日用陶瓷公司工程组织管理分析(范文).docx
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1、日用陶瓷公司工程组织管理分析xx(集团)有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 工程项目管理的知识体系7一、 国际上常用的工程项目管理知识体系7第三章 项目团队建设12一、 项目经理12二、 项目团队考核30第四章 工程项目咨询服务招标投标35一、 国际工程咨询服务投标35第五章 电子招标投标44一、 电子招标和投标44第六章 工程项目进度控制47一、 项目进度控制方法47二、 项目进度控制的依据57第七章 工程项目工作资源估算与工作时间估算59一、 工作时间估算59二、 工作资源估算65第八章 工程项目试运行阶段的质量管理72一、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容72第九章 工程项
2、目安全管理74一、 应急预案和事故处理74第一章 行业背景分析日用陶瓷是日常生活所需的各种陶瓷制品,其刚需性较强。我国陶瓷制造历史悠久,新中国成立以来,由于多种因素的限制,日用陶瓷行业在现代生产技术与设施设备等方面与发达国家相比差距较大。20世纪80年代起,我国日用陶瓷行业逐步引进国外先进技术与设备,行业不断改造升级,同时在产品的外观设计、色釉制造、文化创意等方面不断进步,推动市场规模迅速扩大。日用陶瓷是日常生活所必须的陶瓷制品,在我国经济持续增长、国民消费能力不断增强的情况下,我国日用陶瓷市场规模持续上升。2011-2018年,我国日用陶瓷行业总产值年均复合增长率为10.2%,总产量年均复合
3、增长率为8.4%;2018年,我国日用陶瓷行业总产量达到495亿件以上,持续保持上升态势。随着行业规模持续扩大,我国日用陶瓷产业聚集地逐渐形成,以湖南醴陵、广东潮州、广西北流、河北唐山、福建德化等为代表的日用陶瓷产区发展迅速。现阶段,我国是全球最大的日用陶瓷生产国和出口国,但我国日用陶瓷生产企业数量众多,中小企业占据大部分份额,各企业工艺技术与设施设备水平不一,自动化程度低,缺乏品牌意识,产品主要集中度在中低端领域,市场竞争激烈,行业整体盈利能力较弱。在全球市场中,各国对日用陶瓷的标准要求越来越高,美国、欧盟、日本等国对日用陶瓷的铅、镉溶出量要求更高。并且,随着全球经济持续发展,市场对高端日用
4、陶瓷需求快速增长。随着我国劳动力、原材料等生产成本不断上升,日用陶瓷行业的价格优势逐渐削弱,我国日用陶瓷行业需尽快调整产品结构,向高端方向发展。我国是日用陶瓷生产大国,但不是生产强国,高端市场主要被国外企业所占据。在供给侧改革、环保政策,以及市场需求改变的推动下,我国日用陶瓷行业发展模式开始转变,逐步由以“量”增长转向以“质”增长。在此情况下,不注重产品品质、依靠低成本参与竞争的企业生存压力将日益增大,拥有技术、品牌、管理、资金和规模优势的企业市场占有率将逐步攀升,行业优胜劣汰速度将加快。日用陶瓷是人类生活必不可少的用品之一,我国陶瓷制造历史悠久,在现代生产技术与设备方面,日用陶瓷行业通过升级
5、改造,生产效率不断提高。但与发达国家相比,我国日用陶瓷市场集中度低,较多企业规模较小,技术与设备较为落后,以生产中低端产品为主,高端产品还需依靠进口。在国内以及国际市场对日用陶瓷需求日益高端化的背景下,我国日用陶瓷行业尽快转型升级、调整产品结构,提高在高端市场中的竞争力。第二章 工程项目管理的知识体系一、 国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出,并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础,规范了项目管理领域的内容和范围,为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平
6、台,并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的缩写,即项目管理知识体系,是美国项目管理协会(Project Management Institute,简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系,另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典,以便对项目管理进行讨论,并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参
7、考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念,首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。PMBOK使用了“知识领域”(Knowledge Areas)的概念,将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分:项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程(Processes),这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程,包括启动(Initiating)、计划(Plannin
8、g)、执行(Executing)、控制(Controlling)、收尾(Closing)。(二)PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目)的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法,按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧,而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代,英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为IT行业开发的,现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。PRINCE2中涉及8类管理要素(component)、8个管理过程(
9、process)以及4种管理技术(technology)。管理要素包括组织(Organization)、计划(Plans)、控制(Controls)、项目阶段(Stages)、风险管理(Management of Risk)、在项目环境中的质量(Quality in a project environment)、配置管理(Configuration Management)以及变化控制(Change Control)等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容,其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程(processbased)的结构化的
10、项目管理方法,共包括8个过程,每个过程描述了项目为何重要(Why)、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责(Who)以及这些活动何时被执行(When)。这8个过程是:指导项目Directing a Project(DP)、开始项目Starting up a Project(SU)、启动项目Initiating a Project(IP)、管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries(SB)、控制一个阶段Controlling a Stage(CS)、管理产品交付Managing Product Delivery(MP)、结束项目Closing a Project
11、(CP)、计划Planning(PL)。其中,DP和PL过程贯穿于项目始终,支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划(Productbased planning)、变化控制方法(Change Control approach)、质量评审技术(Quality Review technique)以及项目文档化技术(Project filing techniques)。(三)ICBICB(International Competence Baseline,国际项目管理资质标准)是国际项目管理协会(International Project Management Assoc
12、iation,简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7月14日Ljubljana会议上,确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系(ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求,包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等,以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于2015年发布了ICB的最新版本ICB4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础,该版本允许各成员国有一定的空间,通过结合本国特色,制
13、定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准(NCB)。为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力,ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力,其中技术能力要素20个,涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容:行为能力要素15个,涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系;环境能力要素11个,涉及项目管理与项目环境,尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个,分为人(people)、实践(practice)、洞察力(perspective)三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力,包括:自我反思与自我
14、管理,正直与可靠,沟通,关系与参与,领导力,团队精神,冲突与危机,智谋,谈判,结果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的特殊方法、工具与技术,包括:设计,要求、目标与利益,范围,时间,组织与信息,质量,财务,资源,采购与合作,计划与控制,风险与机会,利益相关者,变化与变革,选择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互,以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付,包括:战略,治理、结构与过程,遵从、标准与规章,权力与利益,文化与价值共5个能力要素。第三章 项目团队建设一、 项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力,人员主要从公司内部产生,也可以从外部
15、专家中选聘。(一)项目经理的能力工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人,是负责项目组织、计划及实施过程,处理有关内外关系,保证项目目标实现的项目负责人,是项目的直接领导与组织者。从严格意义上说,只负责沟通、传递指令,而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理,只能称为协调人。严格地从学术角度说,能力和技能是不同的,为更好侧重实际工作,本文在此将二者统指为能力,不作细的划分。优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力,同时还要具备一些非项目专业的能力,这些能力可以从以下几方面考察:1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关
16、的能力和技能,不包括具体的商业功能方面的知识。1)商业认知。主要表现的方面有:确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性,通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的;正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响;当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时,能够进行权衡,找到最优的解决方案;迅速适应变化的商业条件。2)商业合作。主要表现的方面有:在项目生命周期内,能经常与委托方沟通,确保完全理解委托方的需求和关心的问题;在工作过程中,能寻找新的有意义的合作机会介入;针对业务情况进行预先安排全面检查;组织项目团队的活动,使团队成员能够与商业伙伴密切合作。3)对项目质量的保证。主
17、要表现的方面有:推行效率更高的做事方式;建立并加强高质量标准;根据项目计划制定质量计划;对照质量计划和目标,监控项目执行绩效。2.个人能力个人能力指与项目经理本人有关的一类能力,发挥这类能力不需要另一方。1)积极性。表现的方面有:当遇到障碍或限制时,发挥创造性方法;能冒适当的风险;采取持久行动克服障碍并解决问题;会尽一切努力把工作完成。2)信息收集。主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持;为澄清一个问题,从各种渠道收集信息和资料;识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体,并向他们请教;获得足够的信息来支持设计和执行决策。3)分析思维。组织制定一个总体项目计划,包括资源、预算和时间进度
18、;将商业目标转化为具体的项目目标,并进一步完成详细的工作分解结构;应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展;找到并提出合理的备选方案。4)概念思维。以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化,在此基础上考虑项目工作;.通过对业务和技术目标正确理解来有效地安排工作顺序;预测和描绘本项目对相关其他方面的影响;制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。5)自信心。对项目能表现出自信和积极的态度,为项目团队引导正确的基调;快速并直接地处理与他人的问题;在紧张情境下控制自己的感情和行为;在压力之下有效地工作。6)对信誉的关心。始终如一地完成承诺过的事情,保持信誉;对项目细节把握透彻,能够权威地回答问题
19、并保持信誉;坦诚如实地回答问题;遇到困难及时通报管理层和客户。7)灵活性。对工作环境的变化能及时调整适应;根据人员和情况的不同,调整自己的管理方式;为了最好地完成组织的目标,使用或分享资源;向他人分派任务和活动。3.人际关系人际关系能力与本人有关,发挥这类能力至少要有两个人参与,与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。此时两个人相互是平等的,谁都不是谁的经理。1)人际关系认知。努力了解团队成员,弄明白什么能激励他们;了解其他个人和团队所关心的问题;注意并解释非语言行为;调解队员之间冲突时有针对性。2)组织认知。确认项目利害关系人,并寻求他们的支,持;主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任;花
20、时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系。3)影响预测。为取得一种特定的影响效果,采取一定的方式或方法;通过保证能够兑现的承诺来管理期望;安排一位高级项目经理参加初次项目会议,并解释项目的使命和目标;考虑项目决策的短期和长期影响。4)影响力的机智应用。制定解决他人最关心的问题的战略;谋求上级领导的支持以便影响其他成员;通过征求人们独特的专业意见并谋求合作;让项目团队成员参与项目的详细计划制定,以使其也成为该计划的拥有者。4.管理能力管理能力与管理的各个方面都有关,包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力。1)激励他人。确保项目团队成员理解了项目的目标和目的;达到里程碑时对有关
21、人员奖励和赞赏;发动非正式活动以促进团队工作;采取适当行动,帮助和指导那些仅勉强够资格的人。2)沟通。定期组织和召集管理小组开会,该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成;计划和召集定期和经常的项目团队会议,讨论项目状况,解决问题和沟通信息;确保讲话材料很好地整理过;修改语言文字,使得客户容易听懂。3)开发他人。给项目团队成员安排任务或培训,提供成长和发展的机会;针对他人的工作情况,对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导;向项目团队成员授权,以挑战和施展其能力;对没有经验的人进行更严格的管理。4)计划。制定和保持一个详细的计划,标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作;经常评估项目
22、工作和执行方法,以保证项目适当地解决了所要解决的问题;确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解,并达成一致意见;对于接受了的项目计划变更要保持控制,并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通。5)监控和控制。定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息,监控资源使用、进度变化,使项目按进度计划进行;对于要求的或下达的范围变更,要确定它们将会带来的经济后果和进度后果,并将此与管理层进行沟通;接受解决项目问题(特别是范围变更)的责任,应集中于解决问题、提出建议和采取行动;进行项目后评估,以确定什么做得好,什么应以不同方式来做,以及应当吸取什么教训。5.项目的相关业务能力这些业务能
23、力可通过学习与实践得到掌握与提局,其涉及项目全过程,常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用。借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提出的布鲁姆分类法,这些业务能力的形成可以从下六个层次考察:知识。这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或回想,以及为了评估需要的更多材料。理解。理解包括这样一些目的、行为或反应,这些目的、行为或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。要达到这种了解,你可能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较,转变成对你更有意义的某种类似形式。你也可能还有一些反应,是沟通本身之外的简单延伸。应用。应用包括使用抽象方法和具体情况。抽象方法可能是一般
24、概念、程序法则或归纳法,也可能是必须记住和应用的技术法则、观念和理论。例如:在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用抽象方法的能力;使用归纳和推断方法解决现实问题的能力;使用科学原理、假定、定理,或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力。分析。分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元,以便弄清楚各概念的相对层次和概念之间的关系。这种分析的目的是要指出沟通是如何组织的,阐明沟通以何种方式传递其效果,及其基础和排列是什么。既要分析处理材料的内容,也要分析处理材料的形式。综合。综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体。它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合,组成一种原来本不太清楚的模式或
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