人员招聘中的结构化面试技巧优秀PPT.ppt
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1、人员聘请中的结构化面试技巧1结构化面试q结构化面试是依据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,接受特地的题库、评价标准和评价方法,通过考官小组与应试者面对面的语言沟通方式,评价应试者是否符合聘请岗位要求的人才测评方法。选拔标准胜任特征问题情境面试流程评价标准面试评估工作分析2课程大纲q聘请体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题3聘请体系招聘操作体系确定招聘预算 制定招聘战略培训面试人员确定招聘流程4聘请的操作体系q人员聘请程序的设计q聘请系列表单的设计q笔试题库的建立q面试题目的储备和设计q人才库建设5聘请规
2、划流程出现工作空缺是否须要聘请须要聘请应急职位核心职位临时租用外包内部聘请外部聘请选定候选人通知候选人面试候选人不需要招聘优化工作程序提高工作效率延长工作时间6课程大纲q聘请体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题7聘请中业务部门的职责q确定聘请需求q向HR传递聘请需求q参与聘请会,向候选人传递信息q确定各岗位所须要的实力q从业务角度评估候选人q作出聘用确定8聘请中HR的职责q规划,实施与评价聘请流程q设计申请表格q参与面试q选择并实施心理测评q候选人背景调查q参与聘用确定q供应业务部门培训与辅导9课程大纲q聘请
3、体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题10内部聘请的优势q增加公司供应长期工作保障的形象q举荐的人才更为适合q更了解公司状况和认同公司文化q内部聘请更为经济便捷q成功率较高,工作稳定性更高11内部聘请的方法q内部晋升或岗位轮换q内部公开聘请q内部员工举荐12外部聘请的优势q避开共振现象的出现q简洁达到鲶鱼效应,激励斗志q外部的人选范围更广袤q企业形象宣扬的好时机13企业选择聘请方式遵循的原则q高管人才的选拔以内部聘请优先q快速成长的企业须要广开外部渠道q外部环境变更猛烈时,应当内外结合14聘请的渠道q网络聘请q
4、报纸聘请q杂志、广电、印刷品q猎头q校内聘请q聘请会q其他渠道15各种聘请渠道的比较媒体主要优点主要缺点网络q普及率高,覆盖面广q大多数职位都适用q不受时空限制q方式灵活、效率高q成本低廉q储存与检索简历便捷q需要一定的硬件要求q招聘高管职位效率不高q招聘稀缺职位效率不高报纸q发行量大,覆盖面广q信息传递迅速q不需要硬件设备q广告大小灵活q不能准确送达目标候选人q信息保存时间较短q广告效果受印刷质量限制16各种聘请渠道的比较媒体主要优点主要缺点杂志q送达目标人群概率大q信息能够较长期保存q广告的印刷质量相对较好q广告的预期效果较长广电q较强的视听冲击效果q黄金时段,收视率高q印象深刻q广告时间
5、较短q费用昂贵印刷品q容易引起应聘者兴趣q宣传力度有限q容易被丢弃17各种聘请渠道的比较媒体主要优点主要缺点猎头q定制化、个性化服务q高端、稀缺人才q招聘效率高q候选人质量好q招聘时间较长q费用昂贵q猎头公司良莠不齐q只适合少数职位校园招聘q更准确地挑选优秀人才q可塑性较社会人员要高q进行企业宣传q成本因素q容易群来群走招聘会q宣传企业形象q对毕业生吸引力大q有效简历数有限q易受天气影响q难见高端人才q有安全隐患18课程大纲q聘请体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题19面试的方式q开放式面试(精确率0.02,
6、北美抽样调查)q结构化面试(精确率为0.57,北美抽样调查)q依次性面试q系列化面试q集风光试q电话面试q情景面试q压力面试20电话面试q初试,解除性面试q节约双方的时间和成本q面试要点q事先约定q5-10分钟q结构化问题q标准评分21电话面试q选择打电话的时间q明确通话的目的q理清自己的谈话思路q排列想要了解的要点q询问对方是否便利q沟通时要精神饱满q听谈话中的言外之意q礼貌地结束通话22情景面试q无领导力小组q公文框测验q情景描述q角色扮演23压力面试q小组面试q递进式提问q通过形式进行压力面试q通过内容进行压力面试 压力面试不是敌意和怀疑24无领导力小组探讨q你们将进入森林探险,只能带7
7、件物品q指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信号弹q要达成一样看法q每组选派一名代表陈述q探讨和陈述在15分钟内25无领导力小组探讨视察者视察者视察者26无领导力小组探讨27其他测评类型q人格透射测试q看没有明确意义的图形,考察人格特征q主题统觉测试q看图说话,就某个主题绽开联想q纸笔测试q墨渍测试28测评方案开发q列出最终确定的胜任特征q针对各项胜任特征明确:q测评工具(面试提问、情景模拟、无领导小组)q测评标准q与干脆主管一起模拟测评过程q结合模拟过程调整测评方案29面试培训q面试小组
8、人员的确定q由不同性别、职级、年龄段的人员组成q提问人的年龄要大于应聘者年龄q提问人的亲合力最重要q面试小组人员准备q模拟面试q面试辅导面试30面试培训老板出面q以示重视q宣扬企业文化q树立企业形象q如何穿着q问什么样的问题q如何问问题31面试培训老板出面q你每天早晨几点起床?q你有没有坚持熬炼?q你最多一餐能吃几两饭?q你能不能在大太阳下跑完3000米?32面试中的误区q不了解工作q快速推断q缺点放大q环境干扰q人格干扰q次序干扰q真空提问q过度进化q非结构性面谈33不了解工作q考察项目与工作无关q应对方法:q事先准备好工作说明书,任职要求q依据任职要求确定面试测评手段34快速推断q依据第一
9、印象进行推断q应对方法:q结构化面试表q小组面试q依据正常状态面试完,逐项评分35缺点放大q坏印象变好难q好印象变坏简洁q应对方法:q留意过程,不要事先出结果q依据正常状态完成面试q逐项评分36环境干扰q面试官与他人打招呼,交谈或者接电话q无关人员的出入q应对方法:q选择合适的面试环境q专注于面试37人格干扰q不同的人格类型会相互吸引或相互排斥q简洁引起循环论证q应对方法:q结构化小组面试q一票推翻38次序干扰q阅历和预期会影响推断q简洁引起甄选标准偏移q应对方法:q结构化小组面试q面试结束后马上探讨39真空提问q问题与胜任力特征无关q沟通中双方都运用模糊的概念q您认为胜任这个工作都须要哪些素
10、养q应对方法:q结构化面试问题q问过去具体的事例40过度进化q在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求,反而会降低了适应性q例如:学历、阅历q应对方法:q工作分析41非结构性面谈q问题与胜任力特征无关q不同面试官给相同的信息不同的权重q第一印象扮演过重角色q消极的影响而非主动的影响q应对方法:q结构化面谈q问题与胜任力特征有关q非结构化结构化非结构化42课程大纲q聘请体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题43实力的冰山理论技能学问思维心情看法动机自我可见的表层的隐藏的深层的44胜任特征分析该职位的各项任务各项
11、任务对人的要求胜任特征TPE分析上级探讨甄选标准45销售人员任职要求(例)q顾客探望q乐观亲和(基本素养)q人际沟通(基本素养)q服务意识(入职培训)q商务礼仪(入职培训)q函电沟通(入职培训)q顾客需求分析q行业学问(入职培训)q顾客档案(入职培训)q产品推介q学科学问(基本素养)q产品解说(入职培训)q客情维护q关系维护(基本素养)q定期回访(绩效考核)q商务谈判q合同条款(入职培训)q问题处理(入职培训)q自我管理q支配性(基本素养)q听从意识(基本素养)q成就动机(基本素养)q目标管理(基本素养)q团队协作(基本素养)46TPE分析qTop Performance Employee优秀
12、绩效员工q列出该职位或同类职位的TPEq分析TPE在学问、技能和看法上的一样性q把一样性最高的项目列为胜任特征47上级探讨q与聘请职位的干脆上级探讨聘请标准q让干脆上级列出该职位关键的胜任特征q大致说明每项胜任特征的理由q留意:q上级的描述不确定是对的q上级的描述不确定是能够测量的q经理:责任感、协调实力q客户:亲和力、沟通实力、坚决48通用胜任特征独立工作能力人际沟通能力管理领导能力高层中层基层49通用胜任特征q独立工作实力q责任感q严谨性q目标导向q主动性q挑战性q自信念q分析实力q洞察力q创新实力q适应实力q服务导向q自我发展实力q人际工作实力q倾听实力q语言表达实力q书面表达实力q人际
13、关系实力q协作精神q利他精神q获得胜任实力q会议发言实力q会议主持实力q冲突处理实力q组织团队意识q工作家庭平衡q管理领导实力q决策实力q支配实力q组织实力q领导实力q限制实力q授权实力q预案开发实力q下属指导实力q下属开发实力q结构塑造实力q文化建设实力q变革发动实力50不同职位的胜任特征q操作类q营销类q技术类q创意类q管理类q基层管理q中层管理q高层管理51操作类胜任特征q身体协调性q肌肉力气q技能娴熟程度q工具运用实力q技能的发展性52营销类胜任特征q乐观的看法q亲和力q关系建立实力q关系维持实力q压力应对实力q目标导向q谈判实力q顾客思维53技术类胜任特征q思维的逻辑性q思维的严密性
14、q思维的系统性q思维的独立性q思维的批判性q技能娴熟程度q工具运用实力q阅读习惯54创意类胜任特征q成就动机q思维的独立性q思维的批判性q现实超脱性q技能娴熟程度q工具运用实力q问题处理实力q技能的发展性55基层管理者的胜任模型q基本素养:基础学问、工作学问、角色认知、责随基本素养:基础学问、工作学问、角色认知、责随意愿、心情管理、压力调整、独立思维、发展意愿、意愿、心情管理、压力调整、独立思维、发展意愿、工具性学习工具性学习q管理技能:任务流程理解、任务要素理解、任务信管理技能:任务流程理解、任务要素理解、任务信息处理、任务分派、资源限制、时间管理、文件沟息处理、任务分派、资源限制、时间管理
15、、文件沟通、工具运用、任务团队开发、任务团队塑造、任通、工具运用、任务团队开发、任务团队塑造、任务风险预料务风险预料q领导技能:下属激励、有效沟通、口头决策、工作领导技能:下属激励、有效沟通、口头决策、工作反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、下属行为订正、同事关系、上级信任、会议主持下属行为订正、同事关系、上级信任、会议主持q概念技能:目标和流程转换、流程和情景转换概念技能:目标和流程转换、流程和情景转换56中层管理者的胜任模型q基本素养:专业学问、管理学学问、逻辑思维、抽基本素养:专业学问、管理学学问、逻辑思维、抽象思维、批判思维、系统思维
16、、创新思维象思维、批判思维、系统思维、创新思维q管理技能:结构化分析、任务分析、任务设计、多管理技能:结构化分析、任务分析、任务设计、多任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源支配、职效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源支配、职能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风险预料险预料q领导技能:工作授权、冲突管理、下属开发、职能领导技能:工作授权、冲突管理、下属开发、职能关系、对内谈判、对外谈判关系、对内谈判、对外谈判q概念技能:数据和流程转换、任务目标开发、任务概念
17、技能:数据和流程转换、任务目标开发、任务标准开发标准开发57高层管理者的胜任模型q基本素养:经济学学问、商法学问、金融学问、财基本素养:经济学学问、商法学问、金融学问、财务学问、长期支配实力、对模糊形势的承受实力务学问、长期支配实力、对模糊形势的承受实力q管理技能:组织文化塑造、组织结构塑造、组织资管理技能:组织文化塑造、组织结构塑造、组织资源支配、组织资源限制、外部资源管理、组织风险源支配、组织资源限制、外部资源管理、组织风险预料、外部风险预料预料、外部风险预料q领导技能:管理团队开发、管理团队塑造、公共关领导技能:管理团队开发、管理团队塑造、公共关系管理、变革管理、对困难形势的推断与驾驭实
18、力系管理、变革管理、对困难形势的推断与驾驭实力q概念技能:使命和目标的转换、目标和目标的转换、概念技能:使命和目标的转换、目标和目标的转换、成员期望与组织战略结合、新概念的提出成员期望与组织战略结合、新概念的提出58胜任特征是结构化面试的基础学问技能看法性格职位的要求59面试前的准备设置面试维度q每个职位要设定面试的维度q面试条件中的软件与硬件q将软件设置成维度q聘请部门要负责设定维度60秘书的面试维度q主动工作的精神q工作细心周到q专业的行为举止q擅长协调q听从意识61人力资源经理的面试维度q员工关系的处理实力q沟通HR专业信息q专业的行为仪表q意志力q劝服实力62营销总监的面试维度q对市场
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