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1、富硒酵母公司人力资源管理xxx集团有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 工作岗位分析研究6一、 工作岗位分析信息的主要来源6二、 工作岗位分析的程序6第三章 劳动定额的修订10一、 劳动定额的定期修订10二、 劳动定额修订的内容11第四章 甄选应聘人员方法12一、 情境模拟测试12二、 情境模拟测试的应用13第五章 人力资源的空间配置19一、 加强现场管理的5S活动19二、 工作地组织23第六章 企业员工培训与开发课程26一、 培训课程设计的基本原则26二、 培训教学设计程序与形成方案28第七章 企业培训制度的建立与推行分析33一、 企业各项培训制度的起草33二、 企业培训制度的含义43第
2、八章 绩效考评系统45一、 减小绩效考评误差的方法45二、 绩效考评主体的分类和比较47第九章 绩效考评方法56一、 行为导向型客观考评方法56二、 绩效考评方法的分类61第十章 岗位评价数据的处理64一、 岗位评价结果误差的调整64二、 岗位评价所需信息来源66第十一章 专项薪酬管理制度的起草67一、 岗位工资或能力工资的制定程序67二、 起草单项薪酬制度文本的程序67第十二章 用人单位内部劳动规则70一、 用人单位内部劳动规则的含义70二、 用人单位内部劳动规则的特点71第十三章 岗位评价数据的处理74一、 岗位评价结果误差的调整74二、 岗位评价所需信息来源76第一章 行业背景分析富硒酵
3、母是指在培养酵母的过程中加入硒元素,酵母生长时吸收利用了硒,使硒与酵母体内的蛋白质和多糖有机结合转化为生物硒,从而消除了化学硒对人体的毒副反应和肠胃刺激,使硒能够更高效、更安全地被人体吸收利用。富硒酵母是目前最高效、最安全、营养最均衡的补硒制剂,也是含硒保健品和药品的原料之一,近年来,随着富硒食品以及含硒保健品市场规模逐渐扩大,带动富硒酵母市场需求增加。硒是人体健康必需的一种微量元素,具有许多重要的生理功能,包括高人体免疫力、抗衰老、抗氧化、抑制肿瘤、预防动脉硬化、维持心血管系统正常等功能,其中抗氧化是硒的生化作用基础。硒主要分为有机硒和无机硒两大类,其中以硒酸钠和亚硒酸钠为代表的无机硒具有一
4、定的毒性。将无机硒转换为有机硒的主要载体包括酵母、海藻等,其中以酵母为原料研制的富硒产品是业内公认的补硒佳品。从政策方面来看,富硒酵母是最早被列入GB2760目录的酵母源营养强化剂,2016年,国家卫计委发布了GB1903.21-2016食品安全国家标准食品营养强化剂富硒酵母;2018年2月,国标委发布了GB/T35882-2018富营养素酵母。国家政策的支持为富硒酵母行业的应用和发展提供了一定的保障。我国是国际上公认的缺硒大国,国内约三分之二的地区都处于缺硒状态。近年来,随着国家扶持力度加大,以及市场需求不断释放,富硒酵母行业目前已经实现工业化生产并进入实用阶段。全球范围内,富硒酵母生产厂商
5、包括乐斯福诺斯、Alltech、安琪酵母、AssociatedBritishFoods、DiamondV、ADM等。安琪酵母是我国重点高新技术企业,酵母菌种源于我国湖北恩施,其富集硒的能力高出普通酵母菌数十倍。硒是人体健康必需的一种微量元素,具有许多重要的生理功能,酵母是无机硒转换为有机硒的重要载体,近年来,随着国家政策持续利好,以及国内相关技术不断进步,富硒酵母逐渐实现工业化生产并投入实用。我国是缺硒大国,富硒酵母是目前最高效、最安全、营养最均衡的补硒制剂之一,由此来看,富硒酵母行业发展前景较好。第二章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中,一般都保存着各类
6、岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明,这些资料对工作岗位分析非常有用,如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的,因此很难保证所有的工作方面都能涉及,而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外,也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比,也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足,上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法
7、。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响,但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。二、 工作岗位分析的程序(一)准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的,收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此,在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的,才能正确确定调查的范围、对象和内容,选定调查方式,弄清应当收集哪些数据资料,到哪儿去收集
8、岗位信息,用什么方法去收集岗位信息。(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体,是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象,那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中,如果采用全面调查的方式,必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查;如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确确定调查对象和调查单位,直接关系到调查结果的完整性和准确性。(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上,应确定调查项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标,就是需要对总体单位进行调查的具体内
9、容。(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案,一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答,便于汇总整理,必须根据调查项目,制定统一的调查表格(问卷)和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括:明确规定调查的期限,指出从什么时间开始到什么时间结束;明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点,调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后,在调查方案中,还应当根据调查目的、内容,决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,要从实际出发,在保证质量的前提下,力求节省人力、物力和时间,若能采用抽样调查、重点调查方式,就不必进行全面调查
10、。3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。5、组织有关人员先行一步,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中,应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如,岗位的识别信息,岗位任务、责任、权限,岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况,岗
11、位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率(数)。(二)总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析,然后采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息,而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素,并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。第三章 劳动定额的修订一、 劳动定额的定期修订劳动定额修订的间隔期不宜过短,也不宜过长。若长期不做修订,定额水平必然与生产实际达到的水平
12、相差悬殊,使定额起不到促进生产发展的作用;若间隔期过短,频繁修改,也会产生上文所提到的那些消极作用。定额修改期间隔的长短,主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时,也应考虑企业生产类型和产品制造的特点1、新产品的定额应在试制完成以后,随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。2、在小批试制后转入成批生产时,要随着图纸工艺等技术文件的定型再修订一次定额。3、专业生产或成批轮番生产的产品,修改间隔期一般是一年。4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件,以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准,可以每年定期进行一次检查,全面修改的期
13、限可以适度延长。5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐,可先进行内部调整,这种调整也应列入定期修订的计划内。二、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高,产品的工时消耗总在不断降低。因此,不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准,执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下,现行定额就要作相应修改,以便给员工提出新的工作目标,使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额,才能提高劳动生产率,降低产品成本,取得较好的经济效益。但是,生产水平提高后不可能立即修改劳动定额,否则不仅会造成企业管理上的混乱,增加定额管理的工作量,而且会挫伤员工的生产积极性。所以,企业一般都使
14、现行定额保持一段时期的稳定,采取定期修改的办法,只是在特殊情况下,才采取不定期的修订。第四章 甄选应聘人员方法一、 情境模拟测试(一)情境模拟测试的概念情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法,是根据被测试者可能担任的岗位,编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目,将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被测试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。(二)情境模拟测试的特点这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中,让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标,因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力
15、、人际交往能力、语言表达能力等综合素质,比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是,这种测试方法设计复杂且费时耗资,因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。情境模拟测试与笔试和面试方法相比,主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试,重点测试项目是指在那些书面测试(如智力测试与心理测试)中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等。(三)情境模拟测试的分类根据测试内容的不同,情境模拟测试可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中,语言表达
16、能力测试,侧重于考察语言表达能力,包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等;组织能力测试,侧重于考察协调能力,如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等;事务处理能力测试,侧重于考察事务处理能力,如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是现代管理人员必备的要求。(四)情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者,这样企业就可能得到最佳人选。2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中,而测试的重点又在于实际工作能力。因此,通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗,或只需经过有针对性的简短培训即可
17、上岗,从而为企业节省大量的培训费用。二、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况,自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多,如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。(一)公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试,它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编(由15-25份文件组成)包括下级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所
18、在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等,这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料,然后告诉应试者,他现在就是这个岗位上的任职者,全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识到,他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者,要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做,而应是真刀真枪地处理每一件事。由此,每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等,这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后,将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语,而是就某些维度逐一定量式地评分(常用五分制)。最常见的考评维度
19、有七个,即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性;但也可按具体情况增删,如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之,应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性,这些文件的编写要逼真与准确,应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训,有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备,有待作出决策,并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时,文件中应有足够信息才能作出合理决策,一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等
20、,以供参考。(二)无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法,它将讨论小组一般由4-6人组成)引入空房间中,不指定谁作为主持讨论的组长,也不布置议题与议程,只是发给一个简短案例,即介绍一种管理情境,其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题,以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上,般使用一张圆桌,而不用长方形的会议桌,以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中,考官只是在会场的一隅旁观静听,即使出现冷场、僵局的情况,甚至发生争吵,考官也不会出面干预,令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在讨论中
21、的表现及所起作用,考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是,这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来展现的。(三)角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题,借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中,主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求应试者扮演某一角色并进入角色情景,去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不同人员
22、角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录,并对行为的有效性进行评定,从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式,在国外被广泛使用。它是指通过系列手段,将人的某些心理特征数量化,以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法,其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时,应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前,不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试,招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。2
23、、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施,以至于最后心理测试结果的评判,都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训,必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同,在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行,结合多种方法,作出客观评价,不能将心理测试作为唯一的评定依据。第五章 人力资源的空间配置一、 加强现场管理的5S活动(一)5S活动的具体方法1、整理。整理是开展5S活动的第一步,其目的是:改善和增加作业面积;使现场无杂物,行道通畅,提高工作效率;减少磕碰的机会,保障安全,提高质量;消除
24、管理上的混放、混料等差错事故;有利于减少库存量,节约资金;改变作风,提高工作情绪。(1)确定现场需要什么物品,需要多少数量。(2)将现场物品区分为需要的和不需要的,将不需要的物品清理出现场。现场不需要的典型物品包括工业垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、个人生活用品等。2整顿。整顿是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,即把要用的东西按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理,以便用最快的速度取得所需之物,以最简捷的流程完成作业。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量,保障生产安全。(3)物品摆放要有固定的地点和区域,便于寻找。(4
25、)物品摆放方式方法要规范化、条理化,提高工作效率。例如,根据物品使用的频率,经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内)偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中放在车间某处)。(5)物品摆放目视化,使定量装载的物品做到过目知数,摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标识加以区别。(6)要求做到现场整齐、紧凑、协调。2、清扫。清扫是指在进行清洁工作的同时进行自我检查。生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等,从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低,故障多发,影响产品质量;脏的现场更会影响人们的工作情绪,造成安全事故。因此要细心检查、日常清理以及采取恰当的预防措施,使工作场地保持最佳状态。清扫活动
26、的具体要求如下。(1)自己使用的物品,如设备、工具等,要自己清扫,不要依赖他人,不增加专门的清扫工。(2)在清扫的过程中,检查物品、设备有无异常,定期对设备进行维护保养。(3)在清扫的过程中发现问题,要查明原因,并采取措施加以改进。3、清洁。清洁是指对整理、整顿、清扫成果的巩固和维持,使之制度化。整理、整顿和清扫是短期行为,可以一鼓作气,做出成绩,但这些只是5S的起步,还要开展清洁活动。(1)现场环境整齐、清洁、美观,有利于员工健康。(2)用具、设备干净,无烟尘、噪声。(3)员工着装干净、整洁,展现积极向上的精神面貌。4、素养。素养即教养,是指努力提高员工的素养,养成良好的作业习惯,严格遵守行
27、为规范,而不需要别人督促,不需要领导检查,这是5S活动的核心。(1)继续推动前述活动。(2)建立共同遵守的规章制度。(3)将各种规章制度目视化。(4)实施各种教育培训。(5)对违反规章制度的要及时给予纠正。(6)受批评指责者应立即改正。(二)5S的内在联系五个s间有着内在的逻辑关系。前三个s直接针对现场,其要点分别是:整理,将不用物品从现场清除;整顿,将有用物品定置存放;清扫,对现场清扫检查保持清洁。后两个s则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果。(三)5S活动的目标1、工作变换时,寻找工具、物品的时间为零。2、整顿现场时,不良品为零。3、努力降低成本,减少消耗,浪费为零。4、缩短生产时间,
28、交货延期为零。5、无泄漏、危害,安全整齐,事故为零。6、各员工积极工作,彼此间团结友爱,不良行为为零。(四)5S活动的进一步拓展在5S活动的过程中,有的企业提出了6S管理活动,即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全(Safety)”,即重视员工的安全教育,要求各个员工每时每刻都树立安全第一观念,防患于未然,目的是建立起安全生产的环境,所有的工作都要在安全的前提下进行。在此之后,有的企业又提出了5S管理活动,即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的基础上增加了“节约(Saving)”这一项新的要求。没过多久,有的企业根据自己的管理实践活动,在5S的基础上,又增加了“学习(S
29、tudy)”,即认为创建学习型组织、实施知识管理(Know.LedgeManagement)是推进5S的重要保证,故而出现了所谓8S管理模式。之后又出现了所谓9S管理新模式,即整理、整顿、清扫、清洁、节约、安全、服务(Service)、满意(Satisfication)和素养。9S管理模式是将8S管理模式中的“学习(Sudy)”要素去掉,采用“服务(Service)”和“满意(Satisfication)”两个要素取而代之。总而言之,从5S到9S的现场管理模式,无论如何延续、开拓和发展其实质是一致的,就是要采用一切现代化的技术、设备、工具和手段,最大限度地实现人力资源的优化配置,以推动企业生产
30、经营活动高效率运转。二、 工作地组织(一)工作地组织的内容1、合理装备和布置工作地。装备工作地主要是指确定使用的各种设备工具和必要的辅助设备。其中,生产设备是工作地装备的主体部分。装备确定以后,还必须进行合理布置。布置工作地应尽量缩短员工在班上行走的距离,减少员工辅助生产时间,减轻劳动强度,2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。安装必要的防护装置保持工作地的清洁卫生,保持良好的照明条件,保持正常的温度、湿度和通风条件,控制工作地的噪声,尽量减少有毒有害气体和工业粉尘的危害,合理调节工作地的色彩等。3、正确组织工作地的供应和服务工作。及时供应原材料、半成品,防止停工待料;按计划检修机器设备,
31、防止发生设备事故;按时供应各种工具、图纸和有关的技术资料;指导员工按技术规范操作;加强质量检验;及时运送加工好的半成品和成品;搞好各项辅助性和服务性工作等。(二)工作地组织的要求工作地组织是劳动空间组织的重要内容。工作地是指配置一定的设备工具、器具,能够使劳动者从事某项生产劳动或进行工作的地点。合理组织工作地应当达到以下四点要求。1、要有利于员工进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作,减少体力消耗,缩短辅助作业时间。2、要有利于发挥工作地装备(如生产设备、工具、防护装置、监控仪表等)以及辅助器具的效能,尽量节约空间,减少占地面积。3、要有利于员工的身心健康,使员工有良好的劳动条件与工作环境,
32、防止职业病,避免各种设备或人身事故。4、要为企业的所有人员创造良好的劳动环境(包括办公室、设计室、检验室、库房等)使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。第六章 企业员工培训与开发课程一、 培训课程设计的基本原则(一)根据企业员工培训项目的类别和层次确立培训目标在实施培训课程设计的时候,首要的任务是给所要设计的培训项目进行定位。这项工作包含了两个方面的含义:一方面是要确定培训项目的类别;另一方面是在层次上给它定位,由此决定培训课程和项目的目标,各个课程要素的选择也要以此为依据。培训课程应达到的全部目标分为三个领域,即认知领域、情感领域、技能应用领域。这三大领域的目标各自又可以进行细分,从而形
33、成目标层次体系。课程设计应当明确在各自领域达到最终目标的过程中依次达到的目标系列,进而形成不同的培训课程体系。现代培训按其性质分为五个层次,即知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训。这五个层次的培训是由表层逐步深入且相互联系的不同性质培训的深度也是不同的。而知识以及科技融合的趋势对人才的素质提出了新的要求,由对专业型人才的需求转变为对复合型人才的需求,由注重知识和技能转变为更注重态度、观念和心理。培训目标也要实现相应的转变,即在传统的重视知识和技能培训的基础上,加强态度培训、观念培训和心理培训,由传统的注重培训目标的单一性和专业化转变为重视培训目标的综合性和多样化。(二)根据企业培训
34、文化的理念和风格确定培训策略培训者的培训观念与课程设计有着密切的联系。对应每一种培训观念,分别都有一套对培训目的、受训者、教员以及培训方法的界定和解释。现代企业对培训的理解、培训的设计、培训的实施,都与传统的培训不同,它的“培训课程”是一种全新的概念。它不独立设置,而是与组织的经营与发展结合在一起。其“培训课程设计”是与组织的经营与发展战略的制定同步进行的。在这种课程设计中,课程的目标就是组织经营的目标;课程的内容就是组织经营的内容;课程战略的选择主要就是营造一个让员工可能在实际经验中自己教育自己的环境,而且这个环境是管理者和领导者可以控制的;课程的培训方法是以自我学习为主,管理者与员工互动、
35、员工与员工互动、大家经验共享的模式;课程的时间设计是组织发展的全过程;课程设计的“课堂”,就是学习型组织活动的整个空间连同它所在的环境。选择和确定企业员工的培训策略应充分考虑组织培训文化理念和学习者的风格。由于培训课程的主要接受者是成年人,他们有自己的经验和学习经历,都有自己惯用的学习方法,有与岗位工作紧密联系的学习需求,因此,培训课程的执行要尽量遵循成年人认知规律,注意选择那些能调动他们学习积极性的培训策略和方式方法,以提高学习的效果。学习型组织作为未来企业成功的模式,具有崭新的学习观念,其培训战略的制定可以归结为四个原则:第一,系统地从过去和当前的培训项目与经验中学习;第二,鼓励使用数量化
36、的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进;第三,视参与者的支持为培训的一部分和进步依据;第四,促进每个培训参与主体之间的联系,实现资源共享。二、 培训教学设计程序与形成方案(一)培训教学设计程序由于培训对象和培训任务的不同,培训教学设计的程序也各不相同,下面介绍几种常见的培训教学设计模式。1、肯普(J.E.Kemp)的培训教学设计程序。肯普的培训教学设计程序是早期教学设计模型中步骤最明确的一个,其具体步骤如下。(1)写出课题,确定每一课题的教学目的。(2)分析学员特点。(3)分析可能取显学习成果的学习目标。(4)列出每一个学习目标的学科内容和大纲。(5)设计预测题。(6)选择教与学的活动和教
37、学资源。(7)协调所提供的辅助服务(如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等)。(8)实施教学。(9)根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动,以便进行反馈和再修正。2、迪克和凯里的教学设计程序。这是迪克(W.Dick)和凯里(L.Carey)在美国佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序,是一个偏重于行为主义的模型,强调对学习内容的分析和鉴别,强调从学生的角度收集数据以修改教学内容。(1)确定教学目标。该模型的第一步是确定学习者通过学习后能做什么。教学目标的来源虽然是多样化的,但在这里,课程设计者所关心的仅仅是教学目标的明确化。(2)开展教学分析。即在培训教学目标确定以后,剖析达到该教学目标所需要
38、的知识和技能。(3)分析教学对象。即分析教学对象的心理、生理和社会特点,测定他们原有的知识和技能储备,以便确定培训教学内容的起点。教学对象分析和教学分析同步进行,密不可分。(4)制定具体的行为目标。即根据教学分析和教学对象分析结果,制定出最终达到教学目的所要求的具体的、精确的行为目标。行为目标是对总的教学目标的分解。(5)设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据,设计测试工具,被测试行为必须与行为目标所描述的行为相一致。(6)开发教学策略。即根据教学对象的特点、行为目标要求等,设计相应的教学形式,选择合适的教学手段与有效的教学方法。(7)开发和选择教材。即在确定教学策略以后,设计与制作教学组件
39、,主要由学生用书、测试题、教师用书等几部分组成。教学设计者要根据已有教学资源情况,或选择教材,或开发新的教材。(8)设计和开展形成性评价。当教学组件原型制作完毕以后,需要有个试用与修改的过程。形成性评价可分为个别评价、小组评价和实地评价。要从各个不同的方面与角度评价学习与教学系统的效果,以达到进一步修改教学组件的目的。(9)修改教学内容。通过形成性评价发现问题、分析原因后,对教学内容、教学方法、教学媒体等作相应修改,以逐渐实现教学活动最优化。3、现代常用的教学设计程序。在中国的培训教学中,流行一种比较简单适用的教学设计程序。该程序既适用于一个教学单元的教学设计程序,又适用于一节课堂的教学设计,
40、其主要步骤如下。(1)确定教学目的。(2)阐明教学目标。(3)分析教学对象的特征。(4)选择教学策略。(5)选择教学媒体。(6)实施具体的教学计划。(7)评价学生的学习情况,进行反馈修正。(二)形成培训教学方案教学设计的目的和结果是形成具体的教学方案。教学方案的形成一般要按照以下程序来进行。1、确定教学目的。确定教学整体的评价和重要性,明确制定教学中心和教学目的。2、确定教学名称。题目最好能清楚明白并具有弹性。3、检查培训内容。要能包含培训的全部内容,并将重点项目列出来。内容要以学习者能够接受的程度为准,稍微简单一些比较好。4、确定教学方法。确定具体采用哪种教学方法,可以选择的教学方法很多,如
41、小组讨论法、案例教学法、讲授法、角色扮演法等。5、选定教学工具。教学工具有传统和现代之分,传统教学工具如粉笔黑板、挂图等,现代教学工具如投影、幻灯、录像、电影、计算机等。6、设计教学方式。这是整个教学方案的重心,包括教学一般技巧的使用、教学方法的采用及教学工具的具体使用等内容。实际上是将各种教学资源如何整合与利用的技巧与方法。这个环节很重要,也很复杂,需要花费较多的时间和精力来考虑。7、分配教学时间。完成所有程序之后,还需要做的就是计算和分配时间。时间的分配要既能按时完成培训的内容,又要保证各部分内容是有序而按主次进行的。这对达到培训目标也很重要。在教学方案的每个项目都确定之后,把每个项目添入
42、教学计划书中,可以将计划书看成教学笔记。其书写通常有如下一些规律:项目栏里写上项目名称、培训对象等;时间栏里写上所需要的时间;形式栏里写上培训的具体方法和形式;强调栏里写上需要强调的内容;将培训内容分类写在相应的栏目里,并将各个部分内容所需花费的时间也写上;在要强调的地方画线;每个项目的事例写在空栏里,讲课时间多出来时可以利用这些事例来控制时间。第七章 企业培训制度的建立与推行分析一、 企业各项培训制度的起草(一)培训服务制度1、制度内容。起草培训服务制度时,应当包括培训服务制度条款和培训服务协议条款两个部分。(1)培训服务制度条款。制度条款需明确以下内容。员工正式参加培训前,根据个人和组织需
43、要向培训管理部门或部门经理提出申请。培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。培训服务协议签订后方可参加培训。(2)培训服务协议条款。协议条款一般要明确以下内容。参加培训的申请人。参加培训的项目和目的。参加培训的时间、地点、费用和形式等参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位。参加培训后如果出现违约的补偿。部门经理人员的意见。参加人与培训批准人的有效法律签署。2、制度解释。对于一些投入较大的培训项目,特别是需要一段时间的离职培训,企业不仅要投入费用让员工参加培训,还要提供给员工工资待遇,同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就
44、跳槽,企业投入价值尚未收回,则得不偿失。为防范这种向题的出现,就必须建立制度进行约束,培训服务制度由此而生并被广泛运用。培训服务制度是培训管理的首要制度,虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同,但目的都是相同的,只要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定就应该遵守。3、入职培训制度就是规定员工上岗和任职之前必须经过全面培训,没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训后上岗”“先培训、后任职”的原则,适应企业培训的实际需要,有利于提高员工队伍的素质和提高工作效率。制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行,并争取与其他各部门人员共同商讨,这对于此制度的贯彻执行是非常有利的。(
45、二)培训激励制度1、制度内容。起草培训配套的激励制度时,应当包括以下几个方面的基本内容。(1)完善的岗位任职资格要求。(2)公平、公正、客观的业绩考核标准。(3)公平竞争的晋升规定。(4)以能力和业绩为导向的分配原则。2、制度解释。制定企业培训制度的主要目的是激发各个利益主体参加培训的积极性,包括三个方面的内容。(1)对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制,建立培训、使用、考核、奖惩的配套制度,形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。(2)对部门及其主管的激励。建立岗位培训责任制,把培训任务完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩,使培训
46、通过责任制的形式渗透在领导的目标管理中,使培训不再只是培训部门的事,而是每一个部门、每一级领导、每一位管理人员的事。(3)对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种约束。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质,改变员工的工作行为,提高企业的经营业绩。因此,应制定合理的制度并严格实施,激发企业员工的培训积极性,使培训真正满足企业生产发展的需要。激励是一种非常有效的培训管理手段。在对员工进行激励时,领导者必须明确激励的对象、原因及方法。否则不但不会起到激励的效果,反而会打击员工的积极性,使员工的行为背离领导者激励的初衷。同时,还应当注意以下两个方面的内容。一方面,在培训激励制
47、度中明确培训机会的平等性。将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段,给员工培训的机会会使他们感到企业对其发展的重视。同时,在企业培训机会的分配上,必须本着“机会平等、公平竞争、择优培训”的原则,使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。例如,让员工到高等院校进一步深造,取得硕士或博士学位;到发达国家相关行业的大型企业进行技术或管理学习;与国内外大型企业或科研单位联合开发项目或产品,从实践中获得培训和提高。对企业的人才来说,这些都是极具吸引力的培训。另一方面,在培训激励制度中明确对于取得优秀培训效果人员的奖励办法。根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升岗位的奖励。把是否接受培训及接受培训效果的好坏作为晋升职务、调薪的重要依据。可以将培训考核的结果纳入个人奖金发放的岗位责任范畴,根据考核成绩决定奖金发放情况,做到培训结果与个人收入密切相关。对于接受培训后工作能力提升较快的员工,经过一定时间的考察可以给予晋升职务的奖励,同时,培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核,把培训工作效果作为评价其工作实绩的重要依据。(三)培训考核制度1、制度内容。评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识,但培训模式中各环节体现的培训评估目的多是出于提高培训管理水平,而对参加培训人员的学习态度、培训参与情况则关注得少一些。设立培训考核评估制度的目的,既是检验培训的最
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