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1、泓域/医疗机器人公司企业经营战略医疗机器人公司企业经营战略xxx集团有限公司目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 企业发展型战略的适用条件5三、 企业发展型战略的类型6四、 企业收缩型战略的特点与优势、风险21五、 企业收缩型战略的含义23六、 差异化战略的优势与风险24七、 差异化战略的实施27八、 企业竞争战略的构成要素(优势的创建)28九、 企业竞争战略的基本类型30十、 实施融合战略的影响因素与条件30十一、 融合战略的概念与特点32十二、 项目概况34十三、 产业环境分析37十四、 我国机器人行业稳步发展,市场规模不断扩大,发展空间广阔37十五
2、、 必要性分析40十六、 经济效益分析41营业收入、税金及附加和增值税估算表41综合总成本费用估算表43利润及利润分配表45项目投资现金流量表47借款还本付息计划表49十七、 项目实施进度计划50项目实施进度计划一览表50一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:廖xx3、注册资本:1430万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-11-217、营业期限:2012-11-21至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行
3、动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额
4、5604.364483.494203.27负债总额2666.252133.001999.69股东权益合计2938.112350.492203.58公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入24384.7319507.7818288.55营业利润6000.374800.304500.28利润总额5214.374171.503910.78净利润3910.783050.412815.76归属于母公司所有者的净利润3910.783050.412815.76二、 企业发展型战略的适用条件寻求发展是企业的本性,在动态的环境竞争中,发展是企业一种求生的手段。不断的变革能够不断地创
5、造更高的生产经营效率和效益。由此,许多企业经营者把发展等同于成功。企业在实施发展型战略时需要具备下列条件:(1)宏观经济和行业发展状况良好。这是企业实施发展战略的重要条件。企业要实施发展型战略,就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观经济环境和行业微观环境较好的话,企业比较容易获得这些资源,这在一定程度上会降低企业实施发展战略的成本。(2)市场需求呈增长趋势。市场需求的发展态势直接影响着企业发展的状况。需求的增长保证了企业发展战略实施的市场基础。由此,在选择发展战略时,必须对市场需求趋势做一个较为细致的分析,良好的市场需求往往是发展战略成功的条件之一。(3)符合国家产业发展战略的要求。企
6、业发展战略必须符合国家宏观经济发展战略规划的要求,由此可以得到政策、资源的相关支持或优惠。目前世界各国都鼓励高新技术的发展,一般来说这类企业采用发展型战略就具备了好的条件。(4)各种资源保障。公司必须有能力获得充分的资源,以此来满足发展型战略的要求。这是因为采用发展型战略需要投入较多的资源,也包括人力、信息、资金、技术等资源。在资源充分性的评价过程中,如果企业的回答是肯定的,那表明企业具有充分的资源来实施发展型战略,反之则不具备。(5)企业文化的保障。企业文化是一个企业整体价值理念的综合体现。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话,那么发展战略的实施就需要克服相应的文化阻力。积极和有效的企
7、业文化的培育会给企业战略的实施带来一定的积极作用。三、 企业发展型战略的类型企业发展型战略可分为三类:密集型战略、一体化战略和多元化战略。(一)密集型战略密集型战略,也称加强型成长战略,是指企业在原有业务范围内,集中力量以快于过去的增长速度来提高某种产品的销售额或市场占有率以求得成长的战略。这一战略强调将企业经营目标集中到某一特定细分市场,如特定的顾客群、特定的地区、特定用途的产品等。由于目标更加聚焦,企业可以集中精力追求成本降低和差异化经营,以使自己具有更强的竞争优势。密集型战略的优点:经营目标聚集,管理简单方便,有利于集中使用企业的资源,实现生产的专业化,达到规模经济的效益。密集型战略的缺
8、点:对环境的适应能力差,经营的风险大。因为采取这种战略的企业生产的产品过于单一,如果长期维持这种战略,就可能冒市场衰退的风险。特别是在当今急剧变革的时代,顾客爱好的不稳定性在增加,竞争的强度和复杂性在增长,这些都给实行密集型战略的企业带来了巨大的风险。密集型战略主要包括三种类型:市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。1. 市场渗透战略市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。例如,可通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来提高市场占有率。市场渗透战略是一种立足于现有产
9、品,充分开发其市场潜力的企业发展战略,是普遍适用于各类企业的最基本的发展战略。其原因有两点:一是现有产品市场组合是企业经营的基础,是企业当前利润的主要来源,企业的一切活动都依赖其提供资源支持,因此,充分开发现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略就是企业生存的基本保障。二是市场渗透战略是其他发展战略实施的基础。从企业追求利润的本质出发,产品开发战略、市场开发战略的真正意图并不只是开发新产品、新市场,而主要是通过开发活动获得更大利润。由此,新产品、新市场的“新”不仅仅是一定时期内的特点,经过一段时间的经营后会成为现有产品、现有市场,必然要进入向市场的进一步渗透阶段,从而实施市场渗透战略。只有这样才
10、能充分挖掘产品、市场的潜在价值,以实现企业盈利的最终目的。企业实施市场渗透战略的优点是:(1)实施市场渗透战略时,未来的与现有的产品市场组合之间差异最小。因此,只要企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发,实施市场渗透战略的风险就最小,所需投入资源就最少。(2)当产品在市场上处于引入期和成长期,一些消费者由于对产品的信息了解不充分,会对产品持怀疑或观望的态度。在这种情况下,实行市场渗透战略,企业可以通过有效的信息传播,消除消费者的顾虑,将其转化为现实顾客,获得更多的销售额。(3)实施市场渗透战略,企业通过降价吸引价格敏感的潜在顾客进行购买,又提高了行业进入壁垒,有力阻止了潜在竞争对手的进攻,
11、有利于企业维护和巩固其市场定位。(4)当产品进入成熟期,市场总容量相对饱和时,企业仍然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额,进一步增强竞争地位,并延缓其衰老。百事可乐公司的菲多利早餐食品分部是在市场成熟期成功实施渗透战略的一个典范。就在早餐食品市场缓慢增长、许多占有统治地位的公司转向别处谋求增长时,菲多利并不甘心承认早餐食品行业可能已经成熟老化,而是通过营销创新,不断向现有产品范畴输入新的活力并获成功,其收益相当可观,曾创下了几乎两位数字的年增长率纪录。实施市场渗透战略的风险主要在于:(1)消费者兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭;(2)与产品有关的技术突破可能会使企业现有产品
12、失去市场;(3)企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力,可能会错过更好的发展机会;(4)除非企业在现有业务上处于绝对优势地位,否则会面对很多竞争对手。市场渗透战略主要适用于以下几种情况:(1)企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和;(2)现有用户对产品的使用率还可以显著提高;(3)整个产业的销售在增长,但主要竞争者的市场份额在下降;(4)历史上销售额与营销费用高度相关;(5)规模扩大能够带来明显的竞争优势。2. 市场开发战略市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略,即利用现有产品或服务寻找新的市场,满足新市场对产品的需要的战略。其特点是没有开发新的产品,而是对市场进行重新细分和对现
13、有的资源进行重新整合后,寻找新的机会,由此得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。采用市场开发战略的主要原因是:(1)企业现有产品生产过程的性质导致难以生产全新的产品,因此,需要开发其他市场;(2)市场开发往往与产品开发结合在一起,例如,将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻,这样可以将其引入到民用市场;(3)现有市场或细分市场已经饱和,需要通过寻找新的市场减轻竞争压力。市场开发战略的主要途径有三种:一是开辟其他区域市场和其他细分市场。如:在当地发掘潜在顾客,进入新的细分市场。二是在当地开辟新的营销渠道,包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目,灵活运用各种中间商的销售途径,开
14、发新的市场。三是开拓区域外部或国外市场。其基本策略主要有两种:一是把现有产品推向新的目标市场,增加销量。例如,原来只在城市销售的产品,也可以销往农村;原来只在妇女中销售的产品,可考虑怎么样吸引男士购买。二是寻找和发现现有产品的新用途,从而开辟新市场。例如,某洗涤剂原用于洗发,后来发现它还能用来清洗半导体器件和洗丝毛类服装,于是又开辟了新的市场,大大增加了销售量。市场开发战略成功的例子很多。例如,利斯特林起初是作为消毒杀菌剂来销售的,经过一段时间后销售停滞,企业后来提出其作为“漱口药”的新观念,加大宣传与促销,使该产品的销路大为改观,这就是发现旧产品新用途、开发新市场的极好例子。再如,商业信函作
15、为传统业务在萎缩,但一些邮政企业通过开发业务新功能来扩展它的功能,促进其发展,即针对收费服务行业(银行、电信、保险、水电、煤气、证券等)开发邮送用户账单业务,开发了信函业务的新功能,收到了好的经济效益。市场开发战略主要适用于以下情形:(1)存在未开发或未饱和的市场;(2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;(3)企业在现有经营领域十分成功;(4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;(5)企业存在过剩的生产能力;(6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3.产品开发战略产品开发战略是向现有市场提供新产品或改进的新产品,以满足现有市场不同层次需要的战略。其特点是新产品和现有市场的组合,
16、即在原有市场上,通过技术改进与开发研制新产品,其实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。由此,实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标,吸引用户购买新产品。另外产品开发战略是对现有产品进行改进,对现有市场较为了解,产品开发的针对性较强,因而较易取得成功。开发新产品可能会极具风险,特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险,但是企业仍然有某些合理的原因采用该战略。产品开发战略适用于以下几种情况:(1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;(2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高
17、新技术产业;(3)企业所在产业正处于高速增长阶段;(4)企业具有较强的研究和开发能力;(5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。在企业经营实践中,国内外许多著名的公司曾成功地采用了密集型发展战略。美国可口可乐公司在其发展初期,曾长期采用该战略,一直以一种口味、一种包装(玻璃瓶装)将产品行销全世界,获得了极大的成功。产品开发战略的内容详细见第九章第四节。(二)一体化战略一体化战略是指企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势,沿其经营链条向经营的深度和广度发展的一种战略。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略两种。1. 横向一体化战略横向一体化战略也称为水平一体化
18、战略,是指通过联合、购买、合并、集团化等方式,与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合,目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位、增强竞争能力。当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。比较适宜采用横向一体化战略的情形主要是:(1)企业所在行业竞争较为激烈;(2)企业所在行业的规模经济较为显著;(3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;(4)企业所在行业的增长潜力较大;(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。企业实行横向一体化战略的好处:(1)能够吞
19、并和减少竞争对手;(2)能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡;(3)能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。企业实行横向一体化战略的主要缺点:(1)企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险;(2)企业过于庞大而出现机构臃肿、效率低下等问题。法国电信是横向一体化战略的典范,它通过不断的兼并和控股等方式开拓和扩大了市场。2. 纵向一体化战略纵向一体化战略也称垂直一体化,是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展战略,包括前向一体化战略和后向一体化战略。(1)前向一体化战略:指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展的战略。如企业对自己所生产的产品做进一步
20、深加工,或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务。(2)后向一体化战略:指企业向为它目前的产品或服务提供原料的产品或服务的行业扩展。纵向一体化战略一般是当一个企业已经发展到相当的规模,市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。这种战略的目的是巩固企业的市场地位,提高企业的竞争优势,增强企业的经营力。纵向一体化是一种典型的价值链体系,在这种体系下产生了完整的价值传递过程,作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透。伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设,奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建设。在PC互联网服务领域,就用户流而言沿着“终端一操作系统一互联网客户端提供商一平台厂商一互联网服务开发/提供
21、商”路径进行的产业链布局称为前向一体化;反之则称为后向一体化。企业实行纵向一体化战略的优点:(1)有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本;(2)控制稀缺资源,以保证关键资源投入的质量或者获得新客户。例如:对于一些原材料制造企业来说,前向一体化进入产品制造领域,有助于实现更大的产品差异性,从而摆脱价格竞争中的不利因素;而对一些产品制造企业而言,通过前向一体化战略,获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。企业实行纵向一体化战略的缺点:(1)不熟悉新业务领域所带来的风险;(2)纵向一体
22、化会提高企业在行业中的投资,增加退出壁垒。在行业不景气时会加大企业的经营风险,有时会使企业将其有限的资源投入到更有价值的地方;(三)多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略,是相对企业专业化经营而言的,指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。企业采用多元化战略的动因主要是:(1)在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标;(2)企业由于在现有产品或市场中成功而有足够的资金进行跨行业发展经营;(3)原有市场饱和,寻求新的利润增长点;(4)分散经营风险,可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险;(5
23、)降低交易成本,谋求规模效益、品牌家族效应与协同效应。多元化战略的缺点主要有三点:(1)对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求,可能会导致管理跟不上,无论是人员、组织还是管理方式,都来不及调整和转变,加之缺乏经验,由此而产生经营和管理上的混乱。跨行业、大规模的经营一旦某个环节出了问题,容易形成连锁反应而问题被成倍放大。(2)多元化战略的实施可能导致企业资金短缺,而最终可能使企业无法维持整体的多元化运营。(3)由于资源分散,可能引发企业的新业务上不去,老业务元气大伤。特别是当新业务不能形成规模、成长缓慢时,市场稍有风吹草动,就很容易夭亡,由此可能会拖垮企业。由此可见,并非所有企业
24、都能实行多元化战略,企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的:(1)主业在同行业中已有一定的优势,拥有稳固的产业地位;(2)准备进入的行业前景光明,自身的竞争优势明显;(3)进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障;(4)新行业与主业有一定的关联。一般而言,企业在面临下列情况时可以实施多元化战略:(1)当市场上出现新的市场机会,而且现在企业完全有能力、有资金来把握这个机会;(2)企业成长遇到瓶颈,而企业又有充足的流动资金开展其他业务;(3)企业已经形成了自己的核心竞争力,能够围绕自己的核心竞争力来实行多元化。海尔集团是我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营,在管理品牌、销售服
25、务等方面形成自己的核心能力,在行业占据领先地位。在此基础上,海尔于1992年从高度相关行业开始向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业,之后逐步向家电与知识产业进军,进入新行业后,扩大产销规模,努力跻身于全国同行业前三名。海尔多元化经营的成功经验有:一是多元化经营的重点要放在企业熟悉的业务领域,辅以少量的大跨度多元化经营;二是主要运用无形资产(品牌、管理方法),及相同的营销渠道来盘活存量资产,以此实现多元化经营,从而达到低成本多元化的目的;三是除最高主管外,在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。多元化战略
26、可以分为两种:相关多元化和非相关多元化。1. 相关多元化战略相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化战略的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、市场、营销技能以及用户等方面的类似。例如,企业在不同业务之间可以分享共同的技术,在此情况下,企业在技术和新产品开发上就可以更好地节约成本,降低新产品进入市场的时间。再比如,当产品具有相同的顾客群,可以通过共同的中间商和零售商进行销售时,这些业务间就具有市场相关性。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同,相关多元化战略又可以分为同心多元化与水平多元化两种战略类型。(1)同心多元化战略。即企业利用原有的技术、特长、经验
27、等发展新产品,增加产品的种类,从同一圆心向外扩大业务经营范围的一种战略选择。同心多元化战略的特点是原产品与新产品的基本用途不同,但有着较强的技术关联性。如梦洁家纺不仅做床上用品,也生产床垫这个品类。(2)水平多元化战略。即企业利用现有产品市场,采用不同的技术来发展新产品,增加产品种类的战略选择。水平多元化战略的特点是现有产品与新产品的基本用途不同,但存在较强的市场关联。例如远洋房地产公司通过开展物业管理、房地产金融、养老业务等,从一个以房地产住宅开发为主业的公司转变为相关多元化多种业务齐头并进的综合性投融资集团,形成了较为成熟的体系与盈利模式。相关多元化战略有以下优势:(1)可以将专有技能、生
28、产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去,有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取协同效果;(2)能将不同的经营业务的相关活动合并在一起,并可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉扩大影响,降低成本;(3)可以将投资者风险分散于更广大的业务基础。2.非相关多元化战略非相关多元化也称离心多元化,是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。它的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性,而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点,规避产业或市场的发展风险。例如,美国通用汽车公司除主要从事汽车产品的生产外,还生产电
29、冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等非相关多元化战略的优点:(1)公司可向几个不同的市场提供产品或服务,以分散经营风险,追求收益的稳定性;(2)可充分利用总公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源,产生协同效应;(3)当某个经营单位处于发展或暂时困难之时,可从总公司或其他经营单位获得财力上的支持。非相关多元化战略最主要的缺点:企业规模的膨胀带来管理上的复杂化。四、 企业收缩型战略的特点与优势、风险(一)企业收缩型战略的特点(1)经营规模缩小。即对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略,比如放弃某些市场和某些产品线系列,因而,经营规模在一定程度上会受到影响,同时,
30、一些效益指标比如利润率和市场占有率等,可能会下降。(2)经营投入压缩。即对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经管资源,因而,战略实施过程中往往会伴随着大量的裁员,一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。(3)存在短期性。与稳定型和发展型两种战略相比,收缩型战略具有明显的过渡性,其根本目的并不在于长期节约开支,停止发展,而在于为了今后发展积蓄力量。(二)企业收缩型战略的优势与风险采取收缩型战略往往是不得已而为之,其目的主要是应对企业面临的困境,力求通过重整资源,激发企业内在潜力,从而尽快摆脱困境,实现新的发展和腾飞。采取收缩型战略的优点主要表现为:(1)在衰退
31、或经营不善的情况下实行收缩型战略,有利于正确判断经营领域的盈亏状况,及时清理、放弃无利可图或亏损的领域,清除经营毒瘤,提高效率,降低费用,增加收益,改善财务状况,使企业及时渡过难关。(2)在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目而顽固地坚持经营无可挽回或是陷入低谷的事业,没有明智地采取收缩型战略,会给企业带来致命的打击。(3)帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用收缩型战略,企业在面临一个新的机遇时,只能运用现有的剩余资源进行投资,这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景,相反,通过采取适当的收缩型战略,企业可以将不良运作处的资源转移部分到新的发展点上,从而实现企业长
32、远利益的最大化。企业收缩型战略的风险;(1)容易引发消极经营。经营规模缩小,有时会引起技术、新产品开发能力的削弱,设备投资的减少,这在一定程度上会使企业陷入消极的经营状态,影响企业的长远发展。(2)影响员工的积极性。收缩型战略在实施过程中,会伴有人员调整,如裁减人员、更换高层领导人等,若处理不好会导致员工士气低落、内部矛盾增加,影响企业的效率。(3)抑制企业的发展。实行收缩型战略的尺度较难以把握,如果盲目使用可能会扼杀具有发展前途的业务和市场,使企业的总体利益受到伤害。宏观经济或行业处于衰退期时,企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向不良方向发展,影响经济的回升或者加速行业的衰退,最终会抑制企
33、业的发展。五、 企业收缩型战略的含义收缩型战略,也称为撤退战略、紧缩战略,是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。当企业处在一种十分险恶的经营环境之中,或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳,采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时,企业不得不面对现实,减少经营领域,缩小经营范围,关闭不盈利的工厂,收缩财务开支。这时就需要采用收缩型战略来维持企业的生存。六、 差异化战略的优势与风险(一)差异化战略的优势实施差异化战略的优势在于:(1)建立起顾客对企业的忠诚。这是由于差异化战略使得产品的替代品无法与之竞争,为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带,
34、避免竞争对手的侵害。(2)企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道进入壁垒。现有产品的特色、种类以及所建立的商品信誉可以减少该产品市场的进入点,如果行业新的加入者参与竞争,它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响,这就增加了新加入者进入该行业的难度,使潜在进入者难以介入。(3)可以缓解公司所面临的竞争压力。(4)增强企业对供应商讨价还价的能力。差异化战略产生的高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力。(5)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另外,产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业
35、,这些都在一定程度上削弱了购买商的讨价还价能力。(6)差异化产品可以更好地满足消费者需求,同时也就促使企业提高销售量或允许企业制定更高的价格。(二)实施差异化战略的风险当今环境下企业单纯使用差异化战略也可能面临种种风险,其中主要有如下四种风险。1. 多变的市场造成的风险在当前瞬息万变的市场条件下,顾客面临的选择空前丰富。以手机市场为例,据不完全统计,中国市场上有不同的手机型号1700多种。如此多品种的产品将直接带来以下两方面的问题:一是消费者的注意力被极大地分散,很可能企业投入了巨额研发成本,但所生产的有特色的产品被淹没在同样各具特色的产品海洋之中;二是产品的生命周期被大大缩短,一款新产品从投
36、入市场到进入衰退期可能只有短短一年时间。如此短暂的生命周期对于产品来说,其单位产品的盈利压力无疑增加了。但并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造成的较高价格。同时,顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极限,当超过这一极限时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更有竞争力。这就很可能为企业带来前期投入的巨大成本难以收回的风险。2. 高额专属成本造成的风险产品的差异化往往以高成本为代价,因为企业需要进行研究开发、产品设计、高质量原料购买和争取顾客支持等工作。而且,与总成本领先战略前期投入的高成本不同,差异化带来的高成本往往具有专属性,因而风险更大。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先
37、战略的竞争者的产品成本差距过大,可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象,而去追求低采购成本。3. 闭门造车造成的风险追求差异化的企业多是敢于创新、敢于冒险的企业。其企业文化也往往带着我行我素的气质,就如同苹果公司的总部大厦上高高飘扬的海盗旗一样。拥有这样文化的企业,经常会醉心于设计和制造功能最完美的产品,使用最尖端的技术。如果任由这种作风发展,企业将面临无视市场、闭门造车的风险。研发部的技术天才们大胆的创意未必会得到普通消费者的认可,一厢情愿的独特功能也未必是消费者愿意为之买单的。4. 丧失市场份额的风险波特认为,实现差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾。推行差异化战
38、略往往需要公司对于这一战略的排他性有充分准备。即这一战略与提高市场份额两者不可兼得。企业要想取得产品差异化,有时就要放弃获得较高市场占有率的目标,因为差异化的排他性与高市场占有率是矛盾的,差异化产品的市场是比较有限的。七、 差异化战略的实施(一)分析消费需求每个顾客都可能是企业的消费者,而每个消费者的需求又是多方面的,因此企业必须分析研究消费者的各种需求,根据不同需求来明确差异化诉求的基本点。企业在不可能满足所有顾客需求的情况下,应对每个细分市场进行评估,然后根据企业现有的资源及优势,从中选择一个或多个细分市场作为自己的目标市场。(二)分析竞争对手企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜,
39、有一种或多种特质,由此,必须明确竞争对手及其竞争优势,要对竞争对手的产品或服务在市场上所处的位置,以及采取的营销策略进行分析,选择适合本企业的独一无二的竞争优势,以确定本产品在消费者心目中的独特地位,否则,就无法制定差异化战略。(三)进行技术创新创新是企业保持差异化的关键和源泉,是提高产品价值的主要手段。从企业的市场竞争力来看,企业发展面临激烈的市场竞争,企业的竞争实际上就是产品的竞争,产品的竞争实质是技术的较量,随着竞争的加剧和全球经济一体化的进程,技术的发展也越来越迅猛,企业只有不断进行技术创新才能增强市场竞争力。这一切都要求企业不断进行创新,以适应不断变化发展的竞争环境。(四)提升服务理
40、念企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务,还要展现、传播企业的文化和服务理念。例如,遍布全球的麦当劳快餐,在人们享受其饮食服务的同时,也向人们传递着美国的企业文化。服务理念已成为企业实施差异化的主要因素之一。如IBM公司年收入的33%以上是由提供服务带来的,包括计算机出租、维修和软件收入。售后服务是信息收集和实时传递的重要渠道,对于在企业发掘客户需求上做出及时的战略和产品调整,具有决定性意义。八、 企业竞争战略的构成要素(优势的创建)竞争优势是企业竞争战略的核心,而如何形成竞争优势需要从以下几个方面进行基本构想:(一)经营理念在企业的经营理念上,必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大
41、的财富莫过于它的忠诚顾客,因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变,企业应考虑如何将其优势与既定的目标、顾客的需求和需要相匹配,即向顾客提,供卓越的价值,这是创建战略优势的源泉。(二)优势资源要以优势资源为核心创建企业竞争战略优势。新的竞争条件下一个企业的竞争优势并不是与其对资源的占有量成正比,而是取决于优势资源的拥有量,优势资源决定新赢家。例如,美国规模并不大的西南航空公司凭借它主动、实惠、风趣的服务,制胜了西北航空和联合航空等大航空公司。为旅客的特色服务就是一种特殊资产,企业拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的,例如黄金地段、先进生产线等;也可
42、以是无形的,例如专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标良好的公众形象等。因此,企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。这是创建战略优势的根本。(三)战略优势即要让顾客了解、认识公司的战略优势,从而吸引顾客的注意力,以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势,更要注重宣传媒体的创意特色,以致顾客感知到这种优势而产生注意。进入信息时代,随着因特网的使用激增,“注意力就是货币单位”,吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。(四)资源质量资源质量意味着要将自己原来已做好的做得更好,不断提高资源的质量。因此,企业应持续投资,使优势资源不断升级,并采取有效策略发挥优势
43、资源的最大效用,以保持战略优势。这是创建战略优势的真谛。九、 企业竞争战略的基本类型迈克尔波特在他所著的竞争战略一书中提出了驱动产业竞争的五种作用力模型,揭示了企业如何通过竞争来加强其在市场上的优势,决定基本竞争战略的形成(参见教材第一章第二节内容)。波特明确系统地提出了三种提供成功机会的基本竞争战略,即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略,这成为目前企业经营实践中重点选择的竞争战略类型。十、 实施融合战略的影响因素与条件(一)影响因素在实践中,融合战略要想取得良好的效果,需要考虑的因素是:1. 主导产业的定位稳定且有相当优势的主导产业是企业利润的主要源泉和企业生存的基础,也是融合战略的基本
44、前提。如果主导产业业绩不佳,企业不仅会缺乏足够的资源来建立新的优势,甚至会使原有优势受到威胁。由此,主导产业的成功是企业实施融合战略的前提。一般来说成功的主导产业应该具备三个条件:一是该产业已具备相当实力和经验,并占有一定规模市场份额;二是具有核心技术和自主开发能力和随时可起用的人才资金等资源;三是该产业有一定的技术优势,并拥有良好的企业信誉和品牌知名度,拥有相当数量的品牌偏好顾客群。2. 资源富余能力在单一战略条件下,企业对资源的需求是有限的,而在实行融合战略时,由于每种战略都有最低的资源要求,若所需资源不足,则融合战略不仅不会规避风险,反而会使企业陷入高负债经营的旋涡。一般来说,评价一个企
45、业资源富余能力的标准有三点:一是企业的经营规模必须超过盈亏平衡点;二是企业的管理水平具有在正常运转主营业务的同时,还有参与战略的能力;三是企业文化具有一定的包容性和对其他战略的适应性,企业品牌在公众中具有良好形象并具有较高的顾客忠诚度。3. 战略切入时机的选择选择恰当的切入时机也是融合战略实施的关键。企业在单一化战略步入成熟期后,较为适宜实行融合战略。如果过早实施,可能出现的问题是企业单一化战略还未站稳,资源富余能力还不强;但如果过晚,主导产业的赢利能力不强反而又会影响新战略的实施。(二)条件在考虑上述因素基础上,实施融合战略具备以下条件:(1)企业在成本或差异化一端要拥有优势;(2)低成本优
46、势和差异化优势要有共同的经营基础,即要有共同的市场或共同的技术;(3)在实施融合战略的过程中,企业原有的优势产品要处于产品或市场的成熟阶段,或至少已迈过或接近成熟阶段;(4)构成融合战略的原因有一定的时间性,过了这段时间,企业所面临的市场和环境都会发生变化;(5)成本控制部门和差异化优势创造部门之间要做好内部协调,减少混乱;(6)购买群体在需求上存在差异;(7)在企业的目标市场上,没有其他竞争对手试图采用融合战略;(8)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。十一、 融合战略的概念与特点(一)融合战略的概念关于融合战略的定义,不同学者有不同的看法。迈克尔.波
47、特认为融合战略就是同时取得成本领先和差异化的竞争地位,是一种降低成本的同时又突出差异化的经营战略。“战略钟”理论认为,融合战略是企业在实现差异化的同时,价格又低于竞争对手的战略。概括地讲,融合战略是指以成本领先战略和差异化战略为基础而建立起的一种能够为顾客创造较高货币价值和较低货币成本的战略。这种战略能够为企业长期发展建立起进退有据的竞争地位,成功地对付五种竞争力的威胁,在产业中胜过竞争对手,为企业赢得超常的投资收益。融合战略之所以出现是基于这样一个事实:任何企业的一个先动优势都是暂时的,都可能被竞争对手迅速的反击行动所破坏,每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。先动企业的优势越来越难以保持,而竞争对手的抵抗力越来越强,企业在竞争中成功的关键在于其能否快速地从一种优势转向另一种优势,克服自身劣势并建立新的竞争优势。因此,任何一种抢先战略都有可能迅速被竞争对手的模仿与创新所击败。如果在这种竞争态势之下,企业仍然采取一种基本竞争战略,那么原来利用基本竞争战略所获得的竞争优势必然被侵蚀,企业势必不能适应激烈的竞争。因此,采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。与单纯依赖某一主导战略的企业相比,融合战略的实施能够使企业处于一种更加有利的地位:(1)能够迅速地适应环境的变化;(2
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