null公司企业经营战略方案(范文).docx
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1、泓域/null公司企业经营战略方案null公司企业经营战略方案xx集团有限公司目录一、 一般原则4二、 具体原则5三、 SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析9四、 拓宽视野与系统分析相结合14五、 人才的激励16六、 人才的使用22七、 企业人才及其所需类型24八、 人力资源的内涵、特点及构成29九、 企业文化的产生与发展33十、 企业文化与企业经营战略35十一、 企业文化战略的制定38十二、 企业文化战略的实施41十三、 项目基本情况41十四、 公司简介44公司合并资产负债表主要数据45公司合并利润表主要数据46十五、 进度计划方案46项目实施进度计划一览表46十六、 项目投资
2、计划47建设投资估算表49建设期利息估算表50流动资金估算表52总投资及构成一览表53项目投资计划与资金筹措一览表54一、 一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合,这种结合可有四种基本形式:环境引力大、企业实力大“明星”SBA;环境引力大、企业实力小“问题”SBA;环境引力小、企业实力大“金牛”SBA;环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中,只有“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡,呈逆差。逆差扩大,则该SBA消亡;逆差缩小,可能转换成“明星
3、”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均衡,呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势,特别是效益优势。若顺差缩小,该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说,企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的,平衡是相对的。确定企业的SBA结构时,要从整体实力与整体引力的现实关系出发,避免恶劣的平衡关系,争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体,形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SBA类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率,是企业实力的表现,以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志,划分出实力大与小两个区域;纵坐标为市场增长率,表示行业或
4、SBA的吸引力,并以市场增长率10%(美国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度)为标志,划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用,构成四种性质不同的SBA类型,不同的SBA有着不同的发展前景,相应地就有不同的战略对策。20世纪70年代以来,许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下,批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一,只反映企业经营成果现状,不能说明企业发展的综合潜力;二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一,因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此,产生了许多改进型的矩阵,为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。二、 具体原则企业要想形成
5、合理的战略经营领域结构,还应遵循一系列具体原则(一)企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时,处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来,处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。因此,存在三种典型的生存与发展不平衡的状态:其一,SBA全部集中在投入期、成长期;其二,SBA全部集中在成熟期、衰退期;其三,SBA虽引力分布均衡,但实力差。(二)企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机,因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而,处于不同
6、象限内的SBA,其投入与收入的关系有以下区别:第一,明星区的SBA:处于高增长率、高市场占有率象限的SBA,一般利润率比较高。当企业实力雄厚时,产出丰厚。然而,由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高,生产制造、销售服务费用等均很大,因此,该类SBA基本上是投入与收入相抵,盈余有限。第二,问题区的SBA:处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA,前者说明市场机会大、前景好,而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入,处于亏损状态。第三,金牛区的SBA:尽管行业的销售增长率低或下降,行业的利润率甚微,但企业实力雄厚,销量大,收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下
7、,企业无须大量投资,因此,收入大于支出。第四,瘦狗区的SBA:企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势,不仅收入少,而且固定资金、流动资金占压严重,处于亏损或微利状态。综上所述,只有明星区SBA投入、收入平衡,问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差,金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看,企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中,最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA,要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入,促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区,构成了一个“成功的月牙环”,这样的分布既可保证企业
8、生存与发展的平衡,也可保证企业投入与收入的平衡。(三)SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业,行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如,消费品行业与工业品行业相比,销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大,销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如,在高新技术产业中,由于技术发展速度快,人才与资金的供应压力大,直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此,企业控制技术关键人才,筹措资金,将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个SBA又是行业的一个细分部分,有其特殊的竞争力量格局,各成功关键因素的
9、地位不同,因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某SBA,必须在该SBA最重要的(占第一位、第二位)的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱,又很难迅速建立战略优势地位,那么盲目进入就必然失败。企业在确定SBA结构时,一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态;另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系,使企业从整体上能发挥战略优势,弥补关键差距,避免出现精力分散、顾此失彼的情况(四)企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体,适应环境的规则而健康成长的特性。内部集
10、合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性,不能偏废。而企业SBA结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。一般来说,SBA的数量多少与关联强弱各有利弊,事实上,企业选择SBA结构类型是一种战略决策;A类SBA结构高度集中化战略;B类SBA结构相对集中化战略;C类SBA结构相关多角化战略;D类SBA结构无关多角化战略。无论企业大小,采用上述四种SBA结构,均有成功者,也有失败者,成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取A类结构者,小则如自由市场上卖菜的摊贩,大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C类结构的企业,如以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国联想集团,20世纪9
11、0年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。采取B类结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段正由A类结构向C类结构转换。采取D类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司,如中国国际信托投资公司等。在确定SBA结构时,企业既要考察各类结构在内部集合性、外部适应性方面的利弊,又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力,进而做出慎重选择。三、 SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析(一)SBA运行规则分析研究SBA的运行规则可以从以下几个方面进行:(1)运行规则分客观规律和主观规定两类。前者,如消费者的需求偏好、产品的技术规律等;后者,如产
12、业政策、法律文件等。两者共同构成SBA复杂的规则体系。客观规律往往是隐蔽的,而主观规定则是显而易见的。企业不仅要了解后者,更要探索前者,识别那些违背客观规律的主观规定,在矛盾中寻找各种规则之间的结合点,为设计企业在SBA中的战略方针、管理制度提供依据。(2)运行规则是多层多元的。SBA环境的运行规则包括来自宏观环境、中观环境、微观环境三个层面的,涉及政治、经济、技术、社会、文化、法律等诸方面。而企业的运行规则也包括集团公司、子公司(或所属企业)等层次,包括生产关系与生产力,投入、转换与产出等各要素的有关规律与规定。(二)战略主体分析战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、
13、替代竞争者政策制定者及企业自身。他们均是追求特定经济利益的组织或个人,自觉不自觉地按照一定的战略方针展开其投资活动、消费活动、生产经营活动和行政管理活动,构成SBA内的战略格局。因此,企业要研究SBA的战略主体,需抓住以下要点:(1)要把握各类战略主体的总量和结构。(2)要研究主要战略主体的实力、策略和活动方式。这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解。(三)战略关系分析战略关系指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。它可以从两个角度来研究。(1)直接关系,即企业与各战略主体之间的关系。认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。(2)间接关系
14、,即其他战略主体之间的关系。这些关系的性质及变化趋势对SBA竞争环境的基本格局和走势有很大影响,是企业制定战略不可忽视的背景依据。例如,中国啤酒行业中,较大型的啤酒企业纷纷走向集团化、合资化之路,改变了啤酒行业原来高度分散的竞争格局,增强了某些企业在资金、成本、市场覆盖率、品牌等方面的优势。下面分析企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。(1)企业与消费市场的战略关系分析。企业与消费市场的基本关系是卖者与买者的关系。首先,这种关系受市场结构的影响。如;消费品与工业品的市场差异决定了企业与流通渠道各战略主体的位势迥然不同。两者相比,消费品生产经营企业对流通渠道的依赖性较强,地位相对被动,战略关系相
15、对脆弱。实力弱者更容易受制于流通渠道;而实力强者则谋求与流通渠道巩固战略关系(联合等)或者发生战略对抗(兼并)等。其次,战略关系还受供需形势的影响。当供不应求时,企业比较主动;相反,当供过于求时,企业比较被动。(2)企业与供应者的战略关系分析。凡为企业提供人、财、物、信息资源等各种要素的组织和个人统称为供应者。企业与供应者的基本关系是买者与卖者的关系。首先,这种关系受供应市场结构的影响。一般而言,在集中型的供应市场上(企业只能与少数或唯的大供应者发生交易关系),企业对个别供应者的依赖性强,选择余地小,企业的生产经营状况直接受供应关系稳定性和供应质量的影响。相反,在分散型的供应市场上(企业可以与
16、众多的、规模不等的供应者发生交易关系),企业对个别供应者的依赖性就弱,选择余地大,分散供应风险的机会多。其次,战略关系受企业地位强弱的影响。企业实力强就处于相当主动的地位,如可口可乐饮料公司就是在这种有利的战略位势中与世界上为数不多的铝制品包装公司建立了战略联盟关系;相反,企业实力弱,则所承受的竞争压力大,地位最被动。供应市场的结构本身会由于政策的变化,产业内的联合、兼并活动等原因而发生性质转化,从而改变企业与供应者的战略关系特征,进而要求企业调整其战略方针。(3)企业与竞争者的战略关系分析。竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。企业与竞争者的基本关系是消费市场上卖者与卖者、供应
17、市场上买者与买者的关系。竞争者从性质上分为直接与间接(或替代)两类;从战略关系发生的时间上分为现实和潜在两种,从而产生四种不同的战略关系。企业容易重视第1、2象限的竞争者,容易忽视第3、4象限的竞争者,从而对竞争形势、竞争格局做出错误判断。瑞士机械手表制造商在消费市场上忽视了使用石英替代技术的美国、日本和中国香港的竞争者,曾陷入相当被动的境地。然而,替代竞争者还不仅限于满足同类需求的厂商或品牌。例如,一个青年家庭的收入不能不首先在不同需求之间进行分配,从而使替代竞争在四个层次上展开。(4)企业与政策制定部门和相关部门的战略关系分析。政策制定部门的干预有强弱之分,相关部门(主要指执法部门)的监控
18、有宽严之分,可分为宽松与严紧两类。而企业在与主管部门发生关系时,有位势高低、影响力大小之分。因而,战略关系可以分成四种情况。显然,处于第1种战略位势时,企业的自主性最强、自由度最大。在第3种战略位势中,企业的自主性和自由度较小,但能够影响政府部门和主管部门采取有利于企业的干预政策和管理措施。而处于第4种战略关系中的企业则备受约束,最为被动。企业在制定战略时,要分析SBA战略关系的现状、变化趋势,特别是影响战略关系变化的影响因素。只有这样,才能更准确地把握SBA环境的压力、风险度,把握企业的承受力和适应度,并制定有关战略。(四)战略关键分析战略关键是指那些影响企业生存与发展的最要紧的规则、主体和
19、关系。战略关键是客观存在的,但企业完全有选择权。当一个企业不具备某个战略经营领域里成功的关键优势时,可以选择或者留在该SBA中,弥补关键差距;或者离开该SBA,进入其他SBA,并建立相应的优势。许多外国企业正是由于战略意识强,在进入中国市场时,极其重视把握与政府部门和主管部门的战略关系,高层公关成为它们相当一个时期的战略关键。四、 拓宽视野与系统分析相结合如前所述,战略经营领域结构有集中化、相对集中化、相关多角化与无关多角化四种基本类型。战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策相结合的产物。为了减少偶然性和盲目性,企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来,以提高SBA方案选择的准确性。首先
20、,大胆畅想。即放开思路,突破条条框框,从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。一般的方法有头脑风暴法、德尔菲法等。关键在于创造一种气氛和条件,使企业内、外的专家能无所顾忌、不受压抑地发挥创造力和想象力。由大胆畅想会产生许多方案,某些方案已越出原产业的范围,成为企业多角化经营的可能选择。其次,系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二:第一,对该SBA进行战略规则、主体、关系和关键等方面的系统研究;第二,以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。假定以北京啤酒大众市场为所指SBA,则横向SBA有以下类型:(1)按地域划分为西北啤酒市场、东北啤酒市场等;(2)按替
21、代产品划分为可口可乐、矿泉水、鲜果汁等;(3)按派生产品划分为酵母等。纵向SBA研究则是以本SBA为中心向上游和下游进行产业的一体化研究,以寻找产业里最有利可图的子产业。美国的麦肯锡咨询公司与瑞士IMD工商管理学院于20世纪80年代共同开发了一种产业体制分析法。其分析内容是:一是关注投入(成本),即了解判断产业最终商品的成本,以及成本在各子产业或经营活动中的比例。二是关注产出(增值),即了解判断最终商品的价格及增值,以及增值在各子产业或经营活动中的比例。按上述原则,产业的各子产业或经营活动可以分为A,B、C、D四类,最有利的A象限为高增值、低成本区;而最不利的C象限为高成本、低增值区。企业分析
22、的目的是发现A类SBA,回避C类SBA,当然,增值/成本关系只反映SBA的引力大小,企业最终选择SBA还要考虑自身的实力及产业的竞争格局。五、 人才的激励人才的健康成长,离不开领导的热情鼓励和激励。人才的激励方式很多,主要有:(一)物质利益激励企业可以运用的物质利益激励手段包括工资、奖金、分红、员工持股和各种公共福利等。物质利益激励是最基本的激励手段,因为工资、奖金、住房等能满足人们的基本需要,同时也影响其社会地位、社会交往,甚至精神需要的满足感,因而世界各国都十分重视这一激励手段的运用。美国管理学家孔茨指出,大多数主管人员倾向于把金钱看作比其他激励因素更重要的因素。(二)目标激励大多数人都有
23、成就需要,希望不断获得成功。成功的标志就是达成预定目标,有目标才能产生动力,因此目标是一个重要的激励因素。目标激励就是指通过设置具有挑战性的目标以及把目标和员工需要相结合来实现有效激励的一种激励方法。目标不能设置得高不可攀,但也不能轻而易举,目标要具有一定的挑战性,“跳一跳、够得着”,同时企业目标和员工需要相结合,员工参与目标的设置及自主完成目标,从而使员工产生责任感、成就感。可以产生激励作用的目标包括两类,一类是企业目标,另一类是个人目标,如掌握某种工作技能,降低原材料消耗5%,等等。应当充分利用这两类目标的激励作用。(三)任务激励这是指利用工作任务本身来激励职工。例如一项符合自己专长或兴趣
24、的工作、一个富有挑战性的任务、在工作中取得成就等都能产生激励作用。按照行为科学理论的观点,任务激励属于“内在激励”,其付出的代价小,作用持久。任务激励的方式包括:(1)合理分配工作。即尽可能使分配的工作适合职工的兴趣和工作能力。(2)合理进行“职务设计”,即在职务设计中充分考虑到技能的多样性、任务的完整性、工作的独立性,并阐明每项工作的结果,从中产生高度的内在激励作用。(3)工作丰富化。指使工作具有更丰富的内容、更大的挑战性和给人更强烈的成就感。工作丰富化的内容包括:工作的多样性、任务的整体性、任务的重要性、工作的自主性和反馈的及时性。(四)榜样激励榜样激励是通过树立榜样,满足员工模仿和学习的
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