铁合金公司工程组织管理分析(参考).docx
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1、铁合金公司工程组织管理分析目录第一章 公司简介3一、 基本信息3二、 公司简介3三、 公司主要财务数据4第二章 工程项目的概念、特征及其分类6一、 工程项目的分类6二、 工程项目的特征7第三章 工程项目的管理模式11一、 工程项目业主方管理模式11第四章 工程项目咨询服务招标投标20一、 国际工程咨询服务投标20二、 国际工程咨询服务的采购方式及程序28第五章 工程项目招标投标管理概述35一、 招标投标管理的法律依据35第六章 工程项目招标阶段的投资控制39一、 工程量清单编制39二、 招标控制价的编制56第七章 工程项目总投资组成与计算61一、 建筑安装工程费用项目的组成与计算61第八章 工
2、程项目前期阶段的质量管理74一、 前期阶段质量管理的依据和标准74二、 工程项目前期阶段质量管理的工作内容78第九章 职业健康安全与环境管理体系80一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤80第十章 工程项目健康、安全与环境管理概述84一、 工程项目职业健康安全管理相关规定84二、 工程项目健康、安全与环境管理的含义103第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:何xx3、注册资本:850万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2016-1-227、营业期限:2016-1-22至无固定期限8、注册
3、地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事铁合金相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然
4、选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月
5、资产总额4169.163335.333126.87负债总额2304.111843.291728.08股东权益合计1865.051492.041398.79表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入10254.248203.397690.68营业利润1667.171333.741250.38利润总额1344.561075.651008.42净利润1008.42786.57726.06归属于母公司所有者的净利润1008.42786.57726.06第二章 工程项目的概念、特征及其分类一、 工程项目的分类依据不同的标准,工程项目有着不同的分类方式。按投资来源,分为
6、政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目;按建设性质,分为新建项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目;按项目用途,分为生产性项目和非生产性项目;按产业领域,分为工业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等;按照项目经济特征,分为经营性项目、公益项目和其他项目。政府主管部门根据市场监管的需要,依据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型项目。不同类别的工程项目,在管理上既有共性要求,又存在一些差别。国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依据。(1)生产类项目(Productive Sector Projects):包
7、括工业和农业类。这类项目的主要特点有:项目直接为社会生产物质产品;在为社会提供产品的同时,为社会提供财政税收和直接积累;此类项目可以完全市场化运作;项目财务效益明显;投资资金来源可以完全由资本市场筹集,一般无需动用政府预算或财政资金,主要依靠资本市场融资。但是,农业项目则比较特殊,产品对社会十分重要,但往往财务效益较差,加之农业的从业人员多,社会影响大,许多国家都对本国农业采取特殊的资助政策。(2)基础设施类项目(Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供电、供气、供排水设施等项目。此类项目的特点是:项目为生产类行业和人民生活提供服务,一般没有直接的物质
8、产品产出;此类项目垄断性较强,只能在特定条件下参照市场模式运作;这类项目财务效益不明显,但社会效益显著;项目的资金来源主要是政府预算和其他资金。(3)社会发展和人力资源开发类项目(Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社会公共设施、环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目。这类项目主要特点是:项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务;一般无财务效益,属于非盈利性行业,不能提供财政税收和社会积累;此类项目的运营在政府直接监管下运作,不能完全市场化;项目的产出主要是社会效益
9、;项目资金来源一般全部来自政府预算资金和公共资金。此类项目是政府关注、投入和监管的重中之重。二、 工程项目的特征1.工程项目的基本特征(1)独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性,但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件,其实施都会涉及到某些以前没有做过的事情。所以,它总是独特的。例如,尽管建造了成千上万座的住宅楼,但每一座楼都是独特的。(2)次性。每个工程项目都有确定的起点和终点,所有工程项目的实施都将达到其终点,而不是持续不断的工作。从这个意义来讲,项目都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现,或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时,该工程项
10、目即达到了它的终点。一次性并不意味着时间短,实际上许多工程项目要经历若干年。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”,这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。(3)固定性。工程项目都含有建筑安装工程,并固定在一定的地点,是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约,这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。(4)整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成,彼此之间紧密相关,结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。(5)不可逆转性。工程项目实施完成后,在其寿命期内一般不会推倒重来,那将造成很大的损失。因此,工程项目具有不可逆转性。(6
11、)不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间,有的甚至更长,建设过程中涉及面广,各种情况复杂多变,不确定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。2.工程项目目的复杂性工程项目特别是大型工程项目,投资建设周期长,影响因素多,有些因素具有不确定性和突发性,后果严重,从而导致工程项目的复杂性。工程项目的复杂性主要表现为:(1)工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易,具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题,相关因素的不确定性和风险,业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因,
12、导致工程项目交易及生产过程的复杂性。(2)工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多,涉及面广,群体作业,因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外,还有咨询单位的咨询工程师,设计机构的设计人员,勘察单位的勘察人员,设备制造商相关人员,施工承包和分包单位的人员,工程监理单位的人员,而且各方可能来自不同的国家或地区,存在一定的文化差异。此外,还涉及政府、金融、保险等机构,以及项目所在地的社会组织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方,对项目的成效关系重大,也增加了项目管理的难度和复杂性。(3)工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长,其间国际国内政治局势、社会、经济、
13、法律、文化方面可能发生变化。另外,工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化,项目的建设条件和自然条件也可能发生变化,如地震、灾害等。所有这些环境的变化,都会增加项目管理的复杂性。第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者,因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度,业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一)业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,在项目策划及实施过程中,也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理
14、,但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制,可以随时采取措施以保障业主利益的最大化,但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点,对于缺少连续性项目的业主而言,不利于管理经验的积累等。(二)业主委托管理模式近年来,由于社会分工体系的进一步深化,以及工程项目技术含量的不断增大,工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切,委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理(Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管
15、理和服务。项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,可为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目的准备和实施阶段,可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调,即代行发包人(业主)的管理职责。一般情况下,从项目建设一开始就对项目全过程进行管理,可以充分发挥项目管理企业经
16、理的专业经验和优势,做到专业的人做专业的事,且管理思路前后统一,确保项目目标的一致性和有效持续;当业主同时开发多个项目时,可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷,有效避免失误和损失;业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更,通过专业的项目管理人员与设计单位沟通,可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题,例如,对于没有合约管理经验的业主在签署合同时,往往对项目管理企业的职责不易明确,管理过程中出现问题难以追究责任。因而,目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目,特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包(Project Managemen tContracting
17、,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商,作为业主代表或业主的延伸,对项目全过程进行集成化管理。该模式下,PMC承包商须与业主签订合同,并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作,对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同,但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备,业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容,也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式,并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托,代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进
18、行管理、监督和指导,是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段,有利于减少设计变更;业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利,可以提早开工,可采用快速路径法施工,缩短项目工期。其缺点是,由于业主与施工承包商没有合同关系,控制施工难度较大;业主对工程费用也不能直接控制,存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式,与设计图纸全部完成之后才进行招标的传
19、统的连续建设模式不同,其特点是:由业主委托的CM方式项目负责人(以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时,要考虑到控制项目的总投资,在主体设计方案确定后,完成一部分工程的设计,即对这一部分工程进行招标,发包给一家承包商施工,由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期,整个工程可以提前投产,节约投资,减少投资风险,较早地取得收益;CM单位或CM经理早期即介入设计管理,因而设计者可听取CM经理的建议,预先考虑施工因素,以改进设计的可施工性,还可运用价值工程改进设计,以
20、节省投资;可以先进行分项设计,分项竞争性招标,并及时施工,因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高,因而要做好分析比较,研究项目分项的多少,充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时,CM经理作为业主的代理,按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费,一般采用固定酬金加管理费(成本补偿合同)。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下,业主可自由选定建筑师/工程师进行设计;在招标前可确定完整的工作范围和项目原则;也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前,投入较大;索赔与变更的费用可能较高,业主方投资风险很大;由于分阶段招标,CM经理不可能对
21、进度和成本作出保证。4.风险型CM模式对于风险型CM模式来说,CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问,在施工阶段担任总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP)以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP,由CM经理的公司赔偿;如果低于GMP,节约的投资归业主,但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.5.“代建制”模式1993年开始,针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位三方之间存在的利益矛盾冲突,以及由此导致的投资质
22、量效益不佳、过程无法有效控制等问题,我国部分省市通过采用招标或直接委托等方式,将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司,由这些公司代替业主对项目实施管理,并在改革中不断对这种方法加以完善,逐步发展成为现在的项目代建制度。国务院关于投资体制改革的决定(国发2004号)指出:对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。“代建制”是指投资方通过规定的程序,委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模
23、式。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外,还包括项目策划,报批,办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续,采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前,“代建制”的运作模式主要有两种:(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”,与“代建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的职能,依据国家有关法律、法规,办理有关审批手续,自主选择工程服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建成后协助委托人组织项目的验收。(2)以常设性事业单位为主,实行相对集中的专业化管理。即成立政府投
24、资项目建设管理机构,全权负责公益性项目的建设实施,建成后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法,成立工务局,作为负责政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构,代表政府行使项目业主职能。从工程项目的代建范围来划分,“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。(1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书,面向社会招标选择代建单位,由代建单位根据批准的项目建议书,从项目的可研报告开始介入,负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。(2)两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。1)前期代建。由投资人直接委托或招标选
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