《激励把人力變為資本》.doc
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1、激勵,把人力變為資本許多管理者常常在思考,人力資源管理的終極目標是什麼?把人力變為資本,讓企業願景得以實現。 是比較有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉變的過程中,企業將擁有巨大的發展潛力和驚人的創新能力。換句話說,假設企業擁有一百位員工,人力資源管理的最終目標就是把一個腦袋99 雙手變為一百個腦袋一百雙手 。 但是,要想調動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性,並激發員工的潛力和創造力不是一件容易的事情,因此, 激勵在人力資源管理中扮演著極其重要的角色,甚至可以說是企業發展的加速器。擁有良好的激勵機制和措施將使用人和留人等棘手問題不攻自破。 德州儀器中國區董事總經理郭江龍有一套著名
2、的 ABCD 理論:A(accept)接受,B(believe)信任,C(caring)關心,D(devotion)投入。此理論是形容一個員工對企業從認識、認同到認知的進階過程,同樣地,也可以用於形容相愛的兩個人從相識、相知到相依的感情變化。員工對企業的感情一般都會經歷從陌生到熟悉,最後到熱愛、投入的過程,當然,也有從投入再變為麻木,甚至對企業失去信心的可能性。所以,管理者的任務就是要像媒人一樣,使員工愛上企業,因為愛是一切的動力之源。 人的情感是複雜多變的,企業的外部世界又存在著太多的誘惑,互聯網、獵頭公司等等新經濟時代的產物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息,擁有核心能力的員工或獵頭公司的目
3、標更是企業應重點保護的對象。所以,激勵的功夫應該做在平時,而不是人才提出辭職的時候。 激勵的利器 利器一:與績效掛鉤的薪酬福利 有一位優秀的業務精英為公司成功地開拓了北美市場,但卻並未得到任何獎勵,甚至連上司的一句讚揚之辭都沒有,結果這位業務精英跳槽去了競爭對手那裡。這樣的案例在我們的民營企業中比比皆是,薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標,企業不要以多勞多得為依據建立薪酬機制,而是要以高績效、高獎勵為標桿,因為多勞並不意味著以好的結果為導向。 員工的付出與回報如果不能平衡,工作動力也就成了無稽之談,更不用提激發員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬,企業就可能失去精英員工,而留下來的則
4、是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鐘。薪酬福利是衡量人才的根本性指標,代表著企業對其能力的認可,只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來並激發他們的潛力。但,對於某些高級經理人或擁有核心技術的員工來講,比高薪更有誘惑力的也許是 利器二:成長空間 在森林裡,一棵樹十年的時間可以長成大樹,但如果把同樣的樹種在花盆裡,十年後的變化不會很大。為什麼?因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態循環系統,還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展,而溫室裡的樹木沒有這樣的環境成為有用之材 ,只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。 中國青年報曾經做過統計,超過 60的年輕人跳槽是為了更多的成長機會。有一位年輕的
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