江苏远东集团岗位评估工具培训.ppt
《江苏远东集团岗位评估工具培训.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《江苏远东集团岗位评估工具培训.ppt(51页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、江苏远东集团岗位评江苏远东集团岗位评估工具培训估工具培训岗位价位价值评估与激励体系之估与激励体系之间存在以下关系存在以下关系薪酬激励薪酬激励Compensation岗位岗位价值价值评估评估绩效评绩效评估估员工个人评估员工个人评估目标设定目标设定ObjectiveSetting绩效评估绩效评估PerformanceReview岗位澄清岗位澄清RoleClarification岗位价值评估岗位价值评估PositionEvaluation员工发展员工发展PersonDevelopment市场薪酬调查市场薪酬调查目目录1 1什么是什么是岗位位评估估2 2岗位位评估工具介估工具介绍3 3岗位位评估的程序
2、估的程序4 4岗位位评估委估委员会的会的职责5 5岗位位评估的注意估的注意问题岗位评估岗位评估建立公司建立公司内部等级架构内部等级架构为设计薪资为设计薪资架构奠定基础架构奠定基础确定职业及提升的路径了解岗位对组织的贡献程度反映各个岗位的复杂程度及难度决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接工作分析工作分析 在对公司进行薪酬设计时,首先要进行的就是岗位评估工作,岗位评估是薪酬设计的基础,通过岗位评估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性,帮助公司建立起科学合理的岗位内部价值体系。什么是什么是岗位位评估估什么是什么是岗位位评估估岗位评估有以下三大特点:对岗位进行系统地、客观地等级评估,从而确
3、定岗位的相对价值评估的是岗位之间的相对价值,而不是绝对价值“对岗不对人”,即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位,而不是任职者评估的是岗位相对价值,而非任职者的实际贡献 岗位评估(岗位评价),又称岗位评估或岗位测评,是在工作分析的基础上,根据岗位说明书对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,使岗位之间有对比的基础,以确定岗位相对价值的过程。岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位,不论岗位的工作内容是否相同,都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素,确定它们的相对价值,并据此确定岗位薪酬。岗位位评估的估的应用:用:帮助建立起帮助建立起规范的范的职级结构构LL-1L-2L-2L-
4、3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2基于行政等基于行政等级的的职级结构构基于基于岗位价位价值的的职级结构构L-1示例1、建立、建立岗位等位等级体系体系建立建立岗位等位等级体系体系示例岗位价值岗位价值评估体系评估体系投入参量产出评估系统评估系统岗位岗位400岗位岗位1:岗位岗位2:点数点数900分700分:200分薪酬等级薪酬等级薪酬结构薪酬结构级别级别¥公平性公平性/竞争性竞争性分析分析参考市场、参考市场、公司支付公司支付能力能力确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序:岗位评估委员会岗位评估委员
5、会/咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部/咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构¥基准岗位为设计具具备内部公平性的薪酬内部公平性的薪酬结构体系提供依据构体系提供依据示例目目录1 1什么是什么是岗位位评估估2 2岗位位评估工具介估工具介绍3 3岗位位评估的程序估的程序4 4岗位位评估委估委员会的会的职责5 5岗位位评估的注意估的注意问题 1、进行行岗位位评估估远东集集团项目目岗位位评估工具估工具简介介1111影响范影响范围1212决策程度决策程度核心要素核心要素投入投入参量参量产出产出投投 入入 岗岗位位所所要要求求的的任任职职者者的的任任职职资资格格,即即知知识识和和经经验验等等,这这是是为为取取得预计
6、的成果或产出所要求和需要的资格。得预计的成果或产出所要求和需要的资格。参参 量量岗岗位位行行为为产产生生的的影影响响条条件件,即即为为取取得得预预计计的的成成果果或或产产出出,该该岗岗位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。产产 出出 成成果果 ,即即产产品品和和/或或服服务务,也也是是岗岗位位工工作作所所导导致致的的结结果果和和/或或产生的影响。产生的影响。核心要素定义核心要素定义岗位评估要素岗位评估要素远东集集团项目目岗位位评估工具估工具简介介1教育背景2工作经验3业务知识4内外部沟通的频率5内外部沟通的能力6督导的下属人数及种类7工作的独立性和多样
7、性8创造力9解决问题的复杂度10.工作风险及环境12对一定规模组织工作成果的影响投入投入参量参量产出产出组织 部门岗位+组织规模对组织的影响监督管理职责范围沟通技巧任职资格问题解决环境条件远东集集团项目目岗位位评估工具估工具简介介岗位评估系统七要素岗位评估系统七要素 1、进行行岗位位评估估岗位位评估系估系统七要素七要素对组织的影响组织规模下属人数下属种类教育背景工作经验创造力复杂度风险环境工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系一、对组织的影响一、对组织的影响二、监督管理二、监督管理三、责任范围三、责任范围四、沟通技巧四、沟通技巧五、任职资格五、任职资格六、问题解决六、问题解决七、环境
8、条件七、环境条件岗位位评估要素估要素权重及得分区重及得分区间序号序号要素名称要素名称权重值权重值得分区间得分区间要素1对组织的影响对组织的影响40%5-468组织规模要素2监督管理下属人数9%10-105下属种类要素3责任范围工作独立性13%5-190工作多样性业务知识要素4沟通技巧频率8%10-90能力内外部联系要素5任职资格教育背景16%15-180工作经验要素6问题解决创造力11%10-130复杂度要素7环境条件风险3%10-30环境合计合计10010011931193得分范围51761011261511762012262512763013263513764014264514765015
9、2655157660162665175100125150175200225250275300325350375400425450475500525550575600625650675职等1 12345678910111213141516171819202122232425得分范围6767017267517768018268518769019269519761001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176700725750775800825850875900925950975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200职
10、等262728293031323334353637383940414243444546岗位位评估得分与估得分与标准准岗位等位等级转换表表要素一:要素一:对组织的影响的影响岗位对最终业绩成果的影响程度和范围岗位对最终业绩成果的影响程度和范围组织的规模对影响度的调节组织的规模对影响度的调节对组织的影响组织规模要素要素一:一:对组织的影响的影响1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。2执岗人在事先清楚设定的工作
11、框架内活动,工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12在一个大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响(具体的政策、价格、财务战略、市场战略等)或执岗人对一个对组织业绩(这里组织首脑位于程度13或14)有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑(参见那些处于程度14有组织首脑的组织)3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响(该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响)13在一个大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4执岗人提出建议
12、及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责(该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响)14组织首脑(如果组织位于集团公司中,通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径,组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等,但不对组织产生产什么影响)5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15组织首脑及董事会主席该因素是衡量岗位在不
13、同功能/业务内对组织产生影响的一般标准,体现组织期望期望该岗位对最终业绩成果最终业绩成果的影响影响程度和范围程度和范围。对组织工作成果的影响工作成果的影响程程度度组织的首脑组织的首脑对对整个整个组织组织有有影响影响对对部部门门/业务单业务单位有影响位有影响对对工作工作领领域有影响域有影响专专家影响家影响1-极小的可以忽略的影响-2-小(边缘/边界)影响-3-有限影响-4-一些影响-某一领域有一些影响5-重要影响-某一领域有重要影响6-有限影响-主要影响-某一领域有主要影响7-一些影响-对某一职能部门/业务单位有一些影响8-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响9-有限影响-主要影响-对某
14、一职能部门/业务单位有主要影响10-一些影响-对组织的业绩有一些影响11-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响12-受其他组织强烈影响的组织首脑-主要影响或担任组织副首脑-13-受其他组织部分影响的组织首脑-14-组织首脑-15-组织首脑及董事会主席-对组织工作成果的影响工作成果的影响对组织工作成果的影响工作成果的影响-参考附表参考附表影响力的定义影响力的定义对组织的贡献对组织的贡献有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%重要较显著,常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%组织规模差异模差异产生的影响生的影响组
15、织规模表 (人民币:百万元)组织规模差异模差异产生的影响生的影响组织规模核对表要素二:要素二:监督管理督管理岗位直接管理和间接管理之员工总人数岗位直接管理和间接管理之员工总人数岗位管理员工的类别差异岗位管理员工的类别差异下属人数下属种类要素二:要素二:监督管理督管理下属人数下属人数人数:44直接下属:9间接下属:34总下属人数:43下属人数:43该因素衡量该岗位直接管理直接管理和间接管理间接管理之员工总人数。下属类别等级下属下属类别S:下属担任专门的的活动:分析,技术H:下属担任相似的活动:现今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH该因素衡量该岗位管理员工的类别差异类别差异。要素
16、三:要素三:责任范任范围岗位所要求的活动范围和多样性岗位所要求的活动范围和多样性对岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度对岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度公司、市场所要求的知识程度和范围公司、市场所要求的知识程度和范围工作独立性工作多样性业务知识要素三:要素三:责任范任范围程度程度12345678910程程度度多多样样性性独立性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑,领导销售、制造或研发部等其中一个系统的主要工作组织首脑,领导销售、制造或研发部等其中至少2个系统的主要工作
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 江苏 远东 集团 岗位 评估 工具 培训
限制150内