的公司收收购和兼兼并现象象的原因因。但是从长期期来看,持持续增加加的行业业集中度度将对竞竞争起到到一定的的削减作作用。欧欧盟委员员会非常常关注公公司之间间竞争的的锐减,担担心将来来只有几几家大型型竞争者者瓜分整整个市场场。欧盟盟委员会会正积极极与权力力的高度度集中进进行斗争争来避免免垄断寡寡头们占占据市场场。3供应商商1992年年以后,供供应商将将同样获获得更大大的力量量,因为为他们不不必再将将自己的的顾客局局限于当当地购买买者
39、了。这这意味着着一家公公司应该该考虑这这样的可可能性:公司业业务重组组将会使使一些传传统供应应商关闭闭或者重重新换位位。4进入者者新的市场进进入者将将会面临临什么情情况呢?对于那那些来自自欧盟之之外的公公司,他他们的前前途变得得不明确确。位于于欧洲社社会之外外的大量量公司比比较担心心坚固的的欧洲城城堡会将将它们拒拒之门外外。瑞典典、芬兰兰、美国国和日本本的公司司已经购购买或者者建立欧欧洲分公公司以成成为欧洲洲社会中中的一员员。日本本汽车制制造商尼尼桑公司司,在英英国建立立了汽车车装配线线就是一一个很好好的例子子。5替代品品竞争也来自自于替代代性产品品,这经经常是技技术革命命所带来来的直接接后果
40、。由由于统一一的欧洲洲内部市市场公司司为了保保持自身身的竞争争力,各各公司竞竞相推出出替代品品,新产产品设计计将变得得更有效效率,从从而加快快新产品品上市的的速度。对竞争战略略的影响响1992年年的变革革将对竞竞争战略略产生什什么样的的影响?公司应应该考虑虑三个问问题:一一是公司司应该如如何在特特定的欧欧洲市场场中竞争争?二是是公司应应该怎样样才能最最有效地地利用现现有的生生产设施施?三是是公司应应该在什什么地方方生产产产品?1如何在在特定的的欧洲市市场中竞竞争在这个市场场上,影影响竞争争的因素素主要有有两个,第第一种是是当地竞竞争者的的力量,第第二种是是国外向向当地市市场提供供产品或或服务的
41、的成本,如如图2所所示。图2 如何在在特定的的欧洲市市场中竞竞争首先看一下下19992年以以前的情情况,以以此来探探讨以后后可能发发生的情情况。如如果当地地市场竞竞争较弱弱,或者者由于官官僚制度度的弊病病导致从从国外的的供货成成本较高高,而当当地市场场足够大大的时候候,公司司应该在在当地成成立子公公司。另另一种可可能性是是与一家家当地公公司结成成联盟,特特别是与与一家强强大公司司结成联联盟。如如果没有有合适的的当地合合作伙伴伴,那么么公司最最好放弃弃这个市市场。1992年年以后,由由于进入入成本大大幅降低低,从国国外供应应本地市市场会变变得越来来越容易易。如果果当地市市场竞争争依然很很弱,那那
42、么公司司最好直直接向该该市场出出口产品品并且关关闭当地地的子公公司。尤尤其当公公司在其其他国家家有闲置置的生产产能力时时,这项项决定就就有着特特殊的意意义。在19922年以后后可能出出现的另另一件事事就是一一些国家家中产生生许多新新的市场场机会,即即使有很很强大的的本地竞竞争也阻阻碍不了了这种趋趋势。或或许这是是对那些些19992年前前无法在在这些地地区销售售的特殊殊商品的的开放机机会,换换句话说说,是实实施产品品差异战战略的机机会。2如何最最有效地地利用现现有生产产设施要最有效地地利用现现有生产产设施,企企业应当当考虑两两种影响响因素:第一种种是生产产的规模模优势,第第二种是是公司现现有生产
43、产中心所所能覆盖盖的市场场范围,如如图3所所示。图3如何何最有效效地利用用现有生生产设施施详细分析119922年前后后的区别别,满负负荷经营营的生产产工厂已已经不可可能通过过扩大生生产能力力降低成成本,于于是只好好非常依依赖当地地市场。119922年变革革将不会会对这类类生产公公司产生生多少影影响,即即使他们们所处的的市场有有所增长长。但是是,也有有一些例例外,如如果一家家公司成成功地在在整个欧欧洲建立立了知名名品牌,那那么就可可以在整整个欧洲洲购买或或者建立立较小的的生产中中心。这这是一项项明智的的决策,因因为它会会减少异异常激烈烈竞争的的危险。由由于市场场被人为为的限制制,就像像过去的的欧
44、洲,存存在未利利用的生生产设施施或者未未开发的的规模优优势的地地方,所所面临的的情形就就完全不不同了。3应该在在何地生生产产品品1992年年市场的的扩大将将会使有有能力扩扩大规模模优势和和生产能能力的公公司之间间展开一一场商业业战争。有有些公司司需要经经历从当当地市场场的垄断断者到国国际市场场中的竞竞争者的的残酷的的转型,这这将迫使使他们更更加理性性化并进进行组织织结构重重组。这这个方案案需要考考虑两项项重要的的因素:一是公公司在欧欧洲的竞竞争地位位;二是是对于不不同生产产行业的的地域优优势。这这些因素素可以帮帮助公司司,例如如一家荷荷兰公司司,考虑虑在统一一的欧洲洲市场中中安排最最佳生产产基
45、地的的地域。公公司将面面临四种种可能性性,如图图4所示示:图4 生生产地决决策如果这家荷荷兰公司司的产品品在欧洲洲拥有较较强的竞竞争地位位,如果果荷兰是是该产品品的最佳佳生产地地,那么么荷兰将将成为这这家荷兰兰公司向向整个欧欧洲市场场出口产产品的理理想生产产基地;如果这这家荷兰兰公司在在国际市市场中的的竞争力力比较弱弱,那么么荷兰将将成为其其他外国国公司向向整个欧欧洲市场场供应产产品的理理想出口口平台;如果这这家荷兰兰公司的的产品质质量很好好,但是是生产成成本非常常高,那那么这家家公司将将会在欧欧洲寻找找一个生生产成本本较低的的地方,例例如西班班牙或者者葡萄牙牙;如果果该公司司在欧洲洲市场中中
46、的竞争争地位非非常小,上上述的举举措就没没有多大大作用,在在这种情情况下,该该公司最最好是关关掉其高高成本的的生产工工厂。战略性决策策在19922年欧洲洲变革来来临之际际,一家家公司必必须采取取许多重重要的战战略性决决策。现现在来总总结一下下公司所所需做出出的两个个最重要要的战略略决策:1定价对大多数公公司而言言,在不不同的市市场采取取不同的的定价将将会越来来越困难难。一家家公司的的国际销销售渠道道将需要要进行调调整,在在不同的的市场之之间需要要更多的的协调工工作。2规模经经济在规模经济济可能出出现的任任何地方方,如果果想要第第一个实实现这种种以成本本为基础础的优势势,公司司之间将将产生一一场
47、残酷酷的战争争。这会会导致公公司收购购与兼并并的发生生。在公公司决定定进行收收购时,要要特别注注意这个个时候收收购价格格可能会会太高了了。实际际上,这这正是一一些公司司股东想想要在119922年得到到的利益益。由于单一的的欧洲市市场,一一家公司司可以从从其研发发方面获获得较高高的收益益率。为为特定市市场提供供特定商商品的公公司可能能获得竞竞争地位位的提升升。与欧欧洲其他他国家的的公司进进行合作作或者联联盟,可可以有效效地帮助助一些公公司进一一步渗透透进入欧欧洲市场场。【本讲小结结】制定一个适适合企业业实际的的战略,往往往是企企业赢得得市场竞竞争的重重要前提提。企业业的战略略可分为为两个层层次,一一是竞争争战略,二二是企业业的集团团战略。对对企业而而言,如如何才能能从市场场竞争中中胜出,并并获得竞竞争优势势与其竞竞争战略略有着密密切的联联系。企企业在制制定竞争争战略时时,应当当充分考考虑其所所处行业业的发展展趋势和和当前乃乃至以后后竞争形形势,充充分了解解竞争的的强度和和自身的的竞争地地位,做做到知己己知彼。在在此基础础上,适适时地采采取诸如如战略联联盟、差差异化、降降价等策策略和手手段,有有效地排排挤对手手,从而而在竞争争中胜出出。
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