人力资源师二级课后习题.docx
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1、第一章人力资源规划一、请分析企业战略与组织构造关系。1、组织构造功能在于分工和协调,是保证战略实施必要手段。组织构造服从战略。钱德勒2、企业开展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合组织开展战略,对组织构造做出相应调整。主要战略有:1增大数量战略。在行业处于开展阶段,只需采用简单构造或形式。2扩大地区战略。随着企业进一步开展,要求企业将产品或效劳扩展到其他地区。为协调这些产品和效劳,企业组织要求建立职能部门构造。3纵向整合战略。在行业增长阶段后期,为了减少竞争压力,企业会采取纵向整合战略。此时,组织应选择事业部制构造。4多种经营战略。在行业进入成熟期,企业往往选择多种
2、经营战略,根据规模和市场情况,分别采用矩阵构造或经营单位构造。二、请分析组织构造外部环境。1、政治和法律环境2、经济环境3、科技环境4、社会文化环境5、自然环境三、简述组织构造设计步骤,和部门构造选择方式。1、组织构造设计程序1首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面影响因素,选择最正确组织构造模式。2根据所选组织构造模式,将企业划分为不同、相对独立部门。3为各个部门选择适宜部门构造,进展组织构造设置。4将各个部门组合起来,形成特定组织构造。5根据环境变化不断调整组织构造。2、部门构造不同模式选择1以工作和任务为中心设计部门内部构造包括:直线制、直线职能制、矩阵构造等模
3、式,也就是广义职能制组织构造模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中每个人往往只能了解自己工作和任务,很难了解整体任务并把自己工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大企业。此模式适用范围较小。2以成果为中心设计部门内部构造包括:事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度稳定性,又具有较强适应性。缺点是需设置较多分支机构,管理费用多。一般在大型企业中采用3以关系为中心设计部门内部构造通常出现在一些特别巨大企业或工程之中,如某些跨国公司。从本质上说,它只是将其他组织设计原那么加以综合应用,缺乏明确性,实用性差。四、简述组织构造诊断内容和程序。1、组织构造调查:通过调查了解,掌
4、握组织构造现状和存在问题。主要调查资料有1工作岗位说明书。包括企业各类岗位工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别,以及该岗位同其他各岗位关系等。2组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门职责、权限及其相互关系,一般采用金字塔式体系图。3管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。2、组织构造分析:通过分析明确现行组织构造存在问题,并为提出改进方案打下根底。分析主要有三方面。1内外环境变化引起企业经营战略和目标改变,需要增加哪些新职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?2哪些是决定企业经营关键性职能?明确后应置于组织构造中心地位。3分析各种职能性质及
5、类别。3、组织决策分析:其要考虑因素有决策影响时间决策对各职能影响面决策者所具备能力决策性质4、组织关系分析:分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和效劳?他应对其他单位提供什么协作和效劳?五、简述组织变革实施程序和方式为了使企业适应外部环境及内部条件变化,顺利地成长和开展,应当及时对企业组织构造进展调整和改革。变革程序和步骤如下:1、组织构造诊断。其中包括:1组织构造调查:通过调查了解和掌握组织构造现状和存在问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2组织构造分析:通过分析明确现行组织构造存在问题,并为提出改进方案打下根底。分析主要有三方面。内外环境变化
6、引起企业经营战略和目标改变,需要增加哪些新职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?哪些是决定企业经营关键性职能?明确后应置于组织构造中心地位。分析各种职能性质及类别。3组织决策分析:其要考虑因素有决策影响时间决策对各职能影响面决策者所具备能力决策性质4组织关系分析:2、实施构造变革:1企业领导者应善于抓住组织构造需要变革征兆及时进展变革。征兆主要有以下几点:企业经营业绩下降组织构造本身病症显露员工士气低落2企业组织构造变革方式包括:改进式变革爆破式变革方案式变革3排除组织构造变革阻力。由于改革冲击我们已习惯了工作方法和已有业务知识和技能,使他们失去工作平安感,一局部领导与员工有
7、因循守旧思想,不了解变革是企业开展必然趋势。故而变革常招致各方面抵抗和反对。为保证变革顺利进展,应事先采取如下相应措施:1让员工参加组织变革调查、诊断和方案,使他们充分认识变革必要性和变革责任感。2大力推行与组织变革相适应人员培训方案,使员工掌握新业务知识和技能,适应变革后工作岗位。3大胆起用年富力强和具有开拓创新精神人才,从组织方面减少变革阻力。3、企业组织构造评价:对变革后组织构造进展分析,考察变革效果和存在问题,修正变革方案,为以后调整和变革做好准备。六、简述组织构造整合依据及过程。1、企业构造整合依据:构造整合主要在于解决构造分化时出现分散倾向和实现相互间协调要求。因为经过构造分化,使
8、各部门、各层次、各岗位、各职位职责明确,也必然产生出各自不同要求。在这种情况下,就会出现某种程度矛盾及相互间重复穿插和冲突,组织成员间还会出现离散现象,这就需要通过有效综合或整合,使企业组织上下畅通、左右协调。2、企业构造整合过程:拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段七、简述企业人员规划内容和作用。1、企业人力资源规划内容:人力资源规划有广义与狭义之分。广义泛指各种类型人力资源规划,狭义是指企业人员规划。1狭义人力资源规划按年度编制方案有人员配备方案、人员补充方案、人员晋升方案2广义人力资源规划按年度编制方案有,除包括狭义外还包括人员培训开发方案、员工薪酬鼓励方案、员工绩效管理方案、其他
9、方案员工劳动组织方案、员工援助方案、劳动卫生与平安生产方案、员工职业生涯方案等2、企业人力资源规划作用:1满足企业总体战略开展要求。2促进企业人力资源管理开展。3协调人力资源管理各项方案。4提高企业人力资源利用效率。5使组织和个人开展目标相一致。八、请对企业人员规划环境进展分析。有内部及外部环境之分1、外部环境包括:1经济环境,其主要影响表达在经济形势和劳动力市场供求关系上。2人口环境,其因素包括:社会或本地区人口规模,劳动力队伍数量、构造和质量等。3科技环境,如网络技术、新技术引进与新设备应用等4文化法律因素,个人根本信念、价值观、政府有关劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。2、内部环境包
10、括:1企业行业特征2企业开展战略3企业文化4企业人力资源管理系统九、简述人力资源预测内容、原理和作用。1、原理:惯性原理、相关性原理、相似性原理2、内容分为:1企业人力资源需求预测2企业人力资源存量企业人力资源自然消耗和自然流动与增量随着企业规模扩大,行业调整等开展变化带来人力资源上新需求预测3企业人力资源构造预测4企业特种人力资源预测3、企业人力资源预测作用是,在服从组织战略目标前提下,通过预测人员需求,采取措施保存和吸引企业对口人才,从而获得和保持企业竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面奉献上。十、分析人力资源需求预测影响因素。1、顾客需求变化市场需求2、生产需求或企业
11、总产值3、劳动力本钱趋势工资状况4、劳动生产率变化趋势5、追加培训需求6、每个工种员工移动情况7、旷工趋向或出勤率8、政府方针政策影响9、工作小时变化10、退休年龄变化L1、社会平安福利保障十一、举并简述你所知道人力资源需求预测分析方法。可分为定性预测和定量预测两大类1、定性预测:1经历预测法:是利用现有情报和资料,根据有关人员经历,结合本公司特点,对公司人员需求预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己上级主管提出用人要求和建议,征得上级同意;自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议,然后由各级部门自行确定用人方案。2描述法,是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在未来某一时期有
12、关因素变化进展描述或假设,从描述、假设、分析和综合中提出企业未来人力资源预测规划。3德尔非法,又称专家评估法,一般采用问卷调查方式,听取专家对企业未来人力资源需求量分析评估,并通过屡次重复最终达成一致意见。第一轮:提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题25个为宜,交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。第三轮:修改预测结果,充分考虑有关专家意见。第四轮:进展最后预测,在第三轮统计资料根底上,请专家提出最后意见及依据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测,也可用来预测部门人力资源需求,他目标是通过综合专家们意见来预测某一领
13、域开展状况,适合于对人力需求长期趋势预测。2、定量预测:1转换比率法2人员比率法3趋势外推法4回归分析发5经济计量模型法6灰色预测模型法7生产模型法8马尔可夫分析法9定员定额分析法分为:工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法10计算机模拟法十二、列举并简述你所知道人力资源供应预测分析方法。分为内部供应预测和外部供应预测:1人力资源信息库,从人力资源信息库中可以获取企业每个员工晋升、调动、解聘等信息,能确切反响员工流动信息。针对不同人员可分为:技能清单、管理才能清单。2管理人员接替模型3马尔可夫模型十三、如何进展企业人员供需平衡分析?企业人力资源供求关系有三种
14、情况:人力资源供求平衡;供大于求,导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低,也是一种浪费。1、当供不应求时,要根据具体情况选择不同方案以防止短缺现象发生。1将符合条件,而又处于相对富裕状态人调往空缺位置。2如高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升方案,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘方案。3如短缺现象不严重,且员工愿意延长工作时间,那么可以根据?劳动法?规定,制定延长工时适当增加报酬方案。4提高企业资本技术有机构成,提高工人劳动生产率,形成机器代替人力资源格局。5制定聘用非全日制临时用工方案,如返聘已退休者,或聘用小时工等。6制定聘用全
15、日制临时用工方案。2、解决企业人力资源过剩方法有:1辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工。2合并关闭某些臃肿机构。3鼓励提前退休或内退。4加强培训工作,提高员工整体素质。5减少工作时间,降低工资水平。6降低工作完成量,降低工资水平。十四、简述制定人员规划应遵守原那么及具体制定程序。1、原那么:1)确保人力资源需求原那么。2)与内外环境相适应原那么。3)与战略目标相适应原那么。4)保持适度流动性原那么2、制定程序:1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备准确而翔实资料。3在分析人力资源
16、需求和供应影响因素根底上,采用定性和定量相结合,以定量为主各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测。4制定人力资源供求协调平衡总方案和各项业务方案,并分别提出各种具体调整、供大于求或供小于求政策措施。5人员规划评价与修正。对实施过程及结果进展监视、评估,不断调整规划。十五、简述人力资源信息系统内容与作用。人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理产物,它是通过计算机建立、记录企业每个员工技能和表现功能模拟信息库。针对不同人员,又可分为以下两类:1、技能清单,针对一般员工主要包括以下资料:1员工工作岗位、经历、年龄等2介绍员工技术能力、责任、学历3对员工工作表现、提升准备条件等评价4对员工最
17、近一次客观评价,尤其对工作表现评价2、管理才能清单,集中反响管理者管理才能及管理业绩,为管理人员流动决策提供相关信息。其主要内容包括:管理幅度范围、管理总预算、下属职责、管理对象类型、受到管理培训、当前管理业绩等。作用:人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员知识和技能状况,能够使企业更加合理有效使用人力资源。第二章招聘与配置一、简述员工素质测评根本原理、类型和主要原那么。1、原理:1个体差异原理人与人不同2工作差异原理岗与岗不同3人岗匹配原理人岗匹配包括:工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工奉献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。2、员工素质测评类型:1选拔性测评目:选拔
18、优秀员工特点:a、强调测评区分功能。b、测评标准刚性。c、测评过程强调客观性。d、测评指标具有灵活性。e、结果表达为分数或等级。2开发性测评目:以开发员工素质3诊断性测评目:了解现状或查找根源特点:a、测评内容或精细或广泛。b、结果不公开。c、有较强系统性。4考核性测评目:鉴定或验证是否具备程度特点:a、概括性。b、结果要求有较高信度与效度。3、员工素质测评主要原那么:1客观测评与主管测评相结合2定性测评与定量测评相结合3静态测评与动态测评相结合4素质测评与绩效测评相结合5分项测评与综合测评相结合二、简述员工素质测评量化主要形式和测评标准体系。1、员工素质测评量化主要形式:具体内容看书P76选
19、择题1一次量化与二次量化2类别量化与模糊量化3顺序量化、等距量化与比例量化4当量量化权重2、员工素质测评标准体系:具体内容看书P79-84理解1素质测评要素,一般由标准、标度和标记3个要素2测评标准体系构成,分为横向和纵向构造2方面内容看书P81-82选择3测评标准体系类型,:a、效标参照标准体系,是依据测评内容与目而形成标准体系,一般是对测评对象内涵直接描述或诠释。b、常模参照性指标体系,是对测评客体外延比拟而形成测评标准体系。三、简述品德测评、知识测评和能力测评内容和方法。1、品德测评:1FRC品德测评法,是事实报告计算机辅助分析考核性测评方法。2问卷法,采用问卷形式测评品德是一种实用、方
20、便、高效方法。16PF、EPQ、MMPI3投射技术测评法,其特点a、目具有隐蔽性。b、内容非构造性与开放性。c、反响自由性。2、知识测评:是对人们掌握知识量、知识构造与水平测量与评定,把认知目标由低到高分为6个层次。依次为:知识、理解、应用、分析、综合、评价。3、能力测评:分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评四、简述素质测评准备、实施、结果调整和综合分析步骤和方法。1、素质测评准备:1收集必要资料2组织强有力测评小组3测评方案制定a、确定被测评对象范围和测评目。b、设计和审查员工素质能力测评指标和参照标准。c、编制或修订员工素质能力测评参照标准。4选择合理测评方法通常采用4
21、个指标即效度、公平程度、实用性和本钱。2、素质测评实施:1测评前发动2测评时间和环境选择3操作程序包括测评指导到实际测评,直至收回测评数据整个过程看书P893、素质测评结果调整:1评结果误差原因:评指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练缺乏、相关分析、因素分析2测评数据处理4、综合分析测评结果:1测评结果描述分为数字和文字描述2员工分类标准有2种调查分类标准和数学分类标准3测评结果分析方法3种:要素分析法是根据每个测评指标测评结果,再依据素质测评参照标准内容,进展要素分析一种方法。综合分析法是对测评指标进展加权处理,计算指标加权平均数,综合分析测评结果一种方法。
22、曲线分析法五、说明面试内涵、类型、开展趋势以及根本程序。1、面试内涵,面试是指在特定时间和地点,由考官与应聘者按照预先设计好目和程序,进展面谈、相互观察、相互沟通过程。其特点:1以谈话和观察为主要工具2面试是一个双向沟通过程3面试具有明确目性4面试是按照预先设计程序进展5面试考官与应聘者在面试过程中地位是不平等2、面试类型1根据面试标准化程度,可分为构造化面试、非构造化面试、半构造化面试。构造化面试是指依照预先确定题目、程序和评分标准进展面试,要求做到程序构造化、题目构造化、和评分标准构造化。2根据面试实施方式,可分为单独面试与小组面试。3根据面试进程,可分为一次性面试与分阶段面试。4根据面试
23、题目内容,可分为情景面试和经历性面试。3、面试开展趋势1面试形式丰富多样从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非构造化到构造化面试。2构造化面试成为面试主流3提问弹性化4面试测评内容不断扩展5面试考官专业化6面试理论和方法不断开展4、面试根本程序:面试准备阶段:制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官5、面试实施阶段:关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、完毕阶段6、面试总结阶段1综合面试结果a、综合评价。b、面试结论看书P1062面试结果反响a、了解双方更具体要求。b、关于合同签订。c、对未被录用者信息反响。3面试结果存档7、面试评价阶段,总结经历,为下一次面试设计做
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