全地形车项目整体管理方案.docx
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1、泓域/全地形车项目整体管理方案全地形车项目整体管理方案目录一、 产业环境分析3二、 必要性分析5三、 有效的和成功的管理者5四、 管理的目标9五、 项目的组织结构11六、 组织内部的管理活动和管理结构15七、 项目整体管理概述17八、 指导与管理项目执行19九、 公司简介23公司合并资产负债表主要数据24公司合并利润表主要数据24十、 项目实施进度计划25项目实施进度计划一览表25十一、 投资估算及资金筹措27建设投资估算表29建设期利息估算表29流动资金估算表31总投资及构成一览表32项目投资计划与资金筹措一览表33十二、 经济效益评价34营业收入、税金及附加和增值税估算表35综合总成本费用
2、估算表36利润及利润分配表38项目投资现金流量表40借款还本付息计划表43一、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展,提高发展质量和效益,发展平衡性、包容性和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017年,全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番;到2020年,全区地区生产总值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社
3、保、住房等公共服务体系更加健全,初步实现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高,参与感、获得感、幸福感显著增强。钼铁是钼与铁的合金,一般含钼50-60%,主要用途是在炼钢中用作合金添加剂。添加钼可以均匀钢的细晶组织,提高钢的淬透性与热强性,防止回火脆性,可广泛应用于不锈钢、结构钢、工具钢、耐热钢、轴承钢等钢种生产中。随着我国经济持续发展,我国制造业、高科技产业、海洋工程、环保工程规模不断扩大,对各种优质钢材的需求不断上升,带动我国钼铁需求持续上涨。钼是钼铁生产所需的重要原料,我国钼资源丰富,在全国多个地区均有分布,其中,河南栾川、陕西金堆城、吉林大黑山、河南汝阳东
4、沟是我国钼资源集中分布地。在国内外需求快速增长的拉动下,我国钼矿开采量不断增多,成为全球最大的金属钼生产国。但由于过度消耗,我国钼资源储量快速下降,品味不断降低,资源危机问题日益严重。钼被全球各国视为战略性金属,我国钼资源保护的重要性凸显,国家相关政策不断出台,使得钼资源勘察、开采、冶炼等环节进入门槛不断提高。钼铁是以钼为主要原料,由于我国钼资源丰富,我国也是钼铁生产大国,除满足国内需求外,还出口到海外市场。随着钼资源的重要性日益突出,我国钼铁出口量不断下降,生产的钼铁主要供应国内市场需求。2019年,我国钼铁价格于1月下旬开始上涨,2月至7月价格处于平稳期,7月下旬钼铁价格快速上升,至8月上
5、旬到达顶峰,此后震荡下行,11月价格下降速度加快,11月至12月钼铁价格持续维持在低谷。2019年10月份之前,我国钼铁价格走势良好,11-12月价格跌势明显,呈现先强后弱的发展态势。钼作为保护性稀缺资源,在国家政策日趋严厉的情况下,长期来看,其价格较为乐观,钼铁行业长期发展态势也被看好。2020年是我国“十三五”规划收官之年,各项目进入收尾阶段,建设速度将加快,对钢材的需求将处于旺盛状态,钼铁作为重要的合金添加剂,需求也将随之上升,叠加2019年底价格低谷有利于伺机反弹,预计2020年我国钼铁价格有望恢复增长。添加钼铁生产的钢材可以广泛应用于石油、化工、机械、交通、海洋工程、环保、航空等领域
6、,随着我国制造业转型升级,市场对性能更优的钢材需求不断上升,带动我国钼铁需求旺盛。我国钼资源丰富,但过度消耗严重,为保障资源安全,国家监管日益严厉,长期来看,钼价格较为乐观。由此来看,我国钼铁行业发展前景良好。二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。三、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类:传统管理:决策、计划和控制。沟通:交流例行
7、信息和处理文书工作。人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明,平均意义上的管理者所从事的四类活动中,“沟通”所占比例高的是有效的管理者,“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致,“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”,无论是“对外”还是“对内”,都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢?我们发现,从事技术工作的人思维上有一个定式,那就是,他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握,所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个
8、方面的活动。其中,“管事”一般具备可以遵循的客观规律,但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律,但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制,就离不开最古老的方法“沟通”。所以说,无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢?在实践当中,一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通,它有三个主要的目的:获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的
9、上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中,一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的,而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说,管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功,如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败,上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗?它不是在任
10、务确立的时候就表述清楚了吗?这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的,因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时,大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确,是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以,和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级,可能会觉得“只有任务在出现问题的时候,才需要上级管理者的
11、参与”。但事实上,大多数管理者会认为,“任务的状态不明确或者不透明,并不是没有问题,而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安,会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态,可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”,主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时,如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实,很多工程师特别容易忽视和上级的沟通(很多组织在节日聚餐时,你往
12、往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌)。他们往往认为自己已理解了上级的意图,不需要上级过多地干涉。殊不知,上级最担心的就是下级领悟有偏差,并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属,还要学会管理自己的上级。四、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面:效果,有时也称作效益,通常是指目标的正确性,也就是确定做什么。效率,通常是指实现目标的代价,也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解,这样就产生了四个象限。很容易得出结论,四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”,最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效
13、率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢?在管理学上,效果因素确定了目标的意义,效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情,其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以,“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中,效果和效率两方面是紧密关联的,有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”,认为世界上存在三大官僚机构,分别是:世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点,就是组织规模庞大,机构复杂。为了防止出错,就制定了复杂而繁琐的管理制度,从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是:工程师容易犯
14、“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢?一个可能的推论是:大多数工程师都是理工科背景出身的,他们过去所接受的教育一直以解决问题为主,所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标,他们很少去自己选择目标,所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中,一个项目的目标往往与市场和商业价值相关,如果工程师沉浸在问题解决过程中,则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题,我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式:第一种方式,先给小孩子做示范,将积木搭成约定的形式,例如一座塔,然后让小孩子搭出同样的一个塔来;第二种方式,并不先做示范,而是直接给小孩子一堆散乱的积木,
15、小孩子按照自己的想象去搭积木。显然,这两种方式暗含着的目的是不一样的,采用第一种方式时,我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子,因为大家的“答案”都一样,是事先约定好了的;采用第二种方式时,我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说,第一种方式关心“效率”,第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人,都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的,久而久之,就形成了“凡事皆有标准答案,快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中,“效果”因素往往要重于“效率”因素。五、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供,而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说,这种资源主
16、要是指人力资源,组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说,项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况:职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配,任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配,也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构。也就是说,人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分,每一个员工都有一个明确的上级,员工高度地依据各人专长进行组合,比如生产
17、、市场、工程、会计等。职能型组织也有项目,但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如,当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时,设计阶段会被称为“设计项目”,仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题,这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处,再由工程部主管向生产部主管咨询,然后通知工程部主管,再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。显然,职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的,但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一,各部门之间存在着明显的界限,不利于协作;第二,这种协作是在和
18、过去不同的规则上进行的。组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中,最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源,而项目经理也有很大的权力。项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目,而不能在他们空闲的时候服务于其他项目,这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外,还存在介于两者之间的矩阵型组织,这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体,既具有职能型组织的特征,又具有项目型组织的特征。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征,项目负责
19、人扮演的是协调者、协助者的角色,还算不上是一个项目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征,有专职权力很大的项目经理,也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点,比如,一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目,这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征:有独立于职能部门的专职项目工作人员;有自己的一套工作程序;可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。几种组织结构之中,哪一种更好呢?首先,大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好,因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势。但在实践当中,其实矩阵型是最难操作的,它对组
20、织结构的成熟度要求最高。一个主要的根源就在于,矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中,对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是:每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中,管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源。事实上,矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系,组织的绩效主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中,管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的,人为的因素较小,所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作
21、,从而对其工作量进行比较准确的预测。很多大型的传统企业都是职能型组织,随着企业中的项目活动越来越多,它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构,大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候,处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力,往往会处于相当尴尬的地位,深感责任重大,但却有心无力。这个时候,处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”,而更接近于“项目协调人”的角色。管理上讲究责权对等,对资源没有直接管理的权力,也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是:获得项目执行状态的真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将问题及时
22、提交到具有解决问题权力的责任人处。项目协调人的作用如同一个信息集散地,其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。六、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外,还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动,它是那些重复不断、周而复始的活动。例如,企业中的生产活动,财务,人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上,项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢?项目活动由于其独特性的项目目标,使得项目必须首先关注实现效果,然后才可能考虑效率,切忌因为追求效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动,其效果早在多次重复中得以保证,所以更关注在不断地重复时降
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