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1、2022年-2023年建筑工程管理行业文档 齐鲁斌创作项目管理课程大纲(以下是摘自PowerPoint课件的部分内容,讲课时按情况增减)第一讲 项目管理概述第二讲 计划、执行与控制第三讲 人员、组织与沟通第四讲 项目采购管理课程将在全面介绍项目管理概念、知识体和方法的基础上,重点讲解项目的计划、执行与控制;团队的组织、激励与沟通;以及全面质量管理的理念。具体安排为:项目管理概述(1天)将介绍项目管理的相关概念、寿命周期、项目管理过程和项目管理知识体构成,结合案例进行项目管理一般过程的训练;计划、执行与控制部分(1.5天)介绍编制计划应考虑的关键问题、方法和工具,计划执行的评价、预测和控制,简要
2、介绍计划和控制软件的功能和基本应用;人员、组织和沟通部分(1天)介绍项目经理的素质、职责和管理技能,项目团队的组织、激励和沟通,通过对大量案例的讨论、分析和交流掌握、提高管理技能;项目采购管理(0.5天)简要介绍项目建设管理模式,国际项目采购的基本原则和程序,合同类型及其风险分摊模式,招标文件组成,招标过程中应注意的问题。最后,进行部分PMP试题考试,检验学习效果并使学员了解PMP的考试形式。(可能应不同单位的具体要求增减内容)项目管理的益处: 队伍建设并形成统一的议程 明确时间限制 衡量计划和目标的完成量 早期识别问题以便采取专门的纠正措施 改进对将来类似计划的估计 明白项目目标何时可以实现
3、或超过 优化资源 强化决策 有效地利用时间和资源 识别和减轻分析以防止拖期和超支 工作管理的总体计划和控制参考书目: 项目管理知识体指南 (PMBOK) 组织机构中的项目管理 成功的项目管理 项目管理有关网址: 项目管理学会(PMI)www.pmi.org 英国皇家特许建造师学会(CIOB)www.ciob.org.uk 项目管理协会 (APM)www.APM.org.UK 国际项目管理协会(IPMA)www.IPMA.org.no 工程新闻记录(ENR)www.ENR.com 项目交付方法(PDM)www.DBIA.org 项目经理(PM)www.pmicanada.org 项目网( PN
4、)www.projectnet.co.UK 项目管理论坛 www.pmforum.org第一讲 引言1. 国际范围的项目管理2. 项目管理的基本概念3. 项目管理的基本内容1. 国际范围的项目管理(美国)项目管理学会 (PMI) Member; Certificates: PMP, PMA国际项目管理协会 (IPMA) Member: FAPM, MAPM, AAPM, SAPM;Certificate: CPM(英国)皇家特许建造师学会 (CIOB) Member: FCIOB, MCIOB, ACIOB, SCIOB2. 项目管理的基本概念2.1 项目定义:项目是提供独特产品或服务的一次性
5、努力。独特指该产品或服务与类似与其他类似的产品和服务在某些方面有重大差别;一次性指项目有明确的开始和结束时间。项目定义小结:a) 有明确的目标;b) 一次性;c) 独特性;d) 有开始和结束时间;e) 需消费资源;f) 需协调各方关系。2.2 项目管理管理:是预测和计划、组织、指导、协调和控制。预测和计划指预测未来并制定行动计划;组织指建立二元的结构、材料和人员;协调统一步伐、团结一致;控制指使一切事项按原定标准和指令实现。2.3 项目寿命周期2.4 项目干系人干系人Stakeholder:是积极参与项目或受项目影响的一群人或组织,如:项目经理、用户、项目发起人、融资人、项目周边群众等。2.5
6、 项目的组织形式职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目型组织2.6 项目管理的主要技能2.7 项目环境案例讨论一:项目环境分析责权分离: 培养权威:正常权威;“钱袋”权威;官僚权威;技术权威;感召力权威3. 项目管理的基本内容3.1 项目管理9大知识领域(9 KNOWLEDGE AERAS OF PROJECT MANAGEMENT)项目整体管理(Project Integration Management)项目范围管理(Project Scope Management)项目时间管理(Project Time Management)项目费用管理(Project Cost Mana
7、gement)项目质量管理(Project Quality Management)项目采购管理(Project Procurement Management)项目风险管理(Project Risk Management)项目沟通管理(Project Communication Management)项目人力资源管理(Project Human Resource M.)3.2 项目管理过程1) 启动过程(Initiating Processes)2) 计划过程(Planning Processes)3) 执行过程 4) 控制过程5) 收尾过程综合练习一:项目开发程序及团队合作训练第二讲 计划、执
8、行与控制1. 计划综述2. 编制进度计划3. 资源管理4. 项目控制5. 工作绩效分析1. 计划综述Andrew Smith的部分智慧金砖: 计划的本质是在工作开始前,思考如何做好它; 避免过于乐观,尤其在项目的初期,留有余地; 计划是所有人的承诺,制定前应消除不同意见; 经常召开协调和沟通会议,是统一思想的法宝; 执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。详细内容见:A.Smith, A Personal Philosophy of Planning, PM Network, June 1995.1.1 计划要回答的问题 明确谁是顾客? 客户的需要是什么? 我们现在处在什么位置? 我们应该在
9、什么地方结束? 技术性能要求是什么? 费用限额是多少? 项目工期是多长?1.2 计划的意义1.3 处理不确定性 计划能否对行动起到有效的指导,依赖于对不确定性的正确评估和预测; 不同的项目有不同的不确定性;z 低不确定性项目:在一小区建30栋房子z 高不确定性项目:探索治疗癌症的方法 高复杂性高风险性从A地到B地的路线选择 成本储备:z 估算或预算质量z 调节费用z 价格保护费z 物价上涨费 时间储备:z 在执行进度中留余地1.4 工作分解结构WBS 是一种必须执行的任务清单 作为制订活动计划的基础 被用作面向产品(可交付的成果)的工具而不是面向活动 表示方法:z 表格式的工作分解结构z 图表
10、式的工作分解结构 简单例子:建造一座房子 工作分解结构z 表格式z 图表式 PMI工作分解结构模板1.5 责任矩阵 以表格形式表示WBS中每项工作的负责人(P)和参与人(S),注意:负责人最好为一人。1.6 进度计划技术1.6.1 甘特图Henry Gantt, 一战期间;1940s 英加逻辑关系;1.6.2 里程碑图表示主要交付成果的完成;里程碑图的涵义 里程碑显示项目进展中重大工作的完成; 里程碑不同于活动z 活动要消耗资源时间、金钱和人力z 里程碑仅仅是表示事件的标记 举例z 表明已完成500个工时的工作;z 表明已花费20000美元专项资金;z 表明所需评估任务的完成;z 表明设计阶段
11、的结束;等。例:美国海军项目行政管理里程碑图1.6.3 网络图CPM(关键路线法) 1950s, Dupont Co.& R. RandPERT (计划评审技术)US Navy,三值历时GERT (图形评审技术)VERT (风险评审技术) 表示方法:对活动ijz 最早开始时间ESETi,最早完工时间EFESdz 最迟完工时间LFLTj,最迟开始时间LSLTdz 总浮动时间FFLFEFLSES 双代号网络图的特点z 虚活动:(不消耗时间也不消耗资源)为定义活动;为表示逻辑关系。1.6.4 前导图PDMStanford University, 1962-1964,增加逻辑形式:SS,SF,FS,F
12、F,lag。案例研究:你和几位朋友在密云度假之余,决定在库边建一座度假别墅,由你领导这个项目。z 列出你的假设z 绘WBSz 编制责任分解矩阵z 列活动清单z 画网络图(AOA 或 AON)可以以三五人为一项目组集体讨论完成,在班上作5分钟演讲。2. 编制进度计划 获取WBS 列活动清单 活动历时估计 活动排序 编制网络图 进度时间参数计算 确定关键路线 调整进度计划2.1 确定活动清单 将WBS中最低层的工作包进一步分解,以便确定所需时间和资源。 WBS是面向可交付成果,而活动清单是确定为完成成果所需进行的活动。 如上例中的开挖基础可划分为:施工准备、测量放线、排水、开挖、支护等。 活动清单
13、应尽可能列全。2.2 活动历时估计工作时间与延续时间 工作时间是扣除节假日、周末等休息时间后的净工作时间,z 对大多数机构而言,一个工作周为5个8小时工作日(即40小时); 延续时间是包括休息和周末的日历连续时间,z 油漆不管是在工作日还是在周末都会变干; CPM中的活动工作时间估计:z 一般采用自下而上的估计方法,每个活动估计一个时间值。 PERT中的活动工作时间估计:z 每个活动估计三个时间值:最乐观值、最可能值、最悲观值,然后计算期望值和标准差,将期望值带入网络计算时间参数。PERT中的活动历时估计利用PERT估计活动的工作时间e(t)例:其中:e(t)估计值 乐观估计值3 最可能估计值
14、4 悲观估计值7利用PERT评估进度风险 风险用标准差(SD )来度量 用前面的例子:SD (7-3)/6=0.67 标准差SD与保证率 PERT法中n个活动组一条路径的z 期望时间 e(t)=e(t1)+e(t2)+e(tn)z 标准差 SD(path)=(SD1)2+(SD2)2+(SDn)2)1/2 2.3 活动排序 为了绘制网络图,首先必须按活动间的约束关系对活动进行排序; 活动约束包括以下几类:z 活动逻辑:如先开挖后浇筑混凝土;z 指令性逻辑:如完成某成果向国庆献礼;z 环境约束:如:高温季节限制混凝土浇筑;z 资源约束:如:大型设备的制约。2.4 编制网络图 严格按逻辑关系编网,
15、不考虑资源因素 计算初拟网络图的时参和资源需求量 按实际资源优化调整网络图 形成基准进度计划练习2-1 画网络图(1) 开始时,活动A和B可以同时进行。A结束后,活动C和D可以开始。B结束后,活动E和F可以开始。D和E结束后,活动G可以开始。活动C、F和G结束时,项目完成。练习2-2 画网络图(3)信息系统开发项目1 问题界定 2 研究现有系统 13 确定用户要求 14 逻辑系统设计 35 实体系统设计 26 系统开发 4,57 系统测试 68 转换数据库 4,59 系统转换 7,8练习2-3 判断错误练习2-4 周伟和王莉的野餐周伟和王莉正在为他们的野餐做准备练习2-5 周伟和王莉的野餐1.
16、 请为该项目绘制一张单代号网络图。在每项任务上标注是谁执行这一任务(周伟或王莉)2. 周伟和王莉有一个名叫周杰的12岁儿子。如果周杰也帮忙为野餐做准备,网络图将会有何变化?你能否调整你的工作分解结构以明显地加快准备过程2.5 进度时间参数计算 总工期 TD 关键路线 各活动的时间参数,包括:z 最早开始 ES 最早完工 EFz 最晚开始 LS 最晚完工 LFz 自由时差 FF 总 时 差 TFz 计划开始 SS 计划完成 SFz 实际开始 AS 实际完成 AF例:时参计算 最早开始时间 ES:指向该活动的所有紧前活动未完成前,该活动不能开始,用正向计算得到:z 最早完工时间 EFESd 最迟完
17、工时间 LF:从该活动发出的所有紧后活动开始前,该活动必须完成,用反向计算得到:z 最迟开始时间 LSLTd 时差:z 总时差 TFLFEF 或 LSES,活动在TS内推迟不影响总工期;z 自由时差 FF=紧后ESEF,活动在FF内推迟不影响紧后活动 关键路径:TF0练习2-6 进度时差计算 活动 历时(周) 前导活动A. 设计 6 B. 制造 9 AC. 基础 5 AD. 安装 7 B,C E. 调试 4 D3. 资源管理 最根本的问题z 我们应如何为项目分配人力和物质资源? 需考虑的因素z 项目的技术要求z 预期的工人的能力z 哪些人力和物质资源是可用的3.1 资源管理表示法 资源矩阵 资
18、源数据表 资源资源甘特图 资源直方图3.2 资源优化配置z 资源平衡z 资源约束进度安排 通过调整进度计划,形成平稳连续的资源需求 目的和原则:z 最有效地利用资源z 使资源闲置时间最小化z 尽量避免超出资源能力 方法类型:z 资源平衡:即维持工期不变,使资源强度尽可能平衡;z 资源约束进度安排:即在满足资源约束条件下,使工期最短。练习3-1 建造一座房子4. 项目控制 控制是指项目经理确定项目进展情况满足计划要求的程度,并在必要时采取适当措施的过程 控制的重点是:进度、预算、资源分配4.1 项目控制流程要求计划零变化所带来的问题 是不可能实现的 可能导致走“捷径” 将扭曲计划:z 使计划形同
19、虚设z 使计划过于保守4.2 项目报表及计划更新 收集信息 编制报告 分析问题 更新计划 来自任务负责人的反馈z 制定规范的程序,定期获得有关任务进展情况的反馈信息;z 信息反馈的形式可以是口头报告、书面报告或二者兼用;z 重要提示:建立一个能激励项目成员作出真实、及时与准确报告的报告系统是非常重要的。 一种周报告的格式日期 _项目 _项目负责人 _任务 _执行任务的人员 _任务按计划完成了吗 _任务能否按计划完成 _说明的主要问题 _ 检查变化z 变化计划实际;z 不要问这样的问题:在这个月中我们有变化发生吗?这是废话,回答是肯定的。z 而应该问:这个月所发生的变化是否在我们可以接收的范围内
20、?z 例外管理:着重管理那些变化超出可接受范围的事项或活动。 项目文档的重要性z 文档编制工作经常遇到来自项目成员的巨大压力,他们认为文档编制是一项行政命令式且毫无创造性的工作;z 好的项目文档通常是项目成功的一个重要组成部分;z 项目文档是项目控制、评估、调试及在项目成员间协调项目工作所必需的;z 项目文档是组织运行、改进必不可少的。4.3 缩短工期 活动平行搭接进行快速跟进法; 工期压缩时间-成本平衡法z 是在最小相关成本增加条件下,压缩关键活动历时的方法。z 方法的基本假定: 每项活动有:正常历时 正常成本压缩历时 压缩成本 ; 活动历时最多可从正常历时压到压缩历时; 压缩历时与成本增加
21、成线性关系; 有足够资源保证。z 时间-成本平衡法 压缩历时单位成本(压缩成本正常成本)/(正常历时压缩历时)4.4 人力资源控制 我们是否需要寻找所需人员,何时需要? 项目成员是否在按计划进行他们的工作? 资源负荷图5. 工作绩效分析挣值法 Eared Value Analysis 在项目控制中最为重要的问题就是:已经完成了多少工作?进度费用状况如何? 遗憾的是,大多数人都不知道该如何回答这一问题。他们倾向于脱离实际而高估项目的进展情况。 挣值分析方法可能是项目人员解决这一问题的最佳方法。挣值法指标图示挣值分析法的基本输入 基本输入指标:z 计划工作的预算费用(BCWS)计划的费用z 完成工
22、作的实际费用(ACWP)实际的费用z 完成工作的预算费用(BCWP)挣值( EV )z 项目完工预算(BAC)z 基准完工工期(BDAC) 输入指标的解释例51 工作A的计划的费用是1000元,截至今日按计划应完成其80工作量。但实际我们只完成了任务A的50工作量,实际支出为300元,则:计划工作的预算费用(BCWS )800完成工作的实际费用(ACWP )300完成工作的预算费用(BCWP )500项目完工预算(BAC )1000 输出费用指标的计算z 费用偏差(CV)BCWPACWPz 费用执行指数(CPI)BCWP/ACWPz 估计完工费用(EAC)BAC/CPIz 完工费用偏差(VAC
23、)BACEAC 解释:在例51中,我已完成了价值500元(BCWP)的工作,但完成这些工作实际花费了300元(ACWP)。z CV200,为做上述工作比计划少花了200元z CPI500/300,用300的费用完成了计划500的工作量z EAC1000/(500/300)=600,按现在执行情况估计完工总费用为600。挣值法中的BCWP估算 BCWS和ACWP的计算比较简单它们分别是计划的费用和实际的费用 挣值(BCWP)的计算比较复杂。它是估计一项任务已完成了多少。注意它不同于询问“我们已经在这项任务上花费了多少?”或“我们已用了多少原材料?”之类的问题。两大难点:如何统计已完成工作?工作量
24、与费用是否成线性关系? 方法一:自下而上统计法; 方法二:公式估算法:z 50/50规则:开始计50,完成计50;z 20/80规则:开始计20,完成计80;z 0/100规则:开始计0,完成计100。 50/50规则 这一规则是专为克服对工作进展情况主观估计中的问题,及详细估算工作量太大而提出的。z 在项目任务开始时,计任务BCWS(计划工作的预算费用)的50费用;z 当该任务最后完成时,计剩余的50费用。完工估算EAC的计算 EAC有三种计算法:(1)EACACWP(BACBCWP)/CPI BAC/CPI (最常用)(2)EACACWP剩余工作的新估算(3)EACACWP(BACBCWP
25、)练习52 案例结果分析和讨论 新商店开业项目执行报告(至今:2000/5/31) 计算截至6月末的CV和SV?第三讲 人员、组织与沟通人员:项目成功的关键1. 人力资源管理理论2. 项目环境3. 挑选项目成员4. 项目经理5. 项目团队6. 项目沟通1. 人力资源管理理论 泰勒(F.W. Taylor),1880s:把人作为机器式的人,不考虑其社会和人类需求; 马斯洛( A.H. Maslow):奖励和人格,人的需求层次; 麦格雷戈(D. McGregor),1961:X和Y理论,两种类型的工人; 赫兹伯格(F. Herzberg),1968:奖励和生理理论; 塞姆拉(E.G. Semler
26、),1972:好职员所分配到的工作,需要达到能使其能力得到不断发展的强度。2. 项目环境2.1 组织机构的状况2.2 培养权威2.3 完整的项目环境2.4 项目中的政治 什么是政治?政治是影响的艺术。政治家的强大在于他们能影响其他人按他们的意愿行事。项目管理需要影响的技能,因为项目成员直接控制的事情很少。因此,有效的项目管理需要政治手腕。案例讨论二:项目管理技能发挥3. 挑选项目成员3.1 挑人的一般经验案例讨论三:项目共同负责特点3.2 心理类型 理论:z 汤姆斯凯尔曼冲突模式测定z 任务人员领导艺术调查表z FIRO-B认识法则调查z Myers-Briggs (简称MB)类型分析法综合练
27、习二:心理测试外向内向重事实重感觉理性感性决断思虑3.3 在管理中应用心理类型理论案例讨论四:心理类型的应用4. 项目经理 项目经理开展工作的12条重要准则: 合格项目经理的基本素质:z 善于理解人z 善于仔细考虑问题z 对项目的强烈责任感z 能应付不确定性、阻碍和挫折z 熟知组织的目标z 是面向成果和实干的人z 成本意识z 政治远见知道如何影响别人z 良好的谈判技能z 能力强4.1 项目经理的职责计划、组织、控制、培养职员、承上启下、传递经验教训4.2 项目经理的技能 领导能力 人员开发能力 沟通技巧 人际交往能力 处理压力的能力 解决问题的能力 管理时间的能力领导行为(35条)4.3 能力
28、培养4.4 授权4.5 应变能力4.6 项目经理的管理风格抽象的风格:专断型、放任型、民主型案例讨论五:项目经理5. 项目团队5.1 项目团队的形成5.2 项目团队的特点5.3 项目团队的效率5.4 建立团队凝聚力5.5 项目工作中的冲突案例讨论六:项目团队5.6 解决问题5.7 管理时间Jack Gido, James Clements建议的做法: 每个周末找出几个(25个)下周要完成的目标,按重要性排列 每天下班前,列出明天要做的事 早晨第一件事是查看上表,要专注此表 控制干扰 学会说“不” 有效利用等待时间 尽量一次处理大部分文件 周日休息完成目标的奖赏例:团队会议质量管理行为准则z 做
29、好准备z 围绕主题z 按时到、休会z 每人有义务参加z 每次一人讲话z 坦率、诚实、诚恳z 禁用挖苦和嘲讽(等)5.8 项目沟通案例讨论七:项目沟通综合练习三:沟通测试、类型、技巧第四讲 项目采购管理内容简介:本章简要介绍项目建设管理模式,国际项目采购的基本原则和程序,合同类型及其风险分摊模式,招标文件组成,招标过程中应注意的问题。包括:1. 综述2. 合同的基本类型3. 工程项目采购的程序4. 招标文件1. 综述1.1 各种项目管理模式(1)传统的项目管理模式 世行亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)施工合同的项目采用; 优点:方法成熟,各方熟悉; 缺点:周期长,业主投入多管
30、理费高,变更时会引起较多索赔。(2)建设管理模式(Construction Management Approach, 简称CM模式)又称阶段发包方式(Phased Construction Method)或快速跟进方式(Fast Track Method) 优点:周期短,节约投资,早收益 两种实现形式:Agency CM, At-Risk CM(3)设计建造(Design-Build)与交钥匙(Turnkey)工程模式 总价合同,近年流行; 优点:管理费小,分阶段发包早投产; 缺点:业主的控制权小。(4)设计管理模式(Design-Manage)(5)BOT 模式1.2 采购谱1.3 采购应遵
31、循的基本原则 PRINCIPLES OF PROCUREMENT 可靠(Accountable) 经济(Economical) 有效(Efficient) 公平 (Fair)1.4 采购方式(PROCUREMENT METHODS) 公开竞争性招标(Competitive Bidding) 邀请招标(Invited Bidding) 限制性招标(Limited Bidding) 议标(Negotiated Bidding)1.5 采购计划 采购计划(A PROCUREMENT PLAN) 采购什么(What) 如何采购(How) 何时采购(When) 责权划分(Who) 分标原则2. 合同的基
32、本类型2.1 成本百分比合同(CPPCCost Plus Percentage of Cost) 承包商实报成本,按成本的提取酬金 业主承担所有风险;承包商无风险,但一般酬金较低 业主管理工作量很大 不鼓励节约2.2 成本固定费(CPFFCost Plus Fixed Fee) 按实际成本报销,加上固定费作为利润。应用中,固定费一般为预计总价的2.3 成本激励费(CPIFCost Plus Incentive Fee) 2.4 固定价激励费(FPPIFFixed Price Plus Incentive Fee)2.5 总价合同(FFPFirm Fixed Price, or Lump-Sum
33、) 以单位工程总价包死 支付:1)单位工程竣工时支付,或2)分阶段支付 适用于设计较完整的中、小型工程2.6 工时加材料(T&MTime and Materials)2.7 单价合同(Unit Price) 业主规定BOQ格式 投标人填入单价 按实际工程量结算 超过一定工程量,单价可予调整 适用于大中型工程2.8 交钥匙(Turn Key Contract)2.9 BOT(Build-Operate-Transfer Contract)3. 工程项目采购的程序3.1 登广告(Advertising) 注意事项:1)提前通知:在发售标书34月前(Provide advance notice)2)
34、提供公平、平等的机会(Allow equal and fair opportunity)3)确保公开、全面竞争(Ensure full and open competition) 广告内容1)工程概况:业主、工程师、工程名称、位置、范围、交通、当地条件、资金来源等2)合同条件简介:如:FIDIC, AIA, ICE, ACE,合同类型,投标保证金和履约保函等3)申请资格预审须知,申请程序、合格标准等4)投标人应填的表格 3.2 对投标人资格审查(Qualification of Bidders) 资格预审(Pre-qualification)1)Large or complex works2)
35、Ensures invitations to bid are extended to capable bidders3)Not used to limit number of bidders 资格后审(Post-qualification)1)Verifies Pre-qualifications remain unchanged2)Determines the qualification of the bidder whose bid has been determined to be the lowest evaluated bid 资格预审文件z PSI资格预审申请概要z SPI管理人员
36、z CPI已完成类似工程概况z PCI正履行合同的项目和准备承诺的项目z CEI建议采用的主要设备z PII财务报表z BLI银行信用证z BLII银行公证书z SSI投标商保证书3.3 编制招标文件(Bidding Document Preparation)(招标文件另节介绍) 兼顾内部各方利益,形成一致目标; 策划协议框架; 律师编写文件; 项目人员审核文件; 文件定稿。发出招标文件(Issue Bidding Document)3.4 接收标书(RECEIPT OF BIDS) 保密(Bids received must be secured) 废标(Late Bids are reje
37、cted without opening) 公证3.5 开标(Open Bids) 参加人(签名登记)z 招标方人员z 公证员z 投标人代表 宣布内容z 投标人名称z 投标价z 是否附有担保函 开标程序及应遵循的原则z 时间、地点与标书一致z 投标日期到达立即开标z 公开开标z 宣布规定的资料z 勿做判断z 记录开标过程3.6 核定投标人资格(Verify Bidder Qualification)3.7 评标(Evaluate Bids) 基本规则z 只考虑符合要求的标书z 事先组成评委会z 遵守公开宣布的程序z 不进行讨价还价 初评z 响应性z 计算正确 经验建议z 严格按既定的方法和标准
38、执行;z 减少外界干扰;z 分组独立打分;z 多目标寻优;z 给出多方案定量结果,供决策层定标。3.8 授标(Contract Award) 发包机构的责任 合同有效性3.9 合同履行(Contract Performance) 业主:合同管理和跟踪 承包商:实施项目3.10 合同收尾4. 招标文件4.1 招标文件的作用和基本原则 编制文件的基本原则4.2 招标文件的组成 投标邀请函(IFB) 投标人须知(ITB) 合同条件(通用和专用条件) 投标书格式 技术规范 图纸 工程量清单 附录:标准文件格式4.3 投标人须知A. 概述1)招标范围2)资金来源3)合法投标商4)合法材料、设备和服务5)
39、投标商资格6)每个投标商只允许寄交一份投标书7)投标费用8)现场踏勘 B. 招标文件1)招标文件目录2)招标文件的澄清3)招标文件的补充C. 准备投标文件1)投标文件语言2)投标文件的组成3)标价4)货币和支付5)投标有效期6)投标担保7)投标商的建议和方案8)标前会议9)标书份数及签字D. 投标书的寄交1)投标书的密封和标注2)寄交标书的最后期限3)迟到标书4)标书的修改和撤回E. 开标和评标1)开标2)机密规定3)标书澄清4)标书校核和响应性确认5)错误的纠正6)向单一货币的转换7)评标和决标8)对当地投标商的优惠F. 授标1)授标2)业主拥有接受任何标和拒绝任何标或所有标的权利3)授标通
40、知4)签署协议书5)履约保函4.4 合同条款A. 通用条款(GENERAL CONDITIONS)世行推荐的土木工程承包条件为FIDIC条件。目的是建立共同履约准则,分为:B. 专用条款(SPECIAL CONDITIONS) 其结构与通用条款相同,一一对应 其作用是对通用条款进行说明和修改z 明确已有条款z 删除不适用条款z 增加新条款 顺序优先于通用条款C. 特殊应用条款(CONDITIONS OF PARTICATION)4.5 技术规范 工作范围 要达到的标准 工艺、方法 取样/试验 计量和支付方式 4.6 图纸 以技术规范为基础 规范、定义工程 提供样图 要说明的施工顺序4.7 工程
41、量清单 目的z 提供定量资料供投标商准备投标书z 作为工程量变化的基准z 约定支付单价 日工计价方法 暂定费用(Provisional sums)4.8 附录:标准文件格式(AI)A. 投标书(Form of Tender)B. 投标附录(Appendix to Tender)C. 资质说明(Statement of Qualification)D. 投标担保(银行保函) Form of Bid Security (Bank Guarantee)E. 投标担保(担保书)Form of Bid Security (Bond)F. 履行银行保函(Performance Bank Guarantee)G. 履约担保(Performance Bond)项目管理案例集Project Management Casebook组织环境案例:杰瑞的教训杰瑞被任命为项目经理时非常高兴,他的任务是研究把公司里的微机系统联成一个局域网的可行性。这个局域网将把公司人员联络在一起,加强公司内部的信息交流;还将促使公司
限制150内