受话器项目并购战略方案.docx
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1、泓域/受话器项目并购战略方案受话器项目并购战略方案目录一、 战略联盟的类型与主要形式2二、 战略联盟主要的表现形式7三、 重组的效果8四、 杠杆收购9五、 国际化战略的挑战11六、 国际化战略的三个主要收益14七、 战略联盟19八、 进入模式的动态20九、 并购的类型22十、 并购的历史23十一、 公司简介24十二、 产业环境分析25十三、 加快企业转型升级27十四、 必要性分析28十五、 投资估算28建设投资估算表30建设期利息估算表31流动资金估算表32总投资及构成一览表34项目投资计划与资金筹措一览表35十六、 建设进度分析36项目实施进度计划一览表36十七、 经济效益分析38营业收入、
2、税金及附加和增值税估算表38综合总成本费用估算表40利润及利润分配表42项目投资现金流量表44借款还本付息计划表46一、 战略联盟的类型与主要形式(一)从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟(合资、相互持股)和契约式联盟(生产、研发、销售等环节)。1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的,其拥有独立的资产、人事和管理权限,股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务,具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能,双方母公司各拥有50%的股权,以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为
3、巩固良好的合作关系,长期地相互持有对方少量的股份,与合资、合作或兼并不同的是,这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司在19901991年间,大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份,借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系,从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时,或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时,契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与,而是借助契约形式,联合研究开发市
4、场的行为。3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言,契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契,从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性。(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定,而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构,结构比较松散,协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定,股权大小决定发言权的大小;而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依
5、赖的地位,相对保持经营上的独立性。(3)在利益分配上,股权式战略联盟按出资比例分成,合资各方的利益体现在最后的分配上,而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况,在各自承担的工作环节上进行经营活动,取得自己的利益。(4)股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格,而契约式战略联盟则可以避开这些问题。与此同时,股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的形式,增强双方的信任感和责任感,合作更能持久;契约式战略联盟的先天不足则在于,企业对联盟的控制能力差,松散的组织缺乏稳定性和长远利益,联盟内成员之间的沟通不充分,组织效率低下等。
6、当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时,契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形,这并不意味着联盟失败了,联盟可能是很成功的,只是参与联盟各方的战略目标出现了差异。(二)从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟。1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动,从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括R&D方面的联盟、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟。R&D中的合作可以通过降低每一方的
7、成本,提高效率,通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现,但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作。2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作,各自关注自身的核心竞争能力与核心资源,利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式,但有些企业(尤其是日本企业)也采取相互持股的方式。联盟使双方得到比一般,的市场交易更紧密的协调,但双方又继续保持自己的独立性。纵向联盟通常意
8、味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的:一方更强,另一方更弱。纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现,尽管也可能有合资形式,在这种形式中,合作一方主要提供资金。这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟,如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系;生产商同销售商的联盟,如宝洁同沃尔马特公司联盟。3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合。混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。如绿盛集团与天畅科技之间的联盟就属于混合联盟。绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之
9、一,推出一项新产品QQ能量枣,天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商,开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏大唐风云,QQ能量枣与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等,获得了丰厚收益。二、 战略联盟主要的表现形式战略联盟主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股这五种形式。1、合资合资由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业,是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中,从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。2、研发协议研发协议是为了某种新产品或新技术,合作各方鉴定一个联发协议。这种方式汇集各方的优势,大大提高了成功的可
10、能性,加快了开发速度,各方共担开发费用,降低了各方开发费用与风险。3、定牌生产如果一方有知名品牌但生产力不足,另一方有剩余生产能力,则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力,谋取一定利益。对于拥有品牌的一方,还可以降低投资或并购所产生的风险。4、特许经营特许经营即通过特许的方式组成战略联盟,其中一方具有重要无形资产,可以与其他各方签署特许协议,允许其使用自身品牌、专利或专用技术,从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益,并可利用规模优势加强无形资产的维护,受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。5、相互持股相互持股指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。这种战略联盟中各方
11、的关系相对更加紧密,而双方的人员、资产无须合并。三、 重组的效果精简一般不会给公司带来很好的业绩表现。事实上,一些研究结果发现,对美国和日本的公司来说,精简甚至会降低公司的回报。这些国家的股票市场都对精简做出了负面评价,认为精简不利于公司获得长期战略竞争力。这些国家的投资者也认为,精简会导致公司涌现出一系列其他问题,之所以会有这样的观点,主要是因为在宣布大规模精简之后,公司的声誉会不断下滑。人力资本的流失是精简存在的另一个潜在问题。具有多年经验的老员工的流失实际上就代表了大量知识的流失。在全球经济下,知识对于公司获得竞争性成功是至关重要的。研究还显示,人力资本的流失会逐步降低顾客的满意度。因此
12、,总体来说,研究证据和公司经验都表明,精简更具有策略性价值(或者短期价值),而不是战略性价值(或者长期价值),这也就意味着,公司在重组过程中使用精简策略时需要特别谨慎。一般来讲,无论长期还是短期,与精简或杠杆收购相比,收缩都会给公司带来更积极的效果。收缩对长期高绩效的渴望,是公司降低债务成本以及强调对核心业务的战略控制的结果。在这种情况下,重新聚焦的公司可以提高竞争力。尽管公司整体杠杆收购因为被视为财务重组的一种重大创新而备受瞩目,但它也会不可避免地带来一些负面影响。首先,大量的债务会增加公司的财务风险。20世纪90年代,大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明。有时,公司提
13、高被收购公司的效率并且在58年将其出售的意图会导致短期行为并将管理聚焦于风险规避,结果是,这些公司对研发投入明显不足,或者无法采取行之有效的行动来保持或提高公司的核心竞争力。研究还显示,在充满创业精神的公司里,尤其是在负债不太高的情况下,收购可以带来更多的创新。然而,由于收购经常导致大量的债务,因此,大多数杠杆收购都发生在具有稳定现金流的成熟行业中。四、 杠杆收购杠杆收购是指一方(一般是私人股权投资公司)为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成,公司的股票将不再上市交易。一般来讲,杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略,因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益
14、为出发点。然而,也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源,进一步寻求扩张,而不是简单地重组不良资产。公司被私人股权投资公司接管后,这些被收购的公司可以在单一收购的基础上,自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。然而,由于为了收购融资经常会造成大量的债务,因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务,收缩战线,集中精力发展核心业务,公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有些公司通过杠杆收购其他公司,并且在58年内对被收购公司进行重组,直到能够将其出售并从中获利,这种现象还是比较普遍的。管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中,公司或者合伙人收购的都是整个公司,而不只是其
15、中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大,因此,采用管理层收购可以收缩战线,提升战略聚焦程度,并且改善经营业绩。研究发现,管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长。因此,可以说,收购是公司重获新生的一种方式,它能够更好地促进企业家获得成就,并且刺激公司的战略性增长和生产率。五、 国际化战略的挑战国际化战略通过贸易和直接投资会影响整个产业结构和竞争。随着时间的推移,企业进行的趋势是从保护向其他类型转变。到20世纪90年代末期,一度得到保护的许多产业都受到了国际贸易和直接投资的冲击,比如银行业、保险业、零售业、电信业和水泥业等。目前,仍属于保护产业的主要是一部分不
16、连续服务行业(如干洗和汽车汽修)、小规模制造行业(如手工艺品和家庭维修),以及非贸易品制造行业(如鲜牛奶、冰淇淋和家具)。如果一项产品是可贸易的,国际差异不大,规模经济效应明显,那么国际化就有可能通过贸易得到发展。民用飞机、造船和计算机主机就是贸易性产业。如果贸易受到运输或贸易壁垒的限制,产品的国际差异很大,或者生产的规模经济效应不明显,那么国际化就有可能通过直接投资得到发展,克洛格早餐食品、联合利华、安达信咨询就是这样的跨国产业内的经营者。在全球产业中,贸易和直接投资同样重要。为了说明国际化对产业的影响,我们来看一看1970年和1992年的英国汽车市场,这其中有两个明显的变化。第一个变化是竞
17、争的加剧。在美国,市场份额最大的三家企业的市场份额总和在1970年为0.78,而到了1992年则下降到0.65,英国的对应数字分别为0.66和0.52。第二个变化是不同国家的市场上,主要的竞争对手出现趋同化。那些专注于国内市场的厂商,比如西特、海盗船和美国汽车,都被全球性大厂商所吞并。在其他产业也可以看到类似的趋势,有的产业甚至表现得更加明显。汽车行业的国际化开始于20世纪的初期。在20世纪最初10年间,英国、法国和美国的汽车厂商向全世界出口汽车。20世纪20年代,福特和通用开始在欧洲、亚洲和澳洲建立工厂生产汽车。银行、保险、电力等行业的国际化出现得比较晚,但速度则快多了。国际化竞争的后果几乎
18、都是不利的。虽然国际化增加了企业直接投资和营销的机遇,但它同时也意味着竞争的加剧。对部分产业而言(如汽车和钢铁),国际化对赢利的冲击显而易见,但对大多数行业来说,由于过去几年中的大幅度降低和进一步强调股东价值所带来的利润增加,国际竞争的加剧所导致的不利影响得到了部分抵销。国际化对竞争和产业利润的冲击可以用波特竞争的五力量框架来分析。如果我们将市场设定为国内性质的,而产业则是向国内市场供货的供应商集合,那么国际化就会对市场进入、内部竞争和买方力量产生重要的影响。1、来自潜在进入者的竞争国际贸易的增长从一个侧面表明,进入一国国内市场的壁垒已经有了相当大幅度的降低。关税贸易总协定的多轮双边关税削减、
19、运输成本的下降、外汇管制的取消、标准的国际一体化和消费者偏好的趋同,使得一国的生产商更容易进入另一国市场,为该国的消费者提供产品和服务。对于在海外建立了生产基地的潜在进入者来说,那些有效阻止了国外进入者的壁垒已经不再有效了。2、现有企业间的竞争由于国际化降低了卖方集中度,使得相互竞争的企业更加多样化,所以产业内部的竞争程度有所提高,企业间竞争有所加剧。1)卖方集中度国际贸易意味着每一个国内市场上都有更多的供应商在互相竞争,美国汽车市场就是一个很好的例子。1970年,通用汽车、福特、克菜斯勒三大汽车公司占了全美汽车销售额84%,市场占有率超过2%的汽车厂商只有5家。到了1996年,三大汽车公司的
20、份额下降为65%,日本丰田汽车对美国的汽车造成巨大的冲击。我们能够发现,国际化在降低国内市场集中度的同时,提高了国际市场的集中度,因为国际竞争的加剧迫使企业要么退出,要么合并,而别无其他选择。2)竞争对手的多样化现有企业间竞争程度加剧的原因何在呢?进入壁垒和集中度的降低只能对这种现象做出部分解释,另一原因就是竞争对手多样化程度的日益提高,这使得企业间的竞争更加激烈,而协调和合作的难度则大大提高。20世纪60年代,在许多供过于求的产业里,企业间的定价行为表现出一种有意识的互相看齐的趋势,这实际上表明,国内企业间在成本、战略、目标和判断上存在很大的相似性。当海外企业也进入国内市场后,由于成本、目标
21、,和战略各不相同的企业缺乏共同利益,这种协调模式就失去了基础,并且遭到了彻底破坏。不过,这并不是说,协调,甚至是合谋,在全球范围内就没有可能性,但实际发生的国际合谋实例,大部分都只是涉及少数几家企业。3、买方的议价能力经营国际化的另一个后果是大买家可以更加有效地利用它们的议价能力。汽车制造商们越来越多地在全球范围内进行零部件采购。大型零售商可以对国内供货商进行威胁,以海外采购来迫使它们接受更加不利的条件。六、 国际化战略的三个主要收益有效地实施一项或多项国际化战略可以为公司带来三种主要收益,这些收益将促进公司获得战略竞争力。1、扩大市场规模公司可以通过国际化战略的实施,在本国以外的市场上建立强
22、有力的市场地位,扩大潜在市场规模,有时这种规模是相对可观的。如上所述,获得更多的顾客是家乐福将中国视为增长源泉的主要原因。最近,日本大型制药公司Takeda以137亿美元收购了瑞士制药公司Nycomed,该收购使Takeda成为欧洲市场上的主要竞争者。更重要的是,该收购还扩大了Takeda在新兴市场上的分销能力,而就在此时,世界各地的其他制药公司正忙着与专利到期对收入造成影响进行殊死搏斗。实际上,该收购还可以使Takeda在中国Takeda在中国的销售量增加4倍。与星巴克一样,家乐福和Takeda都是依靠国际化战略来扩大它们在中国市场规模。像星巴克、家乐福、Takeda这样的公司都清楚地知道,
23、有效地处理好文化价值观和传统习俗对顾客的品位与偏好产生的影响,是极具挑战性的工作。然而,这些公司还是欣然接受了这一挑战,因为这样做对提高公司的业绩有相当大的好处。而其他公司接受这一挑战,主要是因为本国市场的成长机会非常有限,例如竞争对手可口可乐和百事可乐就是这样。一段时间以来,这两家公司一直很难获得在美国市场上的成长。事实上,这些公司的成长绝大部分来自国际市场,但是这两家公司寻求国际成长的方式却不尽相同。百事公司因其菲多利部分而成为世界上最大的休闲食品生产商,它正是依靠国外市场的薯片销售来弥补北美地区增长缓慢的饮料销售。可口可乐的产品多元化虽然比不上百事公司,但是其地域多元化却毫不逊色。可口可
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