无油长管呼吸器项目人力资源管理手册(参考).docx
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1、CMC.泓域咨询/人力资源管理手册无油长管呼吸器项目人力资源管理手册目录第一章 劳动定额水平3一、 用实耗工时来衡量3二、 通过现行定额之间的比较来衡量3第二章 劳动定额统计与分析4一、 实耗工时的概念和意义4第三章 招聘评估指标的统计分析5一、 录用环节的评估5第四章 招募方式的选择8一、 选择人员招募方式的主要步骤8二、 实施内部招募与外部招募的原则9第五章 企业员工培训与开发课程11一、 培训课程的设计策略11第六章 培训方法的选择与应用16一、 几种常用培训方法的应用16二、 选择企业员工培训方法的程序24第七章 绩效考评指标与设计28一、 绩效考评标准及设计原则28第八章 绩效考评系
2、统34一、 绩效考评周期的确定34二、 绩效管理的职责划分38第九章 专项薪酬管理制度的起草42一、 起草单项薪酬制度文本的程序42第十章 薪酬体系设计的前期准备44一、 薪酬体系44二、 技能与能力薪酬体系设计48第十一章 用人单位内部劳动规则52一、 用人单位内部劳动规则的内容52第十二章 岗位评价数据的处理57一、 岗位评价结果误差的调整57二、 收集岗位评价有关信息的工作程序59第一章 劳动定额水平一、 用实耗工时来衡量和定额工时相比,实耗工时能反映生产员工实际完成定额的情况。如果对比的结果超过正常的界限,就说明现行定额和实际生产水平有较大的距离,由此可以判断出定额水平的高低。这种方法
3、和劳动定额的考核结合在起,资料收集比较方便,也可以对班组、工种、车间的定额水平进行综合分析。这种衡量方法的缺点是实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证,甚至可能掩盖部分损失工时。实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制,因此其准确性较差。二、 通过现行定额之间的比较来衡量与现行定额之间的比较,是指与条件(如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等)相同的企业的定额水平,或与本企业历史上先进的定额水平相比较。这种方法可以进行工序定额的比较,但更多的是进行工种、零部件及产品定额水平的比较。它的优点是使用起来比较简便,有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。它的缺点是适用面比较窄。第二章 劳动定额统
4、计与分析一、 实耗工时的概念和意义实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等,它是指在一定的生产技术组织条件下,生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。实耗工时按照统计范围的不同,可分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同,它又可分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。正确及时地统计产品的实耗工时,有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况,衡量现行劳动定额水平是否先进合理。同时,实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通过实耗工时的统计和分析,还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题,发现薄弱环节,
5、为进一步改善和调整劳动组织指明方向。第三章 招聘评估指标的统计分析一、 录用环节的评估(一)录用员工的质量(业绩、出勤率等)录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续,也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论,对录用人员进行等级排列来确定其质量;其方法与绩效考核方法相似。当然,前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。(二)职位填补的及时性这主要是指招聘部门的反应是否迅速,能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料,这就需要公司
6、内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如,在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人,并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员,而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案,甚至可以给他们打电话以了解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做,就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。另外,招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。(三)用人单位或部门对招聘工作的满意度这主要包括对新录用员工数量质量的满意度,对招聘过程的满意度,是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选,是否及时和用人单位或部门密切联系,负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间
7、与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员工的绩效满意度等。(四)新员工对所在岗位的满意度这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人,这些候选人大部分都以职业为重,但也非常关心自己能否得到特殊对待,自己的工资待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足,以及对工作环境和企业文化的接受度。此外,应聘者是企业招聘过程的全程参与者,由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此,招聘结束后,对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查,了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法,是十分必要的。一般来说,可以对应聘者进行两个方面的调查。第一,招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、
8、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。第二,选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学,有无重复;选拔过程是否公正;是否尊重应聘者;招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看,企业对每年的人员招聘活动过程及其成果,进行一两次系统深入的数量与质量的评估,有助于降低在后期管理中的解雇风险,减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后,可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。如有可能,企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会,除了对有功人员进行表彰之外,主要还是为了认真总结经验和教训,发现招聘工
9、作中存在的问题和不足,以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。第四章 招募方式的选择一、 选择人员招募方式的主要步骤1、根据年度企业人力资源招聘的计划,明确企业各类工作岗位的人员需求量。2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件,如工作经验专业技能等方面要求。3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求,对企业人员招募的各种具体方式和方法,从适用性、可靠性、稳定性和风险性等方面进行综合评价,并进行成本收益分析,从中选择一种效果较好的招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法,最终决定是采用内部,还是外部招募的方式;是采用发布广告、校
10、园或网络招募的方法,还是采用委托中介机构或者其他招募方法。4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上,提出年度人力资源招募的具体实施方案,明确主要的工作任务和目标、具体实施的程序和步骤以及工作的进度和质量要求,以切实保证企业各类岗位人员招募任务的落实。二、 实施内部招募与外部招募的原则1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。高级管理人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验,能够为组织服务;另一方面是对组织文化和价值观念的认同,愿意为组织贡献自己全部的能力和知识,而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。2、外部环境剧烈变化时,组织必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变
11、化时,行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化,知识老化周期缩短,原有的特长、经验成为学习新事物、新知识的一种障碍,组织受到直接影响。这种情况下,从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源,成为组织生存的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才,时间也不允许坐等组织内部人才的培养成熟,因此必须采取内部招募与外部招募相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织,由于发展速度较快,仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。同时组织受人员规模的限制,选择余地相对较小,无法得到最佳的人选。这种情况下,组织应当采取更为灵活
12、的措施,广开渠道,吸引和接纳需要的各类人才。同时,处于快速成长期的组织,由于提供给新员工的职位比较多,员工在短时间内得到晋升的机会大,利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。第五章 企业员工培训与开发课程一、 培训课程的设计策略(一)基于学习风格的课程设计课程设计的基点是最大限度调动学习者主动参与学习的积极性。由于学习者个体的社会、历史、文化背景不同,特别是思维方式与学习方法有很大的差异,对一个群体采用同样的培训策略与方法,效果不会是相同的。因此,学习者不同的学习风格对课程设计提出了不同的要求。课程设计的任务就是要在培训课程策略与方法的选择上,充分考虑不同学习风格人的不同切入点,尽可能使大
13、多数的学习者可以获得他们的最佳起点。1、主动型学习,以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的学习者倾向于从亲身参与的事件中学习。学习者主体意识强,具有想象力和创造性思维,易于接受外来信息,喜欢尝试新的体验,课程设计可以考虑亲身体验式的教学策略。培训者的作用是对学员进行启发引导,可以用小组学习方式,通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色扮演法等,调动学员的积极性。在管理培训、工商管理人士培训中,参与式的培训经常被培训设计者采用。2、反思型学习,以多维思考与归纳推理为基础的学习风格。此类风格的学习者善于观察,注重对信息的收集,能从多角度的观察与思考中去学习。在讨论问题时,他们不会首先发言,喜欢在安静
14、处观察别人,是很好的倾听者,不到最后不会发表自己的意见。在作出决策前尽可能审慎周密、深思熟虑,将各种可能性都考虑一遍。对反思型学习者,宜采用以教师为主的教学方法,以理论讲授、报告会为主。应选择专家型的教师,在课程的安排上要注意阶段性,以便于他们进行反思。3、理论型学习,以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格。此类风格的学习者偏好假设思维、理论模型和系统分析。他们是完美主义者,把他们参与的一切事情都安排得合理有序;不喜欢和别人一起学习,喜欢自己专注工作;兴趣较窄,对毫无秩序的活动、练习和刺激会觉得无所适从,无法接受。对这些学习者,可以选择以培训师为主、师生互动的培训模式,采取有准备、有计划的培训策
15、略。可以用的培训方法有培训师辅助下的学员自学、与理论讲授相结合的座谈会、案例教学、计算机辅助教学等。4、应用型学习,以理论和实践相结合为基础的学习风格。此类风格的学习者倾向于通过实践来学习,喜欢从实际工作与生活中学习,讨厌单向的灌输式教学。他们是脚踏实地的人,喜欢作切实可行的决策,热衷于应用理论去解决实际问题。他们希望在课程中多提供实践与练习的机会。适合的培训方法是案例教学、角色扮演、团队演习、个人汇报等。培训师的作用是对学习者的工作进行评价、归纳,并针对学员的工作结果进行重点讲授。(二)基于资源整合的课程设计对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用,是课程设计艺术发挥的一个重要舞台。课程设计
16、的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等方面,这些资源的有效协调和利用对于提高培训效果有着举足轻重的作用。1、培训者的选择。培训者和学习者要相互适应,也就是说要“因材施教”。不同类型的培训需要选择不同的培训者,以利于达到培训效果的最优化。2、对时间和空间的设计。时间设计上最重要的是如何充分利用时间,在有限的时间里最大限度调动学习者的学习积极性;空间设计如教室座位的排定等,会直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定等。3、在教材的选择上,要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的教材。4、教学技术手段和媒体的应用。教学媒体的多样性和先进性,是现代培训课程设计的一个很重要的特色。许多研究表明,只有把学
17、习者的听觉、视觉、触觉等各个器官功能综合运用,才可能得到最好的学习效果。设计者的任务就是要设法利用一切有利于学习者吸收和理解的手段,充分调动学习者各个器官的功能,从而达到课程效果最优。多媒体技术可以提供画面、风景、形象、图表、照片、绘图、声音、音乐、对话、动作、实验等视觉、听觉和触觉材料,多方位刺激和调动学习者的学习潜力,有利于提高培训效果。5、培训方法的优选。培训方法的选择是培训课程设计实现理想目标的根本保证。现代培训方法基于心理学的研究成果,包括教育观念分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等。(三)对课程设计效果的事先控制培训教学设计的结果是要形成好的教学计划和方案。在培训中,如果能在培
18、训之前做好教学计划,将会收到非常好的效果。第一,对授课内容充满自信。培训者的自信心影响培训的成功与失败,而教学方案的制作、教学内容和实例的检查、资料的收集等过程都会使培训者更加自信。第二,在预定的时间内达到培训目的。优秀的培训教学计划会考虑培训内容和重点的组成,减少多余和不相关的话题,强调重点,使学员接受适当的内容,从而达到培训目的第三,控制授课时间。培训教学计划对有关的实例会在时间上进行适度安排,把内容和实例分开,以实例引用来调整时间。第四,可以应用于各种对象。完成一次培训教学方案后,以后的授课可以再使用,将实例引用略作改变应用在别的授课上。第五,有利于培训者的自我启发。在准备教学方案时,必
19、须有充分的准备,对内容的融会贯通将有利于培训者的自我启发,并且借助对教材优缺点的检查,可以发现下一次的启发目标。第六章 培训方法的选择与应用一、 几种常用培训方法的应用(一)案例分析法的操作程序1、培训前的准备工作。培训者根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容,并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内容,同时制订培训计划,确定培训时间、地点。2、培训前的介绍工作。介绍工作包括培训者自我介绍,案例分析法的基本内容、特点,案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望达到的效果,本次培训课程的计划安排,学员的自我介绍,学员分组等。3、案例讨论。先由培训者展示案例资料,让学员了解、熟悉案例内容各
20、小组再分别研讨案例,确定核心问题,并通过讨论选择最佳方案,最后全体讨论解决问题的方案。4、分析总结。培训者就案例内容及解决方案进行总结,并针对本次培训课程的学习要点进行总结,对讨论质量作出评价。5、案例编写的步骤。案例一般包括说明(如目的、对象、使用建议、作者等内容)、正文、附件(如数据、图表、有关规章制度、有关背景知识等)、思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题,其中正文一般按照事件发展的顺序展开,对于复杂的案例还应先介绍事件发生的背景;思考题可以不止一道,提问方式也可多种多样,如“你认为案例中主人公的行为有无不妥之处”“针对A公司的问题应采取什么对策”等。具体编写步骤如下。(1)确定培训
21、目的。案例的编写要以培训目的为依据,培训目的应当具体、明确。(2)收集信息。信息的来源一般有四个:一是公开出版发行的报刊书籍,二是内部的文件资料,三是有关人员的叙述,四是自己的经历。如果仅依据公开的报刊书籍而不进行深入调查,很难编写出高水平的案例。(3)写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实,引用的数据要准确(不便于公开的除外)涉及的机构和人名可隐去。如果案例需要公开,应征得有关机构、人员的同意。(4)检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅案例,看其是否存在缺陷或遗漏。(5)定稿。根据审阅者的意见对案例进行修改,最后定稿。(二)事件处理法的操作程序1、准备阶段。(1)指导者确定培训对象及人
22、数。(2)指导者确定议题的大致范围,范围不宜过细,以免学员无话可说。每位学员根据议题制作个人亲历案例。(3)指导者将学员分组,每组5-6人。(4)确定会议地点和会议时间。(5)指导者应准备的知识包括个案研究法的一般方法、实施要点及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题,事件处理法特有的方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。2、实施阶段。(1)指导者向各小组成员介绍事件处理法实施概要、背景特色及注意事项。(2)各小组简单介绍小组成员所提出的个案,包括问题名称及发生状况。(3)从较容易讨论的内容开始,由指导者或组长排定讨论程序。(4)各组开始进行讨论。先提出个案,由各组员收集实情。个案制作者在
23、讨论其制作的个案时,应作为这一轮讨论的主持人,其他组员收集实情时可质询主持人。发现问题时,组员相互讨论,并阐述个人的解决方法。组长或指导者组织学员进行评价,讨论“学到些什么”。3,实施要点。(5)指导者确定的议题范围不宜过细,以免学员没有问题可讨论;若议题涉及问题太少,则不能充分实现公司情报的共有化利用。(6)学员编制个人亲历案例时应注意的事项:这一案例应该是学员亲身经历的问题中最难解决的一个实例;应尽可能是最近发生的;应是工作上经常发生的,难以判断、把握和处理,不能任其再次发生的;要简单叙述该案例的原委。由于提出个案是为介绍给其他小组,增加彼此的经验,因此不管成功还是失败的例子都可以选择,但
24、必须选择自己亲身经历的案例。个案分析表可参。(7)各组讨论时应注意的事项:学员自主讨论,指导者不参加讨论;自主讨论时,必须明确讨论目标,并注意时间的控制,每个个案进行时间为3040分钟;主持人在回答组员咨询时,应回答事件发生前的背景情况,而(8)在讨论“学到些什么”时,需多花费一些时间。(三)头脑风暴法的操作程序1、准备阶段。教师应事先对所议问题进行一定的研究,弄清问题的实质,找到问题的关键,设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员,一般以5-10人为宜。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员,让大家做好充分准备。2、热身
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