(绩效)绩效评估.ppt
《(绩效)绩效评估.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《(绩效)绩效评估.ppt(79页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、(绩效管理)绩效评(绩效管理)绩效评估估 你知道吗?你知道吗?由丹由丹布兰斯特研究会进行的一项布兰斯特研究会进行的一项调查表明:管理人员最不愿意做的调查表明:管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工;第二项就工作第一项是解雇员工;第二项就是正式评定员工的工作业绩。是正式评定员工的工作业绩。第一节第一节 绩效评估概述绩效评估概述 什么是绩效?什么是绩效?n n什么是绩效(什么是绩效(什么是绩效(什么是绩效(PerformancePerformance)?“绩效是一多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同。绩效是一多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同。”(贝茨)(贝茨)绩效是员工在一定时期、一
2、定环境下的绩效是员工在一定时期、一定环境下的工作行为工作行为工作行为工作行为和和工作结工作结工作结工作结果果果果的综合。的综合。行为不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工行为不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且能与结果分开进行判断。作任务所付出的脑力和体力的结果,并且能与结果分开进行判断。什么是绩效?什么是绩效?绩绩效效组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效私人组织绩私人组织绩效效公共组织内个人绩效公共组织内个人绩效私人组织内个人绩效私人组织内个人绩效无组织的个人绩效无组织的个人绩效公共组织绩公共组织绩效效 n n绩效的性质绩效的性质绩效的性
3、质绩效的性质 (1)多因性 P=F(S,Q,M,E)(2)多维性 (3)动态性 技能激励环境机会绩效对评估内容对评估内容和影响量的识别和影响量的识别对绩效作出对绩效作出判断和评价判断和评价对评估活动对评估活动的管理的管理绩效评估绩效评估 什么是绩效评估?什么是绩效评估?绩效评估的意义绩效评估的意义绩效评估绩效评估的意义的意义管理者管理者为合理的薪酬建为合理的薪酬建立基础立基础为建立奖金制度为建立奖金制度提供基础提供基础有助于实现战略有助于实现战略目标,使业绩期目标,使业绩期望明确化望明确化加强管理者对员加强管理者对员工的认识和了解工的认识和了解帮助管理者建立帮助管理者建立良好的团队良好的团队员
4、员 工工需要并期望得到需要并期望得到业绩反馈业绩反馈有效提高个人业有效提高个人业绩绩正确认识自己正确认识自己绩效差异促进公绩效差异促进公平竞争平竞争加强自身的学习加强自身的学习和修养和修养绩效评估的目标绩效评估的目标策略性目标:策略性目标:协助并达成企业所追求之长短协助并达成企业所追求之长短期目标期目标管理性的目标管理性的目标:晋升晋升、轮调、调薪、奖、轮调、调薪、奖惩、训练惩、训练发展性目标:发展性目标:改善员工绩效、发展员工潜能改善员工绩效、发展员工潜能 绩效评估可分为两大类绩效评估可分为两大类:1 1判断型绩效考评判断型绩效考评判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效判断型绩效考
5、评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评,它主要强调员工过去取得的工作成绩,强调绩效考评,它主要强调员工过去取得的工作成绩,强调绩效考评的测量比较,被经常用来控制员工的工作行为。考评的测量比较,被经常用来控制员工的工作行为。判判断断型型绩绩效效考考评评特特点点是是将将考考评评结结果果与与工工资资或或其其它它经经济济利利益益联联系系起起来来,在在判判断断型型绩绩效效评评价价过过程程中中,符符合合组组织织价价值值观观的的行行为为将将得得到到组组织织的的认认可可和和奖奖励励,不不符符合合组组织织价价值值观观的的行行为为将将得得到到组组织织的的反反对对和和惩惩罚罚,这这反反过过来来又又进进一一步步促促
6、使使组组织织价价值值观观得得到到巩巩固固和和加加强强,从从而而培培育育和和形形成成一一种种以以绩效为导向的组织文化。绩效为导向的组织文化。2 2发展型效绩考评发展型效绩考评发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩为目的发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩为目的的效绩考评,它主要着眼于今后的绩效。的效绩考评,它主要着眼于今后的绩效。发展型绩效考评被经常用来决定员工培训和发展机会、发展型绩效考评被经常用来决定员工培训和发展机会、找到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的找到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的设想。设想。在这种类型的考评中,考绩面谈至关重要在这种类型的考评中,考绩面谈
7、至关重要 。发展型考评强调管理者与员工之间建立一种战略伙伴发展型考评强调管理者与员工之间建立一种战略伙伴关系,在个人发展目标与组织发展目标的互动中实现关系,在个人发展目标与组织发展目标的互动中实现员工与组织的双赢。员工与组织的双赢。绩效标准的协定持续的绩效管理回馈评定绩效绩效面谈绩效付薪绩效改善发展与训练绩效评核评核来源:单一或多元组织目标 绩效评估的流程绩效评估的流程目标规划督导与回馈奖酬与发展绩效改善考核与面谈绩效评估的五大要素绩效评估的五大要素绩效评估:界定目标与绩效衡量绩效评估:界定目标与绩效衡量 (绩效管理:目标管理之运用)绩效管理:目标管理之运用)(一一)、目标管理之意义、目标管理
8、之意义组织内各部门,各职位同仁配合组织整体营组织内各部门,各职位同仁配合组织整体营运目标,订定部门及个人工作目标,决定工运目标,订定部门及个人工作目标,决定工作方针与工作进度,并以最有效率的工作方作方针与工作进度,并以最有效率的工作方法达成既定目标。法达成既定目标。(二二)、目标管理的特色、目标管理的特色相互的承诺相互的承诺自发性挑战自发性挑战双向的沟通双向的沟通授权与赋能授权与赋能过程性管理过程性管理奖酬与激励奖酬与激励(三三)、目标管理的功能、目标管理的功能改善内部人群关系改善内部人群关系扫除集权控制的弊端扫除集权控制的弊端发挥成员内在潜能发挥成员内在潜能启发员工自动自发的精神启发员工自动
9、自发的精神鼓励讨论协商,集思广益鼓励讨论协商,集思广益提高目标达成的可行性提高目标达成的可行性培养主管独当一面的能力培养主管独当一面的能力提供良好的工作绩效评估基础提供良好的工作绩效评估基础(四四)、目标管理的流程、目标管理的流程目标设定目标设定愿景与使命方针与目标策略与战术绩效评核绩效评核全方位评价问题分析与检讨激励性绩效奖酬落实目标落实目标授权与赋能回馈与沟通分析与诊断激励与士气管理与领导新目标 (五五)组织层次、部门层次的目标组织层次、部门层次的目标1.1.量化的目标量化的目标营收成长增加率、市场占有增加营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率率、减少待料率2.2.完成期限完成期限3.
10、3.质化的目标质化的目标质量、客户服务、团队、创新、质量、客户服务、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发绩效导向、员工动机、承诺与发展展 (六六)员工层次的绩效效标员工层次的绩效效标1.1.特征性效标特征性效标员工个人的特质,如忠诚性、员工个人的特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导可靠度、沟通能力、领导能力能力2.2.行为性效标行为性效标员工的工作方式、工作态度、员工的工作方式、工作态度、工作行为工作行为3.3.结果性效标结果性效标员工完成工作之量与质员工完成工作之量与质 (七七)好的工作目标应具之特性:好的工作目标应具之特性:SMARTSMART伸张性伸张性(Stretchy)(Str
11、etchy)可量性可量性(Measurable)(Measurable)接受性接受性(Agreeable)(Agreeable)实际性实际性(Realistic)(Realistic)时间性时间性(Time)(Time)(八八)、建构明确的绩效衡量之标准、建构明确的绩效衡量之标准策略一致性策略一致性效度效度信度信度接受性接受性v程序公平v人际公平v结果公平具体性具体性(九)绩效衡量的类型九)绩效衡量的类型金钱收入、支出、报酬率金钱收入、支出、报酬率时间工作进度表、订货积压情形、反应速时间工作进度表、订货积压情形、反应速度度效果标准的达成、行为的改变效果标准的达成、行为的改变反应同侪评核、内外部
12、客户评核及意见或反应同侪评核、内外部客户评核及意见或抱怨分析抱怨分析 (十)绩效衡量的原则(十)绩效衡量的原则功劳而非苦劳更非疲劳功劳而非苦劳更非疲劳工作者所能控制工作者所能控制客观可观察客观可观察数据或信息足够数据或信息足够随时更新或调整随时更新或调整(十一十一)如何观察及记录员工绩效如何观察及记录员工绩效(行为及结果)行为及结果)1.1.利用利用“重要事件法重要事件法”,随时留意员工表现特别好及特别,随时留意员工表现特别好及特别差之处,记在本子上或输入计算机存盘差之处,记在本子上或输入计算机存盘2.2.要求员工定期缴交月报或季报要求员工定期缴交月报或季报3.3.搜集员工平时缴交的报告、连络
13、文件或会议记录搜集员工平时缴交的报告、连络文件或会议记录4.4.检视员工的工作时间应用检视员工的工作时间应用(Time sheet)(Time sheet)5.5.检视员工的出勤记录检视员工的出勤记录(请假、上下班时间请假、上下班时间)6.6.征询内部顾客的满意程度征询内部顾客的满意程度第二节第二节 员工绩效评估的主要方法员工绩效评估的主要方法 绩效考评方法的类型绩效考评方法的类型特征导向的评价方法特征导向的评价方法 行为导向的评价方法行为导向的评价方法 结果导向的评价方法结果导向的评价方法 1.1.比较法比较法排列法强制分布法配对比较法2.2.特性评核法特性评核法坐标评等法混合标准尺度法 坐
14、标式评等法坐标式评等法强制分配法强制分配法强制分配是指预先设定各绩效等级强制分配是指预先设定各绩效等级(Performance level)(Performance level)的配额,将的配额,将所有员工强制分配至这些配额内。常用的为所有员工强制分配至这些配额内。常用的为“常态分配常态分配”(Normal(Normal distribution)distribution)如:如:例一:例一:1010%Level 1%Level 1 例二:例二:15%Level 115%Level 140%Level 2 20%Level 240%Level 2 20%Level 240%Level 3 30
15、%Level 340%Level 3 30%Level 310%Level 4 20%Level 410%Level 4 20%Level 415%Level 515%Level 5强制分配的必要强制分配的必要1.1.将表现优异的员工明确区分,作为薪资调整及晋升转调将表现优异的员工明确区分,作为薪资调整及晋升转调的参考,以达到激励的效果。的参考,以达到激励的效果。2.2.贯彻绩效评核是比较贯彻绩效评核是比较“相对绩效相对绩效”的原则,以鼓励良性的原则,以鼓励良性竞争,超越自己并超越他人。竞争,超越自己并超越他人。3.3.避免主管对绩效等级的认知不同或因本位主义而造成部避免主管对绩效等级的认知不
16、同或因本位主义而造成部门间之不公平。门间之不公平。杰出:杰出:1010优良:优良:25452545良好:良好:50705070需改进、不合格:需改进、不合格:55台积电A1A1:2525A2A2:5050A3A3:2525A4A4:不限制:不限制华邦优等:优等:010010甲等:甲等:025025乙等:乙等:060060丙等:丙等:020020丁等:丁等:0505世大优等:优等:2020以内以内甲等:甲等:6060以内以内乙、丙等:乙、丙等:2020以上以上力晶考核等第比例分配企业实例(台湾省)杰出:杰出:1010(+55)优秀:优秀:25 25(+55)良好:良好:50 50(+55)可:可
17、:10 10(+55)需改进:需改进:5 5(+55)吉悌电信5 5:884 4:28283 3:32 32 2 2:24241 1:88ALCATEL国际标准电子直接人员直接人员特优:20优:60佳、不合格:20间接人员:不设比例,但远超过间接人员:不设比例,但远超过绩效或大部份未达绩效者,应说绩效或大部份未达绩效者,应说明具体事实。明具体事实。宏测优:小于优:小于55甲:小于甲:小于2020乙:小于乙:小于7070丙:小于丙:小于55广达考核等第比例分配企业实例(台湾省)续3.3.行为评核法行为评核法重要事件法行为锚定评核法行为观察法组织行为修正法(如 hotel之housekeeper)
18、4.4.结果评核法结果评核法MBO生产力衡量与评估什么是重要事件法?什么是重要事件法?重要事件(关键事件)就是一种书面考核资料。按照关键事重要事件(关键事件)就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法,经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受件考核方法,经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时,经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核时,经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。期间内始终予以保留。负有的职责目标重要事件安排工厂的生
19、产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器;及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下,使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统;上个月的指令延误率降低了10%;上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%;“A”部件和“B”部件的定购富余了20%;而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统;由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用重要事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例运用重要事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例重要事件法的优点它为你向下属人员解释绩效结果提供
20、了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例重要事件法的缺点对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的“小黑本”。行为观察法:行为评等量表行为观察法:行为评等量表行为观察法:行为观察量表行为观察法:行为观察量表直接员工的绩效评核表直接员工的绩效评核表1.1.通常采用表列评核表通常采用表列评核表2.2.通常以工
21、作量、工作质量、出勤记录、工作态度等为评核特性。通常以工作量、工作质量、出勤记录、工作态度等为评核特性。3.3.每一特性之评核标准均非常明确每一特性之评核标准均非常明确(1)(1)工作量工作量(2)(2)工作质量工作质量(3)(3)出勤记录出勤记录出勤卡出勤卡/刷卡记录刷卡记录(4)(4)工作态度工作态度主管观察主管观察4.4.因为标准明确,所以不采强制分配。因为标准明确,所以不采强制分配。5.5.通常每月评核,立即以绩效奖金或生产奖金给予奖励。通常每月评核,立即以绩效奖金或生产奖金给予奖励。其它绩效评核导向观点其它绩效评核导向观点()投入、()投入、过程、结果导向过程、结果导向以最终结果作为
22、验证依以最终结果作为验证依据据成败论英雄成败论英雄结果结果主张质量乃创造出来,主张质量乃创造出来,以检视过程表现作为依据以检视过程表现作为依据重视工作过程重视工作过程过程过程以受评人人格特质、能力资以受评人人格特质、能力资历作为评估效标历作为评估效标强调投入因素,认为强调投入因素,认为对结果会有影响对结果会有影响投入投入作法作法考虑考虑导向导向工作特性与绩效评核策略工作特性与绩效评核策略高低低高产出可衡量性行为可控程度()短期观点()短期观点/长期观点长期观点成熟的大型组织成熟的大型组织注重长期效益的组织注重长期效益的组织兼职人员、临时工兼职人员、临时工流动率高的组织流动率高的组织适用条件适用
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效 评估
限制150内