钢筋公司人力资源管理流程手册(范文).docx
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1、CMC.泓域咨询/人力资源管理流程手册钢筋公司人力资源管理流程手册目录第一章 劳动定额的修订3一、 劳动定额修订的步骤3二、 修改劳动定额的方法5第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制6一、 企业组织结构与组织机构的关系6二、 企业人力资源规划的分类8第三章 招聘评估指标的统计分析10一、 人员招聘数量与质量评估10二、 录用环节的评估10第四章 人力资源的空间配置14一、 企业组织劳动分工与协作的方法14二、 企业员工工作任务的指派方法18第五章 企业员工培训与开发课程19一、 实施培训教学活动的注意事项19二、 培训课程设计的项目与内容20第六章 员工职业生涯规划信息采集34一、 职业
2、生涯规划的内涵与特征34第七章 绩效考评方法36一、 目的和要求36二、 行为导向型客观考评方法36第八章 绩效考评指标与设计43一、 绩效考评标准及设计原则43第九章 专项薪酬管理制度的起草49一、 起草单项薪酬制度文本的程序49二、 岗位工资或能力工资的制定程序50第十章 岗位评价的基本步骤52一、 岗位评价的主要步骤52二、 岗位评价的特点53三、 岗位评价的基本功能54第十一章 劳动争议的协商与调解分析56一、 调解委员会调解的程序56第十二章 工伤管理60一、 工伤保险责任60二、 工伤事故分类60第一章 劳动定额的修订一、 劳动定额修订的步骤劳动定额的定期修订是一项比较复杂、深入细
3、致的工作,它涉及的范围很广,必须在企业主管部门的统一领导下进行。劳动定额定期修订通常可按下述步骤进行。(一)准备阶段1、思想准备。要做好调查摸底,了解各类人员的思想动态。结合形势和生产管理现状并根据今后发展的要求,由劳动定额部门拟订修订工作的宣传提纲,其中包括形势与任务、修改定额的意义和指导思想、定额的作用和当前现状、修订定额的步骤与方法以及工作安排等。2、组织准备。在厂部和车间可分别成立定额修订领导小组,吸收计划、财务、技术等部门有关人员参加,并应邀请有实际经验和管理经验的老员工和管理人员参加,以利于集思广益,妥善处理定额修订中提出的各项问题。同时,为了便于修订工作的顺利进行,可适当选择一两
4、个班组、工段进行试点,总结经验后,再在全厂范围内全面开展此项工作。本阶段具体的工作步骤如下。(1)在定额修订前,定额人员要调查摸底,切实分析定额完成情况和当前存在问题,为修订定额提供充足的数据资料,包括厂内产品定额资料,厂内外典型定额手册或综合数据,各项定额完成情况和工时利用情况的统计分析报表,前一修订期内定额变化资料和分析说明,各车间、各工种、各产品定额水平比较,关键件、关键工序和设备定额完成情况,有关工艺文件和技术资料等。(2)在收集资料的基础上,确定修改定额的控制数即调整幅度。有些企业下达的定额修改指标是压缩率。压缩率是指对工时定额水平的调整幅度,基础较好的企业,由于各种条件比较成熟,一
5、般可以采取下达压缩率指标的做法;而基础较差的企业,则不对压缩率作硬性规定,而是根据所属单位的具体情况,提出定额的修订计划。(二)修订阶段劳动定额的修订关系到企业以及员工个人的经济利益,关系到企业发展局部和整体、当前与长远的利益。因此,首先应做好思想动员工作,提高员工的认识。然后组织员工认真讨论,逐项细致地对所承担的各种产品、各道工序的定额提出修改意见,并汇总上报。组织员工讨论的过程,也是发动群众参加管理、推动改革、开展竞赛的过程。(三)审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后,呈报厂长(总经理)正式批准。同时,还应认真抓好本次修订工作的经验总结,收集积累有关劳动
6、定额资料,以利于以后工作的开展。二、 修改劳动定额的方法企业在组织修改现行定额时,应从企业具体的实际情况出发,正确选择修改定额的核算方法,下面介绍一种比较简单的方法,即简易修改法。由于修改定额时,允许有一个超额量k,它比实耗工时b高出一定幅度。留出这个宽余量,容易使员工接受新的定额。即使第一次制定的定额不合理,经过平衡以后,采用本方法进行修改,也能使劳动定额达到先进合理的要求。第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构,是指为了实现组织的目标,在组织理论指导下,经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定
7、的排列方式,即组织内部的构成方式;广义的组织结构,除了包含狭义的组织结构内容外,还包括组织之间的相互关系类型,如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上,组织结构亦即组织架构,它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式,是组织在软层面的基本形态,其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。(一)组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称,从上述两个概念的内涵和外延来看,企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括,而企业组织机构是
8、构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义:其一是作为一个实体,是为过到特定目标而建立的社会系统;其二是指一个过程,即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义,它是指企业为了实现经营目标,根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次:第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织,即经营体制;第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度,即职能体
9、制。企业根据生产经营的需要,通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如,一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外,还要根据产品生产工艺的性质和特点,设立若干生产车间或分厂,车间或分厂视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位,而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次,这是企业组织的有形部分,即所谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定,形成制度,这是企业组织的无形部分,即所谓管理体制的“制”
10、。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同,又可以反映为“制”的差别,从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见,企业组织机构是“体”,是指企业各个层级、各类具体部门的设置;而企业组织结构是“制”,是指具有不同性质和特征组织制度模式在企业中的实际选择与应用。二、 企业人力资源规划的分类(一)企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。(二)企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划,主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应
11、用,组织结构图的绘制,组织结构的调查、诊断和评价,组织结构模式的选择、设计和调整,企业各个层级组织机构的整合与变革,以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。(三)企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划,它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证,也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证,包括人力资源管理制度体系的设计,制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。(四)企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划,包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作,以及各类人员的需
12、求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划,还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制等内容。(五)职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划,是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成,具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。第三章 招聘评估指标的统计分析一、 人员招聘数量与质量评估企业通过对各类人员招聘数量情况的统计指标进行评估,可以分析在员工数量上满足或不满足需
13、求的情况,查明具体产生的原因,有利于找出招聘活动中的薄弱环节。同时,通过人员招聘数量与招聘计划进行比较,也能为人力资源规划的修订提供依据。而人员招聘质量评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估,它是对招聘工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。人员招聘质量评估既有利于改进招聘方式和方法,又能为企业员工培训开发、绩效评估等人力资源管理项目提供重要的信息和依据。二、 录用环节的评估(一)录用员工的质量(业绩、出勤率等)录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续,也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论,对录用人员进行等级排列来
14、确定其质量;其方法与绩效考核方法相似。当然,前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。(二)职位填补的及时性这主要是指招聘部门的反应是否迅速,能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料,这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如,在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人,并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员,而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案,甚至可以给他们打电话以了解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做,就可
15、以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。另外,招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。(三)用人单位或部门对招聘工作的满意度这主要包括对新录用员工数量质量的满意度,对招聘过程的满意度,是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选,是否及时和用人单位或部门密切联系,负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员工的绩效满意度等。(四)新员工对所在岗位的满意度这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人,这些候选人大部分都以职业为重,但也非常关心自己能否得到特殊对待,自己的工资待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足,以及对工作环境和企业文化的接受度。此
16、外,应聘者是企业招聘过程的全程参与者,由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此,招聘结束后,对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查,了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法,是十分必要的。一般来说,可以对应聘者进行两个方面的调查。第一,招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。第二,选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学,有无重复;选拔过程是否公正;是否尊重应聘者;招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看,企业对每年的人员招聘活动过
17、程及其成果,进行一两次系统深入的数量与质量的评估,有助于降低在后期管理中的解雇风险,减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后,可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。如有可能,企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会,除了对有功人员进行表彰之外,主要还是为了认真总结经验和教训,发现招聘工作中存在的问题和不足,以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。第四章 人力资源的空间配置一、 企业组织劳动分工与协作的方法(一)企业组织劳动分工的方法1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。特别要保证对直接从事物质生产活动以及在生产经营活动中起关键作用的工作如产品开发、市场营销等,进行合理
18、分工。2、把不同的工艺阶段和工种分开。企业的整个生产过程可以分成不同的工艺阶段。按照生产工艺阶段的不同,又可以把工作分成不同的工种或操作岗位。例如,在机械制造企业里,生产过程一般可以分为准备阶段(铸、锻)、加工阶段和装配阶段;在加工阶段又可进一步分为车工、铣工、磨工、钳工等工种。把不同的工种和工艺阶段分开,可以按照员工的技术专长合理配备员工。3、把准备性工作和执行性工作分开。例如,在机床上加工零件是执行性工作,而加工前准备图纸、准备工具、调整机床等都属于准备性工作。将两者分开,使生产准备员工专干准备性工作、生产员工专干执行性工作,便于发挥两者的专长,提高劳动效率。4、把基本工作和辅助工作分开。
19、基本工作是指直接加工劳动对象的工作。辅助工作是指为基本工作服务的工作。例如,在纺织企业中,清花、纺纱、织布都是基本工作,修车、加油、领料、送半成品则是辅助工作。把基本工作和辅助工作分开,是为了让基本员工不干或少干辅助工作,使其劳动时间能得到更充分的利用。5、把技术高低不同的工作分开。把不同技术等级的工作分配给相应等级的员工去做。6、防止劳动分工过细带来的消极影响。(1)使每一项分工都具有独立的技术内容。(2)掌握低等级工作后要向高等级工作发展。(3)掌握本工种技术后要向多工种技术发展。(4)既从事生产工作,又参加管理工作。(二)企业组织劳动协作的方法如前所述,生产组是企业中最基本的协作关系和协
20、作形式。在组织生产组时,应当特别注意:生产组的组织一定是将生产工作活动中有直接联系的员工组合在一起,不能把生产上没有联系的员工凑合在二起。一般来说,以下几种情况需要组成生产组。1、生产作业须员工共同完成。生产作业必须由几个人共同完成,而不能分配给每个员工独立完成时,需要组织生产组,如石油化工企业里的设备检修组、机械制造业的装配组等。2、看管大型复杂的机器设备。在员工共同看管大型复杂的机器设备情况下,需要组成生产组,如机械制造企业的锻压生产组、冶金企业的高炉炉前生产组等。3、员工的工作彼此密切相关。当员工的工作彼此密切联系时,为了加强协作配合,需要组成生产组。例如,在流水生产线中,各道工序联系十
21、分密切,为了加强全线各道工序的协作配合,需要组成生产组。4、为了便于管理和相互交流。生产工作虽然分配给每个人独立去完成但为了互相帮助,交流经验,也要组成生产组,如机械制造企业的车工组和铣工组、纺织企业的细纱生产组等。5、为了加强工作联系。为了加强准备工作、辅助工作和基本工作的紧密联系和相互协作,可以组成生产组。例如,建筑企业中,砌砖瓦工和运送灰、浆、瓦的员工组成一个生产组。6、在员工没有固定的工作地或者没有固定的工作任务的情况下,为了便于调动和分配他们的工作,需要组成生产组,如厂内运输组、电工组、水暖工组等。7、生产组按员工的工种组成情况区分,有专业生产组和综合生产组两种。专业生产组是由从事相
22、同工种或作业的员工组成,综合生产组是由从事不同工种或作业的员工组成。一般来说,在专业生产组里,员工进行同样工作,因而便于员工掌握和提高技术,便于组长进行技术指导。但由于分工范围较窄,在某些行业如建筑业和采掘业的企业中,组织专业生产组往往不容易保证生产成员充分利用工时。而综合生产组把完成某项工作相互紧密联系的有关工种组织在一起,有利于加强协作配合;同时组内成员除了负责工种工作外,还可适当承担.部分其他工种的作业。这样可以充分利用工时,有利于克服忙闲不均的现象,并能促进员工互相学习技术,培养多面手。但是,在某些企业中,如建筑企业从事大型工程项目时,一些主要工种的工作量很大,需要较长时间才能完成,在
23、这种条件下,组织专业生产组还是有利的。因此,在企业里究竟采取哪一种生产班组的形式较好,要从实际出发,在有利于提高工效、节约劳动力的前提下,根据具体的生产条件决定。按轮班员工的组成情况分,生产组又可分为轮班生产组(即按照横班组织生产组)和圆班生产组(即按照早、中、夜三班组成一个生产组)两种。无论组织哪一种形式的生产组,企业都必须合理配备生产组的人员,建立明确的岗位责任制,克服组内成员职责不清和无人负责的现象生产组组织工作的内容主要包括:搞好作业组的民主管理,同时结合生产实际情况,建立完善的岗位责任制度;为作业组正确配备人员;选择一个好的组长(生产组长的人选可通过民主选举、领导批准等办法产生);合
24、理确定生产组的规模,一般以10-20人为宜。二、 企业员工工作任务的指派方法在企业劳动组织过程中,为了提高人力资源资源配置的有效性,通常可以采用运筹学的数量分析方法。例如,在解决员工任务指派问题时,企业普遍采用的一种方法匈牙利法,就是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。在应用匈牙利法解决员工任务合理指派问题时,应当具备两个约束条件:员工数目与任务数目相等;求解的是最小化问题,如工作时间最小化、费用最小化等。第五章 企业员工培训与开发课程一、 实施培训教学活动的注意事项在实施培训教学活动时,有些关键步骤是不可忽视的,否则将影响培训的效果。(一)做好充分准备永远不要低估准备的重要性,细
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