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1、泓域/铝焊丝公司薪酬管理总结铝焊丝公司薪酬管理总结xxx有限公司目录一、 产业环境分析3二、 必要性分析5三、 项目基本情况5四、 绩效信息的来源11五、 绩效信息收集的目的与意义13六、 绩效沟通的技巧14七、 绩效沟通的原则16八、 确定关键绩效指标的原则18九、 确定关键绩效指标的方法20十、 平衡计分卡的提出22十一、 平衡计分卡系统及其战略地图24十二、 标杆管理的含义28十三、 标杆管理的缺陷30十四、 SWOT分析说明32十五、 法人治理41十六、 组织机构及人力资源配置53劳动定员一览表53一、 产业环境分析经济增长符合预期,地区生产总值增长8.0%,财政总收入增长5.4%,一
2、般公共预算收入增长4.8%,规模以上工业增加值增长8.5%,固定资产投资增长9.2%,社会消费品零售总额增长11.3%,实际利用外资增长8%,金融机构本外币贷款余额增长16.8%,主要经济指标增速继续位居全国前列。今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。综观国内外形势,世界上多边主义和单边主义交锋碰撞,但经济全球化势不可挡;新一轮科技革命和产业变革带来全方位竞争,但也打开了“变道超车”“换车超车”的广阔空间;我国经济下行压力加大,但稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变;我省仍属于经济欠发达省份,但发展势头强劲、优势日益凸显。我们要辩证看待形势,增强必胜信心,化压力为动力,变危机为良机,
3、众志成城再登高,扬优成势开新局。主要预期目标是:生产总值增长8%左右,财政总收入增长4.3%,一般公共预算收入增长3.3%,规模以上工业增加值增长8.2%左右,固定资产投资增长9%左右,社会消费品零售总额增长10.5%左右,实际利用外资增长6%,城镇、农村居民人均可支配收入分别增长8%、8.5%,居民消费价格总水平涨幅控制在3.5%左右,城镇登记失业率控制在4.5%以内,城镇调查失业率5.5%左右,节能减排完成国家下达任务。焊丝是作为填充金属或同时作为导电用的金属丝焊接材料。在气焊和钨极气体保护电弧焊时,焊丝用作填充金属;在埋弧焊、电渣焊和其他熔化极气体保护电弧焊时,焊丝既是填充金属,同时也是
4、导电电极。焊丝的表面不涂防氧化作用的焊剂。铝焊丝是指以铝合金或纯铝作为材料的焊丝,这种焊丝具有良好的焊接特质。中国铝焊丝行业企业众多,但大部分企业规模小,在技术研发方面投入不足,导致我国铝焊丝行业技术水平不及欧美等地区,企业主要集中在中低端市场竞争,高端产品供给不足。对焊接要求较高的轨道交通、航空、造船、新能源汽车等行业的铝合金焊丝主要依赖进口。规模较大的有浙江宇光铝材有限公司、郑州市船王焊材有限公司、上海斯米克焊材有限公司等,部分中小企业受良好市场前景的影响,也纷纷进入铝焊丝行业,但整体而言,中国铝焊丝行业产品多集中在中低端领域,尤其是较为常用的低端产品,具备生产能力的企业多,产能及产量大,
5、价格相对透明,行业竞争激烈。在高端铝焊丝领域,受制于技术水平、加工工艺、材质等方面的限制,中国能够进行产品生产的企业较少。尤其是在涉及航空航天、军工等特殊领域的专用铝焊丝,基本上依赖进口国外产品满足国内需求。虽然高端产品的附加值高,但由于真正能够进行产品生产的企业较少,因此,高端铝焊丝产品的行业竞争相对缓和。未来,中国铝焊丝行业竞争格局或将发生变化,一方面,随着低端铝焊丝市场竞争的进一步加剧,部分规模较小、技术及资金实力较弱的中小企业将被逐渐被淘汰;另一方面,产量及市场份额将向技术实力较强、规模大且拥有完善营销渠道的大型企业集聚,从而形成行业龙头企业,引领铝焊丝行业的发放。而在高端产品高附加的
6、吸引下,中国技术实力较强的大中型企业将加强技术攻关,开发高端及特种铝焊丝产品,切入高端市场,对国际知名厂商形成竞争。二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。三、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xxx有限公司(二)项目联系人黎xx(三)项目建设单位概况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑
7、其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审
8、议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 (四)项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰
9、富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。焊丝是作为填充金属或同时
10、作为导电用的金属丝焊接材料。在气焊和钨极气体保护电弧焊时,焊丝用作填充金属;在埋弧焊、电渣焊和其他熔化极气体保护电弧焊时,焊丝既是填充金属,同时也是导电电极。焊丝的表面不涂防氧化作用的焊剂。铝焊丝是指以铝合金或纯铝作为材料的焊丝,这种焊丝具有良好的焊接特质。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约68.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积95217.33,其中:主体工程59033.09,仓储工程20685.46,行政办公及生活服务设施6258.11,公共工程9240.67
11、。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资31324.50万元,其中:建设投资24295.35万元,占项目总投资的77.56%;建设期利息323.33万元,占项目总投资的1.03%;流动资金6705.82万元,占项目总投资的21.41%。2、建设投资构成本期项目建设投资24295.35万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用21497.83万元,工程建设其他费用2050.47万元,预备费747.05万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资31324.50万元,其中申请银行长期贷款13197.
12、30万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):56200.00万元。2、综合总成本费用(TC):48943.29万元。3、净利润(NP):5275.63万元。4、全部投资回收期(Pt):7.38年。5、财务内部收益率:9.55%。6、财务净现值:-5237.16万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积45333.00约68.00亩1.1总建筑面积95217.33容积率2.101.2基底面积29466.45建筑系数6
13、5.00%1.3投资强度万元/亩349.512总投资万元31324.502.1建设投资万元24295.352.1.1工程费用万元21497.832.1.2工程建设其他费用万元2050.472.1.3预备费万元747.052.2建设期利息万元323.332.3流动资金万元6705.823资金筹措万元31324.503.1自筹资金万元18127.203.2银行贷款万元13197.304营业收入万元56200.00正常运营年份5总成本费用万元48943.296利润总额万元7034.187净利润万元5275.638所得税万元1758.559增值税万元1854.3610税金及附加万元222.5311纳税
14、总额万元3835.4412工业增加值万元13666.2913盈亏平衡点万元28878.01产值14回收期年7.38含建设期12个月15财务内部收益率9.55%所得税后16财务净现值万元-5237.16所得税后四、 绩效信息的来源绩效信息既有来源于组织内部成员的,也有来自于组织外部利益相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来源中,有员工自身的汇报和总结,有同事的共识和观察,有上级的检查和记录,也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备了绩效信息反馈的意识,那么,获取绩效信息的渠道就会畅通无阻,这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前,从绩效管理实践来看,绩效信息的来
15、源主要有以下几个渠道:(1)员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信息收集渠道,仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的,因为这需要耗费大量的时间和精力,而且在信息的准确性方面也常常会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告,提供自己有关工作的主要信息,这样一方面可以节省主管的时间,另一方面也利于员工充分地展示自己的工作业绩。当然,这些信息一般会倾向于报告已经达到进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成的内容,员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响,这方面的信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信息只是信息来源的一部分,还需要来自其他方
16、面的信息来补充和佐证。(2)管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩效反馈,整个过程都离不管理人员的参与,员工的工作活动也离不开管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了解的,他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的些绩效信息。(3)财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道,主要通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工,主管往往不能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性,一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导,一些大型组织和企业集团则建立了垂直管理的财务
17、管理体系,使之忠于最高管理层,以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。(4)客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信息渠道;在倡导客户利益至上的今天,通过了解客户的评价可以比较真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中,对支持部门都要进行内部客户满意度的调查,征求内部客户对支持部门的工作产出的满意程度,对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。(5)其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重要渠道,能够提供一些真实的信息。在工作过程中,员工总要和自己的同事或下属一起共事,他们也能从各自的角度提供一些员工觉察
18、不到或难以发现的信息,这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过,同事和下属提供的信息有时会受到人际关系的影响,一般要采用匿名的方式来获取有关信息。在绩效信息的收集过程中,为了准确、全面地掌握员工的绩效信息,一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式,多角度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为表现等方面的评价信息,提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性,还要求审计或控制部门对绩效信息进行审核和核对,以确保用于决策和评价的绩效信息是真实、可信的。五、 绩效信息收集的目的与意义
19、在绩效执行阶段,除了进行持续的绩效辅导和绩效沟通外,还需要进行的另一项重要工作就是对绩效信息的收集与记录。及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效管理的有效开展是必不可少的。所有组织决策都需要信息,绩效管理也不例外。没有充分有效的信息,就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题,也就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈整个绩效管理的循环也无法进行下去。收集绩效信息是一种有组织地、系统地收集员工及组织相关绩效信息的过程,其目的是为绩效管理的下一个环节绩效评价做准备。管理者在日常工作中注意收集员工工作绩效的有关信息,不仅在绩效评价时可以找到充分的事实根据,避免各种主观偏差造成的消极影响,而且在绩效反馈面
20、谈时能够言之有据,有效避免上下级之间由于在绩效评价等级上的分歧而产生的矛盾与冲突。通过平时绩效信息的收集和记录,还可以积累大量的关键事件,发现绩效优劣背后的原因,从而有针对性地帮助员工提高绩效。六、 绩效沟通的技巧沟通的技巧多种多样,因人而异,但是有效沟通的一些基本技能是具有普适性的,这些基本技能中最核心的主要有换位思考、积极倾听和有效发问。1、换位思考所谓“换位思考”,是指在绩效沟通过程中,管理者和员工双方在发生矛盾时,能站在对方的立场上思考问题。换位思考的核心包括两个方面,一方面是考虑对方的需求,满足对方的需要;另一方面又要了解对方的不足,帮助对方找到解决问题的方法。换位思考要以诚恳为基础
21、,通过换位思考,可以增进管理者和员工的相互了解、相互尊重,增强彼此的信心,在管理者和员工之间建立起信任关系,可以说,换位思考就是绩效沟通的润滑剂。在应用换位思考开展绩效沟通过程中,不要过分强调你为对方做了什么,而要强调对方能获得什么或能做什么,只有这样,沟通才能持续下去,才能真正达成共识。2、积极倾听聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程,更是一种情感活动,需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应,向对方传递一种信息:我很想听你说话,我尊重和关注你。倾听要适应讲话者的风格,要眼耳并用,与讲话者保持目光交流,并且适当地点头示意,表示认同和鼓励,表现出倾听的兴趣。具体的倾听技巧主要包括:倾听回应。当你在
22、听别人说话的时候,一定要有一些回应的动作,在听的过程中适当的点头或者表现出其他的一些表示你理解的肢体语言,这既是一种积极的倾听,也是给对方的一个非常好的鼓励。提示问题。就是当你没有听清楚的时候,要及时提问。重复内容。在听完了一段话的时候,要能简单地重复讲过的内容,这不是简单的重复,而是表示你认真听了,还可以向对方确认你所接收到的信息是否准确。归纳总结。在聆听过程中,要善于将对方的讲话进行归纳总结,更好地理解对方的意图。表达感受。要养成一个好的习惯,在对方表达结束后及时给对方回应,表达感受,这也是一个非常重要的倾听技巧。3、有效发问有效发问也是一项关键的沟通技巧。没有发问就没有充分的沟通,发问就
23、是双向沟通过程中的反馈环节,它既是对已经获取的信息进行确认和验证,也是对未知信息的获取。要做到有效发问,首先要学会选择合适的发问方式和问题类型。发问的种类一般有封闭式问题和开放式的问题。封闭式问题有助于获得特定的信息,也有利于人们以问题来控制谈话内容,节省沟通时间,但往往会错过一些重要的信息或资料,也会抑制开放的讨论。开放式问题鼓励交流更多的心得体会,能更加深入地了解人或问题的复杂性,但使用过度也会导致信息太多而失去重点,同时也增加了沟通的时间和成本。在沟通实践中,我们要结合封闭式问题和开放式问题各自的特点和适用范围,合理选择发问方式,以达到有效发问的目的。七、 绩效沟通的原则在绩效沟通过程中
24、,需要重点把握好两个原则,一个是有效原则,另一个是双向沟通原则。1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度,是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度,这里的态度包括正向状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大,沟通就越有效。在组织绩效沟通过程中,发送者都希望接收者的态度能够得到正向强化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通过贯彻沟通的有效原则,可以不失时机地充分利用信息。信息是一个社会组织发展的源泉,但信息的时效性很强且易过时,信息一旦过时,就失去或减弱了它的价值。因此,在沟通中贯彻有效
25、原则,就是为了不失时机地充分利用信息,使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其作用。另外,坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果,使接收者和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。2、双向沟通原则双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原则。双向沟通原则包含三层含义,首先,沟通双方的角色可以互换。在绩效沟通过程中,发送者和接收者的角色是相对的,他们会不断更换自己的角色位置。其次,沟通不仅仅是一种信息的交流,更是人的认识活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人,在整个沟通过程中,双方的认知总是在不断地扩大和深化,因此,沟通不是在原有水平上的重复,而是一个螺旋上升的认识
26、过程。最后,沟通过程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段构成,如果反馈成功,那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提高了信息互动的质量,传递的信息比单向沟通更为准确、完备,同时也大大加速了信息流量和信息的内容。另外,利用双向沟通原则可最大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没有被对方理解,通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。八、 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。1、目标导向原则所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标,将组织的总体战略目标逐层
27、分解,并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳,是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系,因此,设置KPI应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接,以体现KP1对组织战略目标的支撑作用。2、二八原则所谓二八原则(即20/80原则),是指一个组织在价值创造过程中,每个部门和每一个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。绩效评价指标并不是越多越好,因为绩效管理是有成本的,指标越多,组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此KPI必须要有数量限制,一般最多不要
28、超过10个。二八原则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程,缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾,以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。3、SMART原则SMART原则是指确定KPI应符合明确具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、现实的(realistic)、有时限的(time-bound)五项标准。所谓“具体的”,是指KPI要切中特定的工作目标,不是模糊笼统的,而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化。每项关键绩效指标的内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义;所谓“可衡量的”
29、,就是指绩效指标或者是数量化的,或者是行为化的,验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的:所谓“可达到的”,是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;所谓“现实的”,指的是绩效指标是实实在在的,可以证明和观察得到的,而并非假设的;所谓“有时限的”,是指在绩效指标中要使用一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限,这也是对效率的表现4、执行原则再好的战略都需要强有力的执行来支撑,同样地,再完善的KPI指标体系,都需要各级领导及员工认真地贯彻执行,KPI评价能否成功关键在于执行。组织应该形成强有力的执行文化,不断消除在实施KPI评价过程中的各种困难和障碍,使KPI真正成为
30、推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段。5、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心,把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础,“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应,组织应把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标,以体现组织的市场标准和最终成果责任。九、 确定关键绩效指标的方法(一)选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径,可以从以下三个方面获取:(1)组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标,再将部门的工作目标分解到每个岗位,与
31、之相对应的KPI也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI,部门级的KPI进一步分解为各个岗位的KPI.(2)工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据。(3)平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具,主要以四个维度来提取“KP1”指标,这四个维度分别是财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”,在选择过程中要尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该尽可能量化;不
32、能量化的指标,应将其工作内容过程化,并对工作过程进行控制考核;不能量化、也不能过程化的指标,应对其进行细化,直到不能再细化为止。在实践中,对于选择关键绩效指标的标准,可以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”,那么就不应该将其列为KPI指标。十、 平衡计分卡的提出20世纪90年代初,哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划,以寻求新的绩效评价方法,这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论,并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成
33、功经验的基础上,卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文,提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡,第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域,并于1996年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动,代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。20世纪90年代以来,知识资本的地位日益凸显,企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别:无形资产的价值创造是间接的。像知识、
34、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果,而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关,其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致,价值最大化才能被创造出来。在这种背景下,平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求,弥补了传统财务评价系统的不足,它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值,迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户,从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础,系统考虑组织绩效驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统,平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因
35、素相结合,动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标,每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案,从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度(财务、客户、内部流程、学习与成长)。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后,受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具,但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营
36、相连接等诸多环节的战略工具。十一、 平衡计分卡系统及其战略地图(一)平衡计分卡系统的内容平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成,而这四个子系统又都受制于组织愿景和战略1、财务层面对于企业而言,平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值的持续提升。对不同的企业,财务指标因其所处的生命周期、市场环境的不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善:收入增长和生产率改进。收入增长即“开源”,可通过两种途径实现,一是增加收入机会.二是提高客户价值;生产率改进即“节流”,主要通过改善成本结构和提高资产利用率两个途径来实现。2、客户
37、层面客户财务指标的实现,必须建立在客户满意的基础上,并以此赢得客户、留住客户,最终提高获利能力,取得市场份额。客户层面一方面包括衡量客户成功的滞后指标,如客户满意度、客户保持率、客户增长率等,另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总结了四种通用的客户价值主张(即竞争战略):总成本最低战略。主要为客户提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和良好的产品选择。产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先,提供客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系,为客户提供最好的全面解决方案,提供满足客户需要的产品和服务。系统锁定战略。主要为客户创造了较高的转换成本,
38、使竞争者无法模仿核心产品,从而产生了长期的可持续性价值。3、内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素,包括信息、资金、人员、技术等,最后产生客户所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。实现企业财务方面的目标,必须让客户满意,而要让客户满意,则必须要有关键的产品和服务流程,这样才能为客户提供优质产品与服务。内部业务流程层面阐述了创造价值的少数关键业务流程,这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素,即向客户生产和传递价值主张,降低并改善成本以实现生产率改进。根据创造价值的时间长短,内部业务流程可以分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。运营管理流程是
39、指生产和交付产品/服务的流程;客户管理流程是指建立并利用客户关系以提高客户价值的流程,它反映了组织选择、获得、保留和培育目标客户的能力;创新流程是指开发新产品、新服务、新关系的流程,也包括流程本身的优化创新过程;法规与社会流程主要是指改善社区和环境的流程,如环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资等。4、学习与成长层面前三个层面的目标实现都离不开员工的成长与能力提升,员工的学习与发展能力是前67面三个方面取得出色成果的基础。学习与成长层面主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用,其目标确定了需要利用哪些资源(人力资本).哪些系统(信息资本)和哪种氛围(组织资本)来支持创造价值的内部流程。
40、卡普兰和诺顿把无形资产分为三种类型,即人力资本、信息资本和组织资本。人力资本执行战略所需的知识、技能和才干;信息资本支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施:组织资本则执行战略所需的动员和维持变革流程的组织能力,组织资本有文化、领导力、协调一致和团队工作四个组织部分。(二)平衡计分卡系统的因果关系平衡计分卡的主体思想是在财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面取得平衡,但实际上这四个层面的目标不是孤立存在的,而是相互联系和相互影响的,彼此之间有着明确的因果逻辑关系。平衡计分卡系统中的各个层面的内在联系表现为:组织长期盈利水平的提高、良好的财务效益以及股东价值的增长更多地来源于客户
41、的满意程度,而组织只有提高和改善其内部运作的效率,以更快更好的速度满足顾客的需求,使得顾客的满意度上升,才能为客户提供更大的价值,而组织内部运作效率的提升则要以学习与成长为基础。因此,平衡计分卡系统中各个层面的衡量指标不是孤立的存在,而是组织战略因果关系链中的一部分,并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联。平衡计分卡系统的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。(三)战略地图战略地图(strategymaps)是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,它是以平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的目标为
42、核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的组织战略因果关系图。战略地图是平衡计分卡的发展和升华,是一种用以描述和沟通战略的有效管理工具。战略地图的核心内容包括:组织通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长层面),才能创新和建立战略优势和效率(内部业务流程层面),进而使组织把特定价值带给市场(客户层面),从而实现股东价值(财务层面)。平衡计分卡四个层面之间的目标关系,再加上每个层面内部的因果关系,就构成了战略地图的基本框架。如果把战略地图比作一座四层楼房,则房顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成,房子的主体部分从最高层到最底层依次是:财务层面、客户层面、内部业务流程层面
43、、学习与成长层面。其中财务层面包括收入增长战略和生产率提升战略;客户层面包括总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略:内部业务流程层面包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程:学习与成长层面包括三种无形资产,即人力资本、信息资本和组织资本。把使命、核心价值观、愿景、战略四个层面及其构成要素通过逻辑关系整合起来所形成的框架,就是卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板,它主要适合以营利为目的的企业组织。十二、 标杆管理的含义标杆管理(benchmarking),又叫基准管理,起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐(Xerox)公司,后经
44、美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外,特别是日本竞争者的全方位挑战:佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利,并且产品开发周期比施乐短50%,一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。施乐公司面对竞争者的威胁,开始向日本企业学习,开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程,取得了非常好的成效,把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后,施乐公司开始大规模地推广标杆管理,并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施。随后,摩托罗拉、IBM、
45、杜邦、通用等公司纷纷效仿,实施标杆管理,在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越,成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上,标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程,而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点,我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或
46、赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程,其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于一个组织而言,以同行业的领先组织为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。十三、 标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处,而不会出现任何问题,这显然是自欺欺人。事实上,任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道,在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”,这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类(1)标杆主体选择
47、缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色,并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本产业内寻找比较目标,这一做法在某些情况下非常有效,但在多数情况下,理想的比较目标应是完全不同产业的组织,因为同一产业的组织除了信息难以获取外,也倾向于以同样的方式来做同样的工作,这样,产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此,应当寻找产业外的组织作为比较对象,通常可以得到更新、更实用的信息。(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在锁定标杆时,一个不可忽视的问题是,最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中,组织应重视这些因素的作用和影响,采取相应的措施挖掘隐性知识,并与自身的实际相结合。只有这样,实施标杆管理才可能取得成功。(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员,即业务流程的最直接参与者,因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与,以改进流程为目的的任何措施都不会成功。(4)过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程,并
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