巴氏奶公司治理规划_范文.docx
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1、泓域/巴氏奶公司治理规划巴氏奶公司治理规划目录一、 项目简介3二、 社会资本机制及董事会机制的补充关系7三、 关系契约下的公司治理8四、 领导岗位需求11五、 董事会特征14六、 群体极化的概念与发展17七、 群体极化的解释机制19八、 董事会特征与技术创新21九、 董事会职能与管理者短期主义倾向24十、 决策制定过程的影响因素29十一、 战略决策质量的影响因素34十二、 关系契约的普遍存在39十三、 公司治理研究的趋势47十四、 公司概况53公司合并资产负债表主要数据53公司合并利润表主要数据54十五、 项目风险分析54十六、 项目风险对策57十七、 组织机构及人力资源58劳动定员一览表58
2、十八、 SWOT分析说明60一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xx集团有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx(待定),占地面积约33.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积22000.00(折合约33.00亩),预计场区规划总建筑面积42464.05。其中:主体工程26598.00,仓储工程6623.76,行政办公及生活服务设施4895.09,公共工程4347.20。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括
3、:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综
4、合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。低温酸奶和低温白奶随着冷链运输的不断完善,行业规模快速增长
5、,但是市场规模增速和市场范围仍存在局限性。目前低温酸奶高低端两级分化,高端市场靠产品创新,低端市场靠打折促销。低温白奶由于疫情催化了订奶入户渠道,导致行业渠道结构改变,目前市场集中在一线以上城市的高端市场。低温液态奶行业整体竞争格局相对比较分散,但是两强竞争优势明显,行业集中度仍在逐渐提高。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资12703.75万元,其中:建设投资9929.12万元,占项目总投资的78.16%;建设期利息269.15万元,占项目总投资的2.12%;流动资金2505.48万元,占项目总投资的19.72
6、%。2、建设投资构成本期项目建设投资9929.12万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用8783.15万元,工程建设其他费用913.97万元,预备费232.00万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入23300.00万元,综合总成本费用19882.92万元,纳税总额1757.73万元,净利润2488.21万元,财务内部收益率12.57%,财务净现值-196.25万元,全部投资回收期7.07年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积22000.00约33.00亩1.1总建筑面积42464.05
7、容积率1.931.2基底面积14300.00建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩298.112总投资万元12703.752.1建设投资万元9929.122.1.1工程费用万元8783.152.1.2工程建设其他费用万元913.972.1.3预备费万元232.002.2建设期利息万元269.152.3流动资金万元2505.483资金筹措万元12703.753.1自筹资金万元7210.983.2银行贷款万元5492.774营业收入万元23300.00正常运营年份5总成本费用万元19882.926利润总额万元3317.617净利润万元2488.218所得税万元829.409增值税万元828.8
8、610税金及附加万元99.4711纳税总额万元1757.7312工业增加值万元6319.7213盈亏平衡点万元10812.96产值14回收期年7.07含建设期24个月15财务内部收益率12.57%所得税后16财务净现值万元-196.25所得税后二、 社会资本机制及董事会机制的补充关系从经济学和社会学的角度研究社会资本机制和正式契约机制之间的关系,发现二者之间存在互补关系:一类治理的出现(社会资本机制)将除去对另一类治理的需要(正式契约机制)。正式契约机制和社会资本机制对企业业绩上的作用不明确,可能对业绩产生积极的直接作用,也可能产生消极的作用。社会资本机制经济模型在长期合作动机方面,强调重复交
9、易规则。在这些模型中,预期的支付模式和短期交易中的支付模式是不同的,短期支付方式将渐渐破坏长期的合作关系。完善的合同由于可以规定特别的承诺和相应的惩罚,有确保长期交易的优势,同时还能限制机会主义的行为。短期获利的减少可以从长期合作关系中得到补偿。相反的,不合适的契约叙述容易诱发短期行为。正式契约的保护可以促进另一个参与方合作行为的选择,进而补充社会资本机制中的信息缺乏问题,合作的行为也会进一步加强对将来合作的期待。这种逻辑支持:过去成功交易的合伙人会产生比较高的激励,所以正式契约可以在项目的早期阶段促进交易的成功。长期明确的契约促进交易的长期性,但预料不到的事件可能使交易关系出现相当多的干扰。
10、契约从只叙述可能的结果变化为提供双边的调整架构,促进维持长期高度合作的交易关系。除此之外,长期合同本身可能促进合作双方对与合作有关的社会资本机制的需求。复杂契约的合作需要参与方互相协调,为预料不到的变化协商问题处理程序、处罚机制,强化对连续交易的预期。如果契约逐渐变得复杂,内容需要根据客户需要而修改,管理者将选择社会资本机制,增加继续合作的机会,同时增强对自己专有性投资的保护。所以,社会资本机制变成补充正式契约的一件必需品来解决合作期间可能出现的变化和冲突。三、 关系契约下的公司治理交易成本经济学(TCE)已经成为理解设计治理机制的一个普遍基本理论架构,管理者在面对可能的交易危险一专业化的资产
11、投资或不确定的环境时,可能为可预知的突发事件或为无法预知的结果设计有针对性的复杂合同契约。董事会机制是建立在正式契约基础上的主要的公司治理机制。正式契约是对未来采取特别行动的承诺或义务,越复杂的合同,为解决争论而设定的承诺和义务越多。举例来说,复杂合同契约可能细化合同运行中的角色和职责,以及对违约的监督和处罚,最重要的是决定结果的承担和分配。因此,治理机制的设计要适应各种不同的服务和交易条件。当交易危险上升时,必须有契约的保护,以选择成本最低和损失最少的行动以控制风险。设计一份复杂的契约是昂贵的,参与者一般只对可以明确预测到的危险情况设立契约。交易成本经济学将交易危险分为三类,即资产专用性、结
12、果的测量难度和不确定。当资源关系建立在人力资本或实物资产投资上时,资产专用特征的风险就会浮现出来,资产专用性特征增加契约的复杂性,此时合伙人业绩结果的测量难度也会产生市场危险。当合伙人共同关注产量的时候,因为产量可以直接被观测,合伙人在参与中依次获得相应支付,市场是有效的。当业绩难以测量的时候,参与者就有限制他们的工作努力程度的倾向。许多学者,包括交易成本经济学方向的研究者,已经观察到组织间交易的治理超过正式契约机制的范畴。较多的组织间交易是典型的重复交易,并且嵌入社会关系之中。相对于正式契约机制而言,信赖及其衍生的行为被看成是一种靠自我约束的、更有效、低成本的机制替代品。建立在关系契约基础上
13、的治理机制主要是以社会资本为基础的相关因素来弥补正式契约对交易行为约束作用的不足,所以本书直接将以社会资本因素为基础的治理机制称为社会资本机制。详细说明的正式契约缩小了交易范围,界定了危险,从而限制了交易的灵活性。而对于用社会资本机制规制的交易,义务、承诺和由社会机制引入的预期加强了交易灵活性,促进了各方团结和信息交换。灵活性促进对无法预知事件的适应,团队通过相互的调整、联合行动促进双边问题的解决和信息分享。因为各方参与者都愿意与对方分享私人信息(包括短期、长期的计划和目标),从而促进了解决问题的灵活性和适应性。如果各方参与者都能做到以上描述,互动、协作的行为就会出现。社会资本机制实际上可能促
14、进更加合作的、长期的和信任的交易关系。Jones,Hesterly&Borgatti(1997)认为,社会资本机制可能更好控制正式契约所描述的交易危险,包括资产专用性投资有关的危险、业绩测量的困难和不确定性的影响。社会资本机制对交易连续性的预期将进一步激励专用特性的投资,这些投资如被终止将使双方都增加成本。同样,长期投资的期待将减少对短期内精确业绩测量的需要,交易的双方期待短期的不公平将会在长期内被改正。四、 领导岗位需求领导岗位需求作为管理者管理决策过程中的必不可少的因素,进入学者的研究视野。领导岗位需求是指管理者感受到的工作困难或挑战的程度,强调管理者对工作困难或挑战的主观感受。领导岗位需
15、求不是在一般员工岗位需求的基础上进行的简单推导,因为两者的产生来源和其对企业产生的影响存在很大的差异。比如一般员工的岗位需求普遍被认为取决于组织内部的运营特点、任务设计等问题,很少考虑企业外部环境的影响,但管理者在为企业制定战略决策时是不可能忽略企业外部环境因素的。领导岗位需求也不同于被大家熟知的领导压力,领导岗位需求是领导压力的一个来源,同时领导压力也会反作用于领导岗位需求。如果管理者感受到的领导压力越大,那么管理者也将感受到更强的领导岗位需求。按照Hambrick等人对领导岗位需求的定义,领导岗位需求受三个因素的影响:任务挑战、业绩挑战和管理者抱负。1、任务挑战因素企业管理者所面临的岗位环
16、境是不同的,有些领导岗位的任务难度很大,将直接导致这些管理者要实现企业的业绩目标变得非常困难。环境和组织是影响任务挑战的两个重要因素。企业所面临的市场环境的宽松程度、不确定性和复杂性是影响管理者任务挑战的主要因素。市场宽松性是指,企业面临的环境能够维持企业持续增长的能力。一个宽松的市场可以让企业获得很多的机会和资源,这将导致企业管理者在进行战略决策时有很多的自由空间。市场的复杂性是指企业的运营环境的竞争程度,比如企业所处的行业是完全竞争的行业,进入门槛很低,竞争者非常多,那么管理者制定决策时将面临很大的挑战。市场的不确定性是指企业面临的环境是不稳定而且不可预测的,不确定性会导致信息的不稳定和不
17、可靠,这将增加管理者实现任务挑战的难度。组织特征也影响管理者的领导岗位需求,如组织的资源禀赋越多,管理者的岗位需求就相对越低;如果企业可以运用的资源很少那么管理者要实现高的企业绩效将感受到很多的压力。组织战略和组织结构的复杂性也是领导岗位需求的重要来源,如大型企业中各个职能单位之间业务联系密切而且复杂,那么就要求企业的管理者有很强的资源整合与协调能力;小而简单的企业这方面的要求就低很多。2、业绩挑战因素企业的所有者获得投资回报和财富增值的要求直接产生了管理者对企业业绩的要求,管理者对企业业绩要求的不同会导致其所面临的业绩挑战的程度不同。当然,企业作为一个利益相关者的集合,除股东外的其他企业参与
18、者出于不同的角度同样也会对企业有业绩要求,如员工希望有更好的报酬,客户希望获得更有价值的产品或服务等这些都将增加管理者的业绩挑战压力。所有权和经营权分离的现代企业中,管理者的业绩压力主要来源于股东,在一个有效的控制权市场的环境下尤为如此。管理者面临的业绩挑战还依赖于管理者的历史和当前的管理业绩。Hambrick等(1995)的研究发现近期业绩不好的管理者有更强的战略变革倾向,而业绩好的管理者往往更满足于现状。但是,考虑到市场环境及企业内部资源禀赋,业绩好的管理者也可能将更多资源配置于研发部门,以期更加可持续地发展。3、管理者抱负因素各种不同的动机促使管理者倾向于努力实现企业的业绩目标,其中管理
19、者的个人抱负是非常重要的因素,而且管理者间的抱负存在很多差异。有些管理者的目标在于提高企业的业绩,他们将更多的焦点放在对自身能力的要求上,而不是对企业运营环境的要求上;相反,有些管理者的经营目标就是维持企业的正常运转和业绩水平,那么他们就更多关注企业的运营环境而弱化对自身能力的要求。上述观点说明管理者可以部分决定自己的岗位需求,那些志在提高企业绩效的管理者会承担更多的领导岗位需求,即使组织和环境对他们并没有那么高的需求。管理者追求最大化企业业绩表现的个人抱负,可能来源于不同层面的因素。第一,来源于个人层面的因素。如对成就的渴望或者控制的需要,也可能来源于管理者的年龄和领导任期方面的因素。Ham
20、brick,Finkelstein&Mooney(2005)的调查发现,年轻的、在职业生涯早期的管理者有更强的欲望来证明自己的能力,而年纪大的、职业生涯相对成功的管理者的业绩抱负则明显减弱。第二,来源于企业对管理者设计的、与企业业绩相关的薪酬激励体系。如股票期权、以业绩为基础的薪酬体系或管理层持股等。总体来讲,在管理者面临的任务挑战和业绩挑战的基础上,管理者的个人抱负进一步增强了管理者的岗位需求。五、 董事会特征公司治理是研究企业中权力的来源、分配及运行机制的理论,公司治理机制可以通过协调权力在利益相关者之间的分配有效减少代理成本,改善代理问题带来的负面作用。因此,有效的公司治理机制可以改善企
21、业的风险承担水平。从代理理论出发研究企业风险承担的影响因素是现有研究的主要视角,公司治理机制主要通过对管理层的激,励和约束两个方面协调管理层与股东风险偏好的差异,减弱管理层机会主义行为对企业风险承担的负面影响。以董事会为核心的内部治理机制一方面可以有效激励和约束企业管理层,促使管理层和股东的利益趋于一致,减少管理层的自利行为,进而提高企业风险承担水平;另一方面可以通过发挥咨询功能改善管理层的经营决策,从而促进企业对风险的合理承担。目前,关于董事会规模对企业风险承担水平的影响,学者们还没有形成统一的意见。有研究发现董事会的规模越小,企业越有可能投资风险高的项目。一方面是因为群体决策的最终结果是对
22、多元意见的妥协,随着董事会规模的增加,董事意见多元性也随之增加,高风险的项目被拒绝的可能性越大,最终更可能妥协于比较保守的投资项目:另一方面,随着规模的增大,集体决策的效率会变低,董事会成员间“搭便车”现象也会弱化董事会对管理层的监督作用。董事会独立性是影响董事会治理效果的重要因素。董事按照其与公司的关系分为外部董事和内部董事。其中内部董事由于利益关系可能会影响董事会监督职能的发挥,而外部董事有利于提高董事会监督的有效性,降低董事会与经理人合谋的可能性,减少管理层机会主义行为。其中,董事会成员中的独立董事有更加重要的作用。独立董事可以提高董事会相对于管理层的独立性,保证董事会的公正性和透明性,
23、是影响董事会独立性的重要因素。独立董事的专业知识背景也增加了企业决策的专业性和客观性,有助于提高公司风险承担意愿和风险承担能力。两权分离导致管理层有道德风险和逆向选择的倾向,他们可能存在机会主义行为。董事长和CEO两职合一意味着管理层自己监督自己,削弱董事会的监督职能,使得管理层缺乏承担风险的动机,为了谋求个人利益放弃高风险高收益项目的可能性更大。而现代管家理论认为董事长和总经理都追求股东利益最大化,公司治理的重点不在于监管,而在于提高经理层的自主权和积极性,两职合一可以提高决策效率。两职合一也会增加管理者对风险感知的自信和乐观程度,影响风险承担偏好。董事会异质性对企业风险承担产生影响,主要是
24、指董事会成员不同的认知模式对企业风险承担程度的影响。认知模式决定了个人对公司所处环境的感知模式和解决问题的方式,异质性较高的团队整体性较差,在协调和交流方面存在冲突,决策效率更低。所以异质性高的董事会,更有可能提供来自不同视角的观点和经验,意见更为多元在投资项目的选择上也更保守和谨慎。董事会群体断裂带对企业风险承担的影响的相关研究发现,如果董事会群体断裂带较强,则需要董事会分配大量精力处理子群体之间的冲突和沟通问题,会阻碍董事参与讨论。不确定性条件下群体决策的相关研究表明,群体内共享目标的达成和决策责任的分散有助于群体作出高风险决策。一方面如果决策群体可以通过信息交换以及群体内部讨论形成被大多
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