钢筋项目电子商务分析(范文).docx
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1、CMC.泓域咨询/电子商务分析钢筋项目电子商务分析xxx集团有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 项目基本情况6一、 项目名称及投资人6二、 结论分析6第三章 公司简介9一、 公司基本信息9二、 公司简介9第四章 企业战略概述11一、 企业战略的控制11二、 企业内部环境分析17第五章 监督机构26一、 监事会制度26二、 股份有限公司的监督机构28第六章 目标市场战略31一、 市场定位31二、 目标市场32第七章 市场营销组合策略36一、 产品策略36二、 促销策略40第八章 现代生产管理与控制的方法45一、 MRP,MRPII和ERP45二、 丰田生产方式和看板管理系统54第九章 技术
2、贸易与知识产权管理68一、 技术贸易68二、 知识产权管理81第十章 投资决策88一、 固定资产投资决策88二、 长期股权投资决策90第十一章 筹资决策94一、 杠杆理论94二、 资本结构理论95第十二章 网络营销99一、 网络市场调研的概念、方法99二、 网络营销的概念、特点101第一章 行业背景分析钢筋是钢筋混凝土用和预应力钢筋混凝土用钢材,主要包括光圆钢筋、带肋钢筋、扭转钢筋等,是我国钢材行业产销量最大的单个品种。21世纪以来,中国经济进入高速发展新常态,工业规模的扩大和城镇化水平的提高,带动我国工厂、基础设施建设、房地产等领域建筑规模快速增大。作为钢筋最大下游市场,建筑行业的发展拉动了
3、钢筋消费需求持续增长。2005年以来,我国钢筋产量在22大类钢材品种总产量中的占比持续保持在18%左右,一直位于首位。2014年,我国钢筋产量达到顶峰,为21528万吨。2015-2017年,在钢铁行业持续去产能的情况下,我国钢筋产量有所缩减,直到2018年才恢复增长。2018年,我国钢筋行业产量为20960万吨,同比增长5%。我国钢筋产量趋于稳定,年产量基本维持在2亿吨左右。钢筋行业上游主要是钢铁行业、低碳钢行业、合金钢行业等。作为主要建筑材料,钢筋行业下游为钢筋混凝土、建筑结构等领域,主要包括房屋、桥梁、道路、铁路、隧道、防洪、水坝等土建工程建设行业,特别是在大型、重型、轻型薄壁和高层建筑
4、结构等领域,钢筋的应用更为广泛。随着生产工艺不断提升、落后产能不断淘汰,我国钢筋生产企业数量大幅下降,由1999年的近1000家下降至2018年的420余家,主要分布在华东和华北地区,年产量合计占比达到68%,行业区域分布较为集中。2018年,我国钢筋产量排名前三的企业分别是沙钢集团、方大钢铁集团、河钢集团,排名前十的企业合计产量占比约为33%。我国钢筋行业区域集中度较高,但生产企业集中度较低。我国部分地区房地产市场供大于求,再加上“房住不炒”政策的推动,房地产行业投资增速减缓。同时,我国城镇化发展逐步从速度型向质量型转变,钢结构建筑比重逐步增加,钢筋在建筑领域应用占比将呈下降趋势。预计到20
5、20年,我国钢筋需求量为1.6亿吨左右,消费需求进入峰值平台区,而我国钢筋产量基本稳定在2.0亿吨左右,钢筋市场将呈现供大于求的发展状况,中小型企业将持续被淘汰。虽然我国钢筋消费需求将呈下降趋势,但其仍是我国最大的钢材消费单品,消费总量依然保持高位。为节约钢材、提高建筑结构的安全性,我国市场对高强钢筋需求持续增长,预计到2020年,高强钢筋需求在全部钢筋需求量中的占比将达到90%以上。发展高强钢筋,提升高强钢筋的质量标准,向高抗震性、耐腐蚀性、耐火性方向升级,是钢筋行业调整产品结构的重要方向。第二章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称钢筋项目(二)项目投资人xxx集团有限公司(三
6、)建设地点本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约99.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资48820.34万元,其中:建设投资39784.85万元,占项目总投资的81.49%;建设期利息940.71万元,占项目总投资的1.93%;流动资金8094.78万元,占项目总投资的16.58%。(四)资金筹措项目总投资48820.34万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)29622
7、.16万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额19198.18万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):85900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):69369.92万元。3、项目达产年净利润(NP):12068.24万元。4、财务内部收益率(FIRR):17.89%。5、全部投资回收期(Pt):6.27年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):36689.88万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积66000.00约99.00亩1.1总建筑面积126762.63容积率1.921.2基底面积38940.0
8、0建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩387.492总投资万元48820.342.1建设投资万元39784.852.1.1工程费用万元33795.922.1.2工程建设其他费用万元5004.412.1.3预备费万元984.522.2建设期利息万元940.712.3流动资金万元8094.783资金筹措万元48820.343.1自筹资金万元29622.163.2银行贷款万元19198.184营业收入万元85900.00正常运营年份5总成本费用万元69369.926利润总额万元16090.997净利润万元12068.248所得税万元4022.759增值税万元3659.1210税金及附加万元43
9、9.0911纳税总额万元8120.9612工业增加值万元27675.5713盈亏平衡点万元36689.88产值14回收期年6.27含建设期24个月15财务内部收益率17.89%所得税后16财务净现值万元11367.96所得税后第三章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:王xx3、注册资本:680万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2016-5-77、营业期限:2016-5-7至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事钢筋相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须
10、经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业
11、模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 第四章 企业战略概述一、 企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案,对战略的实施情况进行全面的评审,及时发现偏差并纠正偏差的活动。(一)战略控制的原则(1)确保目标原则。战略控制过程是确保实现企业目标的过程,通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期性经营活动,也要控制长期性战略活动。(2)适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性,切忌控制过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处,否则,控制过多可能会引起混乱和目标移位。(3)适时控制原则。控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正,
12、要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。(4)适应性原则。控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小,对实现组织目标的影响力有轻有重。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式,才能适应不同的经营业务的需要。(二)战略控制的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这点,战略控制过程可以分为四个步骤,即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。(1)制定绩效标准。严格地说,战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的,它是测评实际绩效和预期绩效的
13、尺度。俗话说,无规矩不成方圆。同样,没有标准也难以进行战略控制。因此,战略控制的重点是,选择建立哪些标准以及怎样控制。(2)衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制标准进行比较,衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准,以便采取有效的对策。首先,每种标准都要有其定量的指标,定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次,在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准,通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。:(3)审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后,还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么
14、问题,以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作,需要正确选择控制方法和控制机制,并在适当的时间、地点来进行。(4)采取纠偏措施。测评绩效是否符合标准,最终得到的结果主要有两种情况:一种是实际绩效符合标准,没有偏差;另一种是实际绩效不符合标准,存在偏差。在战略控制过程中,对不同的情况应该采取不同的措施。在实际控制过程中,企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生。但是不管怎样,采取纠偏措施是控制过程的重点战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中,不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差,而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励。(三)战略控制的方法战略控制需要
15、综合地、正确地运用各种现代化的控制方法,而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制方法众多,企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程,达到战略监控的目的。在此,列举几种具有代表性的战略控制方法。(1)杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法,由美国杜邦企业开发并使用,目前在国际上已得到广泛的应用。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况,从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平,从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来,形成
16、一个完整的指标体系。采用这一方法,可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出,为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。该控制方法特别适用于产品多样化的大企业。它们通过设立产品事业部并设立投资中心,就可以对企业的战略实施情况进行财务控制。(2)平衡计分卡。平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统,从而保证企业战略有效执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具。平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。这四个角度分别代
17、表企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致。财务角度:财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。顾客角度:在这一角度上,管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场,以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率,以及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略,从而创造出出色的财务回报内部流程角
18、度:在这一角度上,是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的顾客,并满足股东对卓越财务回报的期望。学习与成长角度:在这一角度上,确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理,这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡,长期目标
19、和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以,它能反映企业综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于企业长期发展。(3)利润计划轮盘。在利润计划要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式,它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环,其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化,都会导致所有变量的改变,因此管理者在制订利润计划之前,必须对三个轮盘进行分析。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点,试图在高
20、层管理者与各级员工之间建立战略沟通,并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略,是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计,从财务管理的角度来对企业战略进行描述。利润计划轮盘的特点在于,强调利润计划在整个战略管理中的重要性,并且明确制定出企业的战略目标,以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标。现代企业要想在复杂多变的环境中做出有效的战略决策,就必须了解企业目前所处的内外部环境,借助科学的企业战略分析方法,识别外部机会和威胁,结合自身优势和不足,进行高效的企业战略分析,扬长避短
21、,创建企业自身的核心竞争力。二、 企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。在企业内部战略因素中,有的是企业自己可以控制的,有的则是企业在短期内无法控制的。一般来说,一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析,有助于企业了解自身优势和劣势,取长补短,获得竞争优势。(一)企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整
22、个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。(1)关系竞争力。这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况,本企业与相关企业的关系,企业活动与国家的关系,企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。(2
23、)资源竞争力。这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源,包括外部资源和内部资源,如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。(3)能力竞争力。这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质,即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。(1)价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力,它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客
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