高纯氢公司企业战略管理评估(参考).docx
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1、泓域/高纯氢公司企业战略管理评估高纯氢公司企业战略管理评估目录一、 项目基本情况3二、 企业文化的影响8三、 其他因素的影响9四、 波士顿咨询集团矩阵分析法10五、 大战略矩阵分析法15六、 稳定型战略的优缺点15七、 稳定型战略的定义与特征17八、 紧缩型战略的类型20九、 紧缩型战略的优缺点23十、 战略领导力25十一、 领导风格27十二、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信
2、息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。27十三、 高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。30十四、 公司简介34十五、 SWOT分析35十六、 发展规划43十七、 组织架构分析49劳动定员一览表50一
3、、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xxx有限责任公司(二)项目联系人范xx(三)项目建设单位概况公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项
4、行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。(四)项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关
5、领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升
6、级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。高纯氢气是指纯度等于或高于99.999%的氢气。高纯氢气是一种无色无臭可燃气体,用途广泛,包括电子、精细化工、冶金、食品加工、建材浮法玻璃制造、空间技术、色谱分析和科研等诸多领域,都有高纯氢气的身影。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xx,占地面积约64.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积67122.22,其中:主体工程45746.28,仓储工程9193.03,行政办公及生活服务设施5857.23
7、,公共工程6325.68。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资22924.78万元,其中:建设投资18386.98万元,占项目总投资的80.21%;建设期利息193.47万元,占项目总投资的0.84%;流动资金4344.33万元,占项目总投资的18.95%。2、建设投资构成本期项目建设投资18386.98万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用14978.91万元,工程建设其他费用3035.05万元,预备费373.02万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资22924.78万元,其中申请
8、银行长期贷款7896.92万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):51100.00万元。2、综合总成本费用(TC):42714.70万元。3、净利润(NP):6121.75万元。4、全部投资回收期(Pt):5.77年。5、财务内部收益率:19.40%。6、财务净现值:4048.55万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积42667.00约64.00亩1.1总建筑面积67122.22容积率1.571.2基底面积24
9、320.19建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩261.262总投资万元22924.782.1建设投资万元18386.982.1.1工程费用万元14978.912.1.2工程建设其他费用万元3035.052.1.3预备费万元373.022.2建设期利息万元193.472.3流动资金万元4344.333资金筹措万元22924.783.1自筹资金万元15027.863.2银行贷款万元7896.924营业收入万元51100.00正常运营年份5总成本费用万元42714.706利润总额万元8162.347净利润万元6121.758所得税万元2040.599增值税万元1858.0710税金及附加万元
10、222.9611纳税总额万元4121.6212工业增加值万元14628.7613盈亏平衡点万元19595.92产值14回收期年5.77含建设期12个月15财务内部收益率19.40%所得税后16财务净现值万元4048.55所得税后二、 企业文化的影响企业所选定的战略方案与企业文化是否能够很好地相容匹配,对于该战略方案的成功实施关系重大。在QSPM矩阵中,权重的确定就渗透了大量的组织文化的因素,同时也反映了企业对待战略问题的价值观。战略方案的选择如果与企业文化完全匹配,虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用,但同时会阻碍那些具有创意和赢利潜力的方案的选择。越成功的企业,对其成功经验越迷恋,对环境
11、变化的适应性也就越差。如果战略方案的选择与企业文化不适应,虽然可以应对环境的变化,但是共同的信念,强大的组织文化会大大增大成功实施该项战略的风险。不注意方案与企业文化的关系,脱离企业文化的要求进行战略管理,特别是企业选定的战略与企业文化可能发生强烈冲突的情况下,对战略方案的选择也一定要慎而行之。很多企业在进行战略调整时,往往会陷入一种或是外聘专业人才或是提拔内部人员这样一种困境。靠自身培养出来的人才虽然对公司十分了解,但是由于其自身也深受企业固有的企业文化的影响,瞻前顾后,很难有所突破,最后使得公司进行战略调整的意义不大。而外聘人才虽然能够摆脱公司的企业文化的影响,但是如果选择的战略方案和企业
12、文化的紧密性越小,在实施过程中受到的阻力就会越大,成功的可能性也就越小。三、 其他因素的影响1、时间因素时间对战略选择的影响主要表现在三方面。(1)有些战略必须在某个时限前做出,由于受信息和能力的影响,这种选择往往是很急促的。(2)战略出台的时间问题。实践证明,一个本来很好的战略,如果出台的时间不当,也不会出现很好的效果。(3)战略产生效果的时间是不同的,企业越着眼于长远的前景,战略选择的超前时间越长,如果企业管理者关心的是最近三年的经营的问题,他们就不会去考虑五年以后的事情。随着国家版权局公布了卡拉OK版权使用标准后,KTV涨价已不容置疑,一些公司便适时地推出了网上KTV这一新型业务。如果推
13、出时间过早,习惯了传统的K歌方式的人们还对网上飙歌不太适应,推出时间过晚,公司便丧失了发展的机会。由此可见,战略推出的时间因素很重要。2、社会义务和道德因素企业在选择战略时,还必须考虑伦理、社会和道德因素。毫无疑问,消费者权益保护、均等就业机会、员工的健康和安全问题、产品的安全性、控制污染,以及其他以社会因素为基础的问题,都会对企业的战略选择产生或多或少的影响。例如,由非政府组织SAI(社会责任国际)制订的SA8000是用来规范企业生产行为的标准,虽然对企业来说并没有强制性的约束力,但它正被欧美国家越来越多的采购商所看重,并以此作为选择供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。该标准规定了9个
14、方面的内容:童工、强迫性劳工、健康安全、结社自由、集体谈判、歧视、惩戒性措施、工作时间、报酬及管理体系等,在国内,很多供应商都因受到这个标准的限制而得不到更多发展的机会。四、 波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团公司是一家顶级的管理咨询公司,它首创和推广了波士顿咨询集团矩阵,也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题,通过考察各个经营单位的其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。1、两个分析变量在BCG矩阵图中,由市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率。这
15、里采用相对市场占用率而不是采用绝对市场占有率,是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较,也能够比较准确地反映企业在竞争地位和实力,计算公式为:相对市场占有率该产业最大竞争者的绝对市场占有率100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。2、四个分析类型将两个因素分为高低两个档次,就可以划出四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率,通常以0.5为界限,表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半,纵坐标表示产业增长率,通常以10%作为高低产业增长率的分界线。需要注意的是,这些数字的范围可能在方法使用的过程中根据实际情况的不同进行修改。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型:问题、明星、现金牛和瘦狗。一
16、个企业的所有经营单位都可列入任意象限中,并依据它所处的地位采取不同的战略。1)问题这类业务是产业增长率较高、市场前景较好,但是相对市场占有率却比较低的业务,表明实力不强,不具优势。这往往是一个公司的新业务,通常对资金的需求量大而资金创造力小。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才可以采用扩张性的战略(包括市场渗透、市场开发和产品开发),追加投资,使之转变成明星业务;而对剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。2)明星这类业务的产业增长率高,有进一步发展的机会,同时相对市场占有率也比较高,企业在该行业中具有较强的竞争力。这是由问题业务继续投资发展起来的,可
17、以视为高速成长市场中的领导者,它将成问公司未来的现金牛。明星业务应该得到大量投资,公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略,也可以采取向前一体化、后面一体化或横向一体化等多元化战略,将这一优势扩展到整个产业链,还可以采取合资经营的战略,加强对这一业务的控制。如果企业没有明星业务,未来发展的前景将十分暗淡,但是,群星闪烁也可能使决策者做出错误的决策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。3)现金牛这类业务是产业增长缓慢,占有较高市场占有率的业务,企业在该业务中具有较强的竞争优势也是企业现金牛的主要来源。此时,应尽可能地使现金牛业务长时期地保持其优势地位,对于强势现金牛
18、业务,更加适合采取收缩、剥离战略。值得注意的是,企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势,往往被用来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务,尤其是明星类业务,因而无须继续加大对这些业务的投入。4)瘦狗这类业务指产业增长缓慢,而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源,又无发展前途,是业务组合中最无价值的业务,应该采取收缩战略,通过大规模的资产和成本的削减,可能会使瘦狗类成为有赢利能力的现金牛类。然而在现实中,人们往往出于感情上的因素,虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源,但还是不忍放弃,这往往成为公司沉重的负担。3、建立BCG矩阵的步骤建立BCG矩阵通常包括四个步骤。(1)将公
19、司分成不同的经营单位,并用圆圈在矩阵中表现出来。(2)圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的高低;面积的大小可以用经营单位的收入占市场总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。(3)确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场率占有率。(4)依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。4、局限性与SWOT分析相比,波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件,有了进步,也有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟通,及时调整公司的业务投资组合,收获或放弃萎缩业务。但是,波士顿矩阵分析法也存在很多局限性。(1)市场占有率只不过是
20、企业总体竞争的一个方面,产业增长率也只是表明市场前景的一个方面,而且仅仅按高、低来划分四个象限,过于简单。(2)计算相对市场占有率只考虑了最大的竞争对手,而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。(3)市场占有率和赢利利率不一定有密切的关系,低市场占有率也可能高赢利。(4)由于评分等级过于宽泛,可能会造成两项或多项不同的业务位于不同的象限中。(5)由于评分等级带有折中性,使很多业务位于矩阵的中间区域,难以确定使用何种战略,同时也难以顾及两项或多项业务的平衡。此后,汤姆森和斯特克兰两人发展完成了BCG矩阵,用市场增长率和竞争状况取代产业增长率和相对市场占有率两个指标维度,市场增长状况分为迅
21、速和缓慢两级,竞争状况分为强和弱两级。五、 大战略矩阵分析法大战略矩阵是另一个战略匹配的重要工具,它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值,把整个矩阵分为四个象限,各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限,从而选择适合企业发展的战略。多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析。六、 稳定型战略的优缺点1、稳定型战略的优点稳定型战略意味着保守稳妥地向前发展,并不是不发展,归纳总结,稳定型战略具有以下一些优点。(1)企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域,从而可以用原有的生产领域、渠道,避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的
22、巨大风险。(2)能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同,因而稳定型战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整,相对于其他战略态势来说,显然要容易得多。(3)能避免因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期,许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展,结果造成资源的巨大浪费。(4)能给企业一个较好的修整期,使企业积聚更多的能量,以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说,适时的稳定型战略将是增长型战略的一个必要的酝酿阶段。2、稳定型战略的缺点但是,稳定型战略也有不少缺陷。(1)稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证,就
23、会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡,使企业陷入困境。因此,如果环境预测有问题的话,稳定型战略也会有问题。(2)特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够,企业会在部分市场上采用竞争战略,这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上,因而如果对这几个细分市场把握不准,企业可能会更加被动。(3)稳定型战略也会使企业的风险意识减弱,甚至形成害怕风险,回避风险的文化,这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气,从而增加了以上风险的危害性和严重性。稳定型战略的优点和缺点都是相对的,企业在具体的执行过程中必须权衡利弊,准确估计风险和收益,并采取合适的风险防范措施。只
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