2021年工程项目经验.pdf
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1、工程项目经验精品w o r d 学习资料 可编辑资料-精心整理-欢迎下载-第 1 页,共 28 页第一章工程施工前准备项目管理成功的12 个关键原则1、项目经理必须关注项目成功的三个标准简单地说,一是准时;二是预算控制在既定的范围内;三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。2、任何事都应当先规划再执行就项目管理而言,很多专家和实践人员都同意这样一个观点:需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映
2、环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的,项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好,项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如,可以定期检查,可以召开例会,可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量,还可以使重复劳动降到最低程度。因此,当遇到时间和预算压力需要削减项目时,项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。5、所有
3、项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标,以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊,并确保每个人对此都达成了一致的意见。6、采用渐进的方式逐步实现目标如果试图同时完成所有的项目目标,只会造成重复劳动,既浪费时间又浪费钱。俗话说,一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现,并且每实现一个目标就进行一次评估,确保整个项目能得以控制。7、项目应得到明确的许可,并由投资方签字实施在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单:任何有权拒
4、绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析研究表明,如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标,则该项目多半会成功。所以,项目经理应当坚持这样一个原则,即在组织机构启动项目之前,就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。精品w o r d 学习资料 可编辑资料-精心整理-欢迎下载-第 2 页,共 28 页文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1
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7、M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9
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10、V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6
11、M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W7文档编码:CV7V5M9S1X10 HN6M9U1F6X8 ZA1C2B1V8W79、项目经理应当责权对等项目经理应当对项目的结果负责,这一点并不过分。但与此相对应,项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候,权利显得特别重要,如获取或协调资源,要求得到有关的中小企业的配合,做相应的对项目成功有价值的决策等等。10、项目投资方和用户应当主动介入,不能被动地坐享其成多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准(全部或部分)项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任主动地介入项目的各个阶段。例如,在项目早期要帮助确定项目目标;在项目进行中,要
12、对完成的阶段性目标进行评估,以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员,并帮助项目经理获得必要的文件资料。11、项目的实施应当采用市场运作机制在多数情况下,项目经理应将自己看成是卖主,以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么,以及该怎样工作才能满足这些业务需求。12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选最佳人选是指受过相应的技能培训,有经验,素质高。对于项目来说,获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境,如帮助他们免受
13、外部干扰,帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。施工准备工作质量管理2 建立健全施工现场组织机构,明确每个人的工作岗位和工作范围;2 在施工组织设计指导下,及时编制施工方案和质量保证技术措施;2 做好各专业的准备工作;2 配备专职人员负责管理施工图纸、标准图集,修改设计和技术核定等技术文件;2 组织特殊工种技术培训,操作资格审查或考核;2 施工机具、试验设备、测量仪器和计量器具的准备;2 做好施工人员技术交底;2 按工种设计、施工设计或规范要求,做好工艺评定试验的项目;2 材料和设备的施工技术设施投入使用前的检查与确认;2 做好接受第三方质量监督的准备,为第三方监督创造必要的备件。第
14、1.1 节 工具准备万用表,电烙铁,螺丝刀,网线钳,钳子,锤子,剪刀,通讯线材和管材。冲击钻,胶布。插座(线长点的)。第 1.2 节 理清和处理好人际关系到现场去实施工程项目的时候,要先弄清各人际关系:有很多工程都是以承包的方式下划的。精品w o r d 学习资料 可编辑资料-精心整理-欢迎下载-第 3 页,共 28 页文档编码:CX7J9G5H3H7 HP5V5C7Z7R4 ZH7P8H5C6U3文档编码:CX7J9G5H3H7 HP5V5C7Z7R4 ZH7P8H5C6U3文档编码:CX7J9G5H3H7 HP5V5C7Z7R4 ZH7P8H5C6U3文档编码:CX7J9G5H3H7 HP
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21、目管理。(3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活,真正能战斗。(4)科学组织施工,讲求综合经济效益。(2)维护业主、总承包商、分承包方的利益共同体互信互动,处理好与业主的关系(2)维护业主、总承包商、分承包方的利益共同体负责本工程项目的所有施工设备的选型配套,使用管理、保养维修,以确保施工需要和尽量节省设备费用,对泽田负完全责任。在纵向,他要随时保持和原本部职能部门的密切联系,以取得本部的指导和支持。当重大设备部件损坏,现场不能修复时,他要及时以电报或电传与本部联系,由本部负责尽快组织采购设备并运往现场,或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持
22、密切联系。汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时,人手不够,总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后,到混凝土补砌阶段,总部立即将多余人员抽回,调往其他工程项目。这样,横纵向的密切配合,既保证项目的急需,又提高了人员的效率,显示矩阵制高效的优势。做了若干国际工程总承包项目之后,寰球的体会是:业主、总承包商、分承包方虽然有各自不同的利益,但只要被契约联系起来,就组成了一个统一的利益共同体。作为总承包商,必须自觉地维护这个利益共同体,才能为公司的长远发展拓展空间,才真正符合公司自身的利益。追求 双赢、三赢或多赢 而不是那一
23、家 单赢。互信互动,处理好与业主的关系处理好与业主的关系,诚信是至关重要的。在斯里兰卡项目上,我们先是说服业主接受了又快、又好、又省、又便于质量检验的国内专利施工技术-倒装安装法工艺;后又用数据和事实证明了在松软泥土上,沉井施工法是多么有效。我们的行动证明,我们是在为他们分担风险,这样一来,互信互动的良好关系就建立起来了。加上及时、有效的沟通管理,业主就能比较客观公正地注重各方利益与风险的均衡问题。同舟共济,处理好与分承包方的关系总承包商与分承包方之间的利益和风险共同体关系更加显而易见。施工单位向总承包商的请款与总承包商向业主的请款挂钩。必要时,总承包商还为施工单位承担部分垫款,帮助其维持资金
24、周转。对自身利益要理性地追求一个国际化的工程总承包商应当理直气壮地追求自身利益,但这种追求必须是理性的。(3)坚持质量、进度、费用目标的均衡统一质量、进度、费用目标本质上、根本上是统一的,但在具体问题上又经常会发生矛盾。我们的体会是,单独考虑质量、进度、费用中某一目标时,每个目标都是 第一位 的;但在综合考虑整个项目的目标时,必须坚持质量、进度、费用目标的均衡统一。在具体问题上,当三个目标发生矛盾时,要根据它们对项目总目标的影响程度,决定如何取舍或倾斜。例如在斯里兰卡项目上,我们为业主设计和建造了一套达到国际先进水平的油品装车控制系统。连当前国际上最好的供货商也说,他们第一次见到要求如此全面的
25、装车控制系统。费用控制的重点应放在对内 节流 和对外 开源 上面。对内 节流 ,如孟加拉项目的油浴炉。找国内单位进行设计,发现技术上满足不了合同的需要,如果整体在国外采购,费用将超出预算很多。最后采用了国外设计、国内制造的方式。尽管增加了工作量,但此举节省资金近100万元,同时达到了质量和费用两方面的目标。所谓 开源 ,就是尽可能争取有利的付款环境、合同变更和索赔等。它们基本上应当属于范围管理、沟通管理、风险管理和综合管理的领域。精品w o r d 学习资料 可编辑资料-精心整理-欢迎下载-第 4 页,共 28 页文档编码:CX7J9G5H3H7 HP5V5C7Z7R4 ZH7P8H5C6U3
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