混合动力汽车公司工程项目与组织管理规划.docx
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1、混合动力汽车公司工程项目与组织管理规划目录第一章 行业背景分析4第二章 工程项目的管理模式6一、 工程项目业主方管理模式6二、 工程项目承发包管理模式14第三章 工程项目的概念、特征及其分类19一、 工程项目的特征19二、 工程项目的分类21第四章 项目管理组织结构的确定24一、 工程项目管理组织的建立步骤24二、 工程项目管理组织设计的依据与原则26第五章 项目管理组织结构的基本形式32一、 矩阵式32二、 职能式34第六章 工程项目货物招标投标38一、 货物招标应遵循的原则38二、 货物招标的特别规定38第七章 工程项目招标投标管理概述45一、 工程项目招标范围和规模标准45二、 招标事项
2、的审批和核准49第八章 工程项目合同管理概述51一、 工程项目合同的特点51二、 工程项目合同体系52第九章 工程项目施工合同管理57一、 施工合同订立57二、 施工合同履行64第十章 工程项目进度控制97一、 项目进度控制方法97二、 项目进度控制的依据107第十一章 工程项目工作资源估算与工作时间估算109一、 工作时间估算109二、 工作资源估算115第十二章 工程项目招标阶段的投资控制122一、 工程量清单编制122二、 招标控制价的编制139第十三章 工程项目设计阶段投资控制144一、 施工图预算的编制与审查144二、 设计概算的编制与审查157第十四章 工程项目前期阶段的质量管理1
3、72一、 工程项目前期阶段质量管理的方法172二、 前期阶段质量管理的依据和标准173第十五章 工程项目实施阶段的质量管理178一、 实施阶段质量管理的程序和依据178二、 质量保修期管理的工作内容179第十六章 职业健康安全与环境管理体系182一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤182二、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点185第十七章 工程项目健康、安全与环境管理概述191一、 工程项目健康、安全与环境管理的含义191二、 工程项目职业健康安全管理相关规定193第一章 行业背景分析混合动力汽车是指车辆驱动系统由两个或多个能同时运转的单个驱动系统联合组成的车辆,车辆的行驶功率依
4、据实际的车辆行驶状态由单个驱动系统单独或共同提供。2020年12月31日,财政部、工信部等四部委联合下发关于进一步完善新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知,正式发布2021年新能源汽车国家补贴政策。中国混合动力车产量呈上升走势,2020年中国混合动力车产量为50.92万辆,同比增长22.1%;中国混合动力车销量为49.91万辆,同比增长16.8%。其中2020年中国混合动力车型销量中,欧系混合动力车销量占比21.9%;日系混合动力车型销量占比50.4%;自主混合动力车销量占比25.7%。目前,中国混合动力乘用车进口数量较多,其中2020年中国混合动力乘用车进口数量为119059辆,同比增长12
5、.7%;混合动力乘用车出口数量为26461辆,同比增长108.4%。据中国海关数据,2020年中国混合动力乘用车进口金额为3548679万元,同比增长21.6%;混合动力乘用车出口金额为717406万元,同比增长81.5%。其中2020年中国非插电式混合动力乘用车进口数量为107585辆,进口金额为2879224万元;插电式混合动力乘用车进口数量为11474辆,进口金额为669455万元。中国海关数据显示,2020年中国非插电式混合动力乘用车出口数量为1698辆,同比增长1047.3%;插电式混合动力乘用车出口数量为24681辆,同比增长99%;混合动力客车出口数量为82辆,同比下降45.3%
6、。2020年中国非插电式混合动力乘用车出口金额为34782万元,同比增长119.7%;插电式混合动力乘用车出口金额为676712万元,同比增长86%;混合动力客车出口金额为5912万元,同比下降62%。第二章 工程项目的管理模式一、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者,因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度,业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一)业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,在项目策划及实施过程中,也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进
7、行部分管理,但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制,可以随时采取措施以保障业主利益的最大化,但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点,对于缺少连续性项目的业主而言,不利于管理经验的积累等。(二)业主委托管理模式近年来,由于社会分工体系的进一步深化,以及工程项目技术含量的不断增大,工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切,委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理(Project Management,PM>服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干
8、阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,可为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目的准备和实施阶段,可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调,即代行发包人(业主)的管理职责。一般情况下,从项目建设一开始就对项目全过程进行管理,可以充分
9、发挥项目管理企业经理的专业经验和优势,做到专业的人做专业的事,且管理思路前后统一,确保项目目标的一致性和有效持续;当业主同时开发多个项目时,可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷,有效避免失误和损失;业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更,通过专业的项目管理人员与设计单位沟通,可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题,例如,对于没有合约管理经验的业主在签署合同时,往往对项目管理企业的职责不易明确,管理过程中出现问题难以追究责任。因而,目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目,特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包(Project Managemen tCo
10、ntracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商,作为业主代表或业主的延伸,对项目全过程进行集成化管理。该模式下,PMC承包商须与业主签订合同,并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作,对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同,但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备,业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容,也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式,并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托,代表业主对原有的项目前
11、期工作和项目实施进行管理、监督和指导,是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段,有利于减少设计变更;业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利,可以提早开工,可采用快速路径法施工,缩短项目工期。其缺点是,由于业主与施工承包商没有合同关系,控制施工难度较大;业主对工程费用也不能直接控制,存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式,与设计图纸全部完成
12、之后才进行招标的传统的连续建设模式不同,其特点是:由业主委托的CM方式项目负责人(以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时,要考虑到控制项目的总投资,在主体设计方案确定后,完成一部分工程的设计,即对这一部分工程进行招标,发包给一家承包商施工,由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期,整个工程可以提前投产,节约投资,减少投资风险,较早地取得收益;CM单位或CM经理早期即介入设计管理,因而设计者可听取CM经理的建议,预先考虑施工因素,以改进设计的可施工性,还可运用价
13、值工程改进设计,以节省投资;可以先进行分项设计,分项竞争性招标,并及时施工,因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高,因而要做好分析比较,研究项目分项的多少,充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时,CM经理作为业主的代理,按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费,一般采用固定酬金加管理费(成本补偿合同)。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下,业主可自由选定建筑师/工程师进行设计;在招标前可确定完整的工作范围和项目原则;也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前,投入较大;索赔与变更的费用可能较高,业主方投资风险很大;由于分阶段招标
14、,CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型CM模式对于风险型CM模式来说,CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问,在施工阶段担任总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP)以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP,由CM经理的公司赔偿;如果低于GMP,节约的投资归业主,但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.5.“代建制”模式1993年开始,针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位三方之间存在的利益矛盾冲突,以
15、及由此导致的投资质量效益不佳、过程无法有效控制等问题,我国部分省市通过采用招标或直接委托等方式,将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司,由这些公司代替业主对项目实施管理,并在改革中不断对这种方法加以完善,逐步发展成为现在的项目代建制度。国务院关于投资体制改革的决定(国发2004号)指出:对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。“代建制”是指投资方通过规定的程序,委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,代理投资人或建设单位组织
16、和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外,还包括项目策划,报批,办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续,采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前,“代建制”的运作模式主要有两种:(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”,与“代建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的职能,依据国家有关法律、法规,办理有关审批手续,自主选择工程服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建成后协助委托人组织项目的验收。(2)以常设性事业单位为主,实行相对集中的专业化
17、管理。即成立政府投资项目建设管理机构,全权负责公益性项目的建设实施,建成后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法,成立工务局,作为负责政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构,代表政府行使项目业主职能。从工程项目的代建范围来划分,“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。(1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书,面向社会招标选择代建单位,由代建单位根据批准的项目建议书,从项目的可研报告开始介入,负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。(2)两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。1)前期代建。由投资
18、人直接委托或招标选择前期代理单位,根据批准的项目建议书,协助编制可行性研究报告,完成项目报批手续,通过招标落实设计单位,办理并取得规划许可证和土地使用证,协助完成土地使用拆迁工作,以及初步设计概算的批复等代建管理工作。2)实施期工程代建。根据批准的初步设计概算,对施工图设计、授权代建人办理开工申请报告,办理并取得施工许可证,通过招标选择施工单位、监理单位等,组织管理协调工程的施工建设实施,履行工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。负责组织签署保修合同,以确保工程项目在保修期内的正常使用。依据基本建设项目建设成本管理规定(财建2016504号),政府设立(或授权)、政府招标产生的代
19、建制项目,代建管理费由同级财政部门根据代建内容和要求,按照不高于项目建设管理费标准核定,计入项目建设成本。对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术、新工艺等的项目,代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的,应按照有关权限进行审核批准与备案。代建管理费核定和支付应当与工程进度、建设质量结合,与代建内容、代建绩效挂钩,实行奖优罚劣。同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批准概算总投资范围3个条件的,可以支付代建单位利润或奖励资金,代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%,需使用财政资金支付的,应当事前报同级财政部门审核批准;未完成代建任务的,应当扣减代建管理费。6.
20、设计管理核式设计管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。设计管理模式可以通过两种形式实施。业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同,由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主,可对总承包商或分包商采用阶段发包方式,从而加快工程进度。设计一管理公司的设计能力相对较强,能充分发挥其在设计方面的长项;但施工管理能力较差,因此无法有效管理施工承包商。二、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度,可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式
21、传统的发包模式即是DBB(设计招标建造)模式,将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来,先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作,待项目立项后再进行设计,设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同,由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派,或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联
22、系,负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言,该模式的优缺点如下:(1)优点:1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序熟悉;2)业主可自由选择设计人员,便于控制设计要求,施工阶段也比较容易掌控设计变更;3)可自由选择监理、人员监理工程;4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”),有利于合同管理和风险管理。(2)缺点:1)项目设计招投标建造的周期较长,监理工程师对项目的工期不易控制;2)管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高;3)对工程总投资不易控制,特别在设计过程
23、中对“可施工性”考虑不够时,容易产生变更,从而引起较多的索赔;4)出现质量事故时,设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造)模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,以及大多数材料和工程设备的采购,但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同,但允许价格调整,也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理,管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同,承包商承担了大部分责任和风险,常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责,减少了索赔;施工经验
24、能够融入设计过程中,有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择,对最终设计和细节的控制能力降低,总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙)模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,使业主获得一个现成的工程,由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会(FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上,出版了设计采购施工/交钥匙工
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