喷枪项目工程组织计划方案(参考).docx
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1、喷枪项目工程组织计划方案目录第一章 项目基本情况3一、 项目名称及投资人3二、 结论分析3第二章 工程项目周期6一、 工程项目各阶段主要工作内容6二、 工程项目周期及阶段划分8第三章 组积计划10一、 团队组织计划10第四章 工程项目合同管理概述15一、 工程项目合同管理的法律依据15二、 工程项目合同体系17第五章 工程项目施工招标投标21一、 编制工程标底或最高投标限价21二、 签订合同21第六章 工程项目进度控制24一、 项目进度控制的依据24二、 项目进度控制方法25第七章 工程项目招标阶段的投资控制36一、 工程量清单编制36第八章 工程项目前期阶段的质量管理54一、 工程项目前期阶
2、段质量管理的方法54二、 工程项目前期阶段质量管理的工作内容55第九章 工程项目质量管理概述58一、 工程项目质量58第十章 工程项目安全管理62一、 工程项目实施阶段的安全管理62二、 工程项目前期阶段的安全管理67第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称喷枪项目(二)项目投资人xxx(集团)有限公司(三)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约88.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资40413.3
3、2万元,其中:建设投资31487.19万元,占项目总投资的77.91%;建设期利息359.41万元,占项目总投资的0.89%;流动资金8566.72万元,占项目总投资的21.20%。(四)资金筹措项目总投资40413.32万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)25743.58万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额14669.74万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):74800.00万元。2、年综合总成本费用(TC):58858.15万元。3、项目达产年净利润(NP):11654.98万元。4、财务内部收益率(FIRR):20.83%
4、。5、全部投资回收期(Pt):5.68年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):29210.74万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积58667.00约88.00亩1.1总建筑面积112078.84容积率1.911.2基底面积35200.20建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩335.392总投资万元40413.322.1建设投资万元31487.192.1.1工程费用万元26375.732.1.2工程建设其他费用万元4242.532.1.3预备费万元868.932.2建设期利息万元359.412.3流动资金万元8566.723资
5、金筹措万元40413.323.1自筹资金万元25743.583.2银行贷款万元14669.744营业收入万元74800.00正常运营年份5总成本费用万元58858.156利润总额万元15539.977净利润万元11654.988所得税万元3884.999增值税万元3349.0610税金及附加万元401.8811纳税总额万元7635.9312工业增加值万元25635.8913盈亏平衡点万元29210.74产值14回收期年5.68含建设期12个月15财务内部收益率20.83%所得税后16财务净现值万元18444.20所得税后第二章 工程项目周期一、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期
6、的全过程次第展开。项目周期的不同阶段,由于工作内容和要求不同,管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括:投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题,进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少,但对项目效益影响大,前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性,可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行,涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证
7、,提出指标性目标,并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施工图设计,工程项目征地及建设条件的准备,工程招标并与承包人签订承包合同,获得相关工程建设行政许可,货物采购等。本阶段是战略决策的具体化,为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划,在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件,以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合,形成工程实物形态,实现投资决策目标。在这一阶段,通过施工、采购等活动,在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内,按设计要
8、求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括:工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后,工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段,主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目,如高速公路、垃圾处理厂等,其运营阶段工作较为复杂,包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目,如住宅地产等,运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动,保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的
9、活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴,但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题,因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看,在项目运营期间,主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析,一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾,与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社
10、会等相关指标进行对比,找出差别和变化,分析原因,总结经验,汲取教训,得到启示,提出对策建议,通过信息反馈,改善投资管理和决策,达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要,工程项目阶段划分还可以逐级分解。二、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期,是指从提出投资设想,经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设,通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段,以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度,取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时
11、,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常,工程项目周期可划分为四个阶段:前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第三章 组积计划一、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容:角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。(一)角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作,首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理最为基础性的工作,在制定人力资源组织计划前,先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等,并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时,要考虑其角色、职责、职权与能力要求。角色是指在项目
12、工作中谁来做某一事情,而职责则是回答团队成员应该履行的工作。职权是使用项目资源,作出决策以及批准的权力,而能力则是为实现其角色,履行其职责、职权所需具备的技能和才干。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安排给某单个人,也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分,也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时,项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的,但绝不是不可改变的。在实际工作中,项目经理的角色可能由于项目的进展情况,项目内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述团队成员的角色与职责可采用多种
13、形式,主要有:层级型、矩阵型和文本型,有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划(如风险、质量或沟通计划)中列出。无论使用什么方法,目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人,确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图,以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构(WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包,显示项目可交付成果的分解,有助于明确高层次的职责。组织分解结构(OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列,并在每个部门下列出项目活动或工作包,运营部门(如信息技术部或采购部)只需找到其所在的OBS位置,就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构
14、是另一种层级图,按照资源类别对项目进行分解。例如,在桥梁建造项目中,资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备,即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很有用处,可与组织的会计系统对接,可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵(RAM)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中,可在多个层次上制定RAM。高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作,低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确保任何一项任务都只有
15、一个人负责,从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成员的职责,可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式,诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称,如职位描述、角色一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板,特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责,也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如,在风险登记册中列出风险责任人,在沟通计划中列出沟通活动的负责人,在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的,责任分配矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目,项目责任分配矩阵可能在
16、各种不同的层次上开发。例如,一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定;而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人,为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。人员配备计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求,以需配人、以岗定人。人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展,确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求,并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调,最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工
17、作,如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况,人员配备计划可以是正式的,也可以是非正式的;可以是详细的,也可以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。(三)组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要,可以是正式的或非正式的,详细的或粗线条的。例如,只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目,不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图,展示了各组织单元负责的具体工作。(四)有关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明,项目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和
18、项目规模的不同而不同,有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。主要包括:1)组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中,决策者往往是在正式或非正式地进行比选后,才确定项目的组织结构形式。分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式的同时,哪些可能的选择被限制了,还有哪些利弊。2)工作描述。为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标,并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握,必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描述不应也不可能过于详细,应当是纲要式的,包括工作身份、职责、技能、知识、权力、工作的物质环境,以及在完成给定工作中的其他特征
19、等。第四章 工程项目合同管理概述一、 工程项目合同管理的法律依据规范工程项目合同管理,不但需要规范与合同管理直接相关的法律法规,也需要完善相关法律体系。目前,我国这方面的立法体系已基本完善。与工程项目合同有直接关系的法律包括中华人民共和国民法通则(以下简称民法通则)、中华人民共和国合同法(简称合同法)和中华人民共和国招标投标法(简称招标投标法)。民法通则民法通则是调整平等主体的公民之间、法人之间、公民与法人之间的财产关系和人身关系的基本法律。合同关系也是一种财产(债)关系,因此,民法通则对规范合同关系作出了原则性的规定。合同法合同法是规范我国市场经济财产流转关系的基本法,工程项目合同的订立和履
20、行也要遵守其基本规定,工程项目实施过程中,会涉及大量的合同,均需遵守合同法的规定。招标投标法招标投标法是规范工程建设市场竞争的主要法律,也是规范合同管理行为的法律,能够有效地实现公开、公平、公正的竞争。国家对工程项目招标的范围和规模有明确的规定,必须通过招标投标确定承包人,发包人和承包人的合同行为也必须遵守招标投标法的规定。建筑法建筑法是规范建筑活动的基本法律,工程项目合同的订立和履行就是一种建筑活动,合同的内容也必须遵守建筑法的规定。其他法律工程项目合同的订立和履行还涉及其他一些法律关系,则需要遵守相应的法律规定。在工程项目合同的订立和履行中需要提供担保的,则应当遵守中华人民共和国担保法的规
21、定。在工程项目合同的订立和履行中需要投保的,则应当遵守中华人民共和国保险法的规定。在工程项目合同的订立和履行中需要建立劳动关系的,则应当遵守中华人民共和国劳动法的规定。在合同的订立和履行过程中如果要涉及合同的公证、鉴证等活动,则应当遵守国家对公证、鉴证等的规定。如果合同在履行过程中发生了争议,双方订有仲裁协议(或者争议发生后双方达成仲裁协议的),则应按照中华人民共和国仲裁法的规定进行仲裁;如果双方没有仲裁协议(争议发生后双方也没有达成仲裁协议的),则应按照中华人民共和国民事诉讼法将诉讼作为争议的最终解决方式。二、 工程项目合同体系合同管理贯穿于工程项目实施的全过程,在项目建设的各阶段都必须用合
22、同的形式来约束各方的责任、权利和义务。经过多年的努力,我国的工程项目合同已经形成了一个完整的体系。按照建设程序中不同阶段的划分,工程项目合同包括前期咨询合同、勘察设计合同、监理合同、招标代理合同、工程造价咨询合同、工程施工合同、材料设备采购、租赁合同、贷款合同等。仅工程施工合同,按照承包序列划分,就包括施工总承包合同、专业分包合同以及劳务分包合同。为提示当事人在订立合同时更好地明确各自的权利义务,防止合同纠纷,根据合同法等有关法律法规,在国家发展改革委等九部委联合出台的标准施工招标文件简明标准施工招标文件标准设计施工总承包招标文件标准勘察招标文件标准设计招标文件标准监理招标文件标准材料采购招标
23、文件标准设备采购招标文件中,均包括有合同文本,基本上覆盖了工程项目的建设全过程。工程项目前期咨询合同工程项目前期咨询合同,是在项目建设的投资决策阶段,进行可行性研究与项目评价等咨询活动所签订的合同。工程项目前期咨询合同涉及投资决策的正确与否,涉及工程项目的成败,因此,加强工程项目前期咨询阶段的合同管理,就显得非常重要。对咨询单位来说,按合同规定开展工程项目的各项调查研究工作,咨询成果要达到约定的标准和深度要求,经过内外评审之后,按规定的数量和时间向业主提供咨询成果,业主接受咨询成果,按约定支付咨询费用。勘察、设计合同工程勘察设计合同是发包人与承包人为完成一定的勘察、设计任务,明确双方权利义务关
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