面员工职业生涯规划管理.docx
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1、员工职业生涯规划管理制度拟稿部门:董事会 年 月目 录第一章 总 那么 2第二章 职业生涯规划系统3第三章 职业开展通道5第四章 员工开发措施6第五章 组织管理9第六章 主管级以上含主管岗位内部晋升管理方法11第七章 附 那么16附件一:员工职业生涯规划流程17附件二:内部晋升流程18附件三 员工职业开展规划表19附件四:员工能力开发需求表22附件五:员工生涯规划通道附件六:员工晋升标准第一章 总 那么第一条 适用范围本管理方法适用于公司全体员工不含董事长、总裁、总经理。第二条 目的充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源,实现公司人力资源需求与员工个人职业生涯需求之间的平衡;对人力资源的开发
2、及管理进展深化及开展,最大限度地开发本公司的人才;规划公司员工的职业生涯开展,促进员工及公司共同进步。第三条 原那么员工的职业生涯规划要遵循系统化原那么、长期性原那么及动态原那么。(一) 系统化原那么:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯开展通道。(二) 长期性原那么:员工的职业生涯开展规划要贯穿员工的整个职业生涯。(三) 动态原那么:根据公司的开展战略、组织构造的变化及员工不同时期的开展需要进展相应调整。第四条 主体职业生涯开展规划主体是员工与公司,分别承当个人职业生涯方案与公司职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调与整合,共同推进职业生涯规划工作。(一) 公司与员工之间
3、建立顺畅的沟通渠道,以使员工了解公司需要什么样的人才,公司了解并帮助员工设计职业生涯方案。(二) 公司为员工提供多条晋升通道,给员工在职业选择上更多的时机。(三) 公司鼓励员工向及公司需要相符的方向开展,并辅以技术指导与政策支持。第二章 职业生涯规划系统第五条 公司协助员工进展职业生涯规划。员工晋升的主要要素为:业绩考核、能力及素质考核、职位晋升标准表。第六条 员工职业生涯规划按以下四个步骤进展:(一) 自我评价1. 目的:帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向,指导员工思考当前所处职业生涯的位置,制定出未来的开展方案,评估个人的职业开展规划及当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。2.
4、公司推行自我评价主要采取如下两种方式:(1) 职业兴趣确认:帮助员工确定自己的职业与工作兴趣。(2) 自我指导研究:帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作,岗位标杆标准、岗位价值倾向测评、文化匹配度、行为面试是员工生涯规划的重要依据。3. 员工及公司的责任(1) 员工的责任:根据自己当前的技能或兴趣及期望的工作之间存在的差距确定改善时机与改善需求。(2) 公司的责任:提供评价信息,判断员工的优势、劣势、兴趣及价值观。(3) 员工晋升为主动申请原那么。(二) 现实审查1. 目的:帮助员工了解自身及公司潜在的晋升时机、横向流动等规划是否相符合,以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。2
5、. 现实审查中信息传递的方式(1) 由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成局部,及员工进展沟通。(2) 上级主管及员工举行专门的绩效评价及职业开发讨论,对员工的职业兴趣、优势以及可能参及的开发活动等方面的信息进展交流。3. 员工及公司的责任(1) 员工的责任:确定哪些需求具有开发的现实性。(2) 公司的责任:就绩效评价结果以及员工及公司的长期开展规划相匹配之处及员工进展沟通。(3) 员工晋升需符合晋升标准表标准如附件六所示,是员工晋升的必要条件。(三) 目标设定1. 目的:帮助员工确定短期及长期职业目标。这些目标及员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面严密联系
6、。2. 目标设定的方式:员工及上级主管针对目标进展讨论,并记录于员工的开发方案中。3. 员工及公司的责任(1) 员工的责任:确定目标与判断目标进展状况。(2) 公司的责任:确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的;承诺并帮助员工达成目标。(四) 行动规划1. 目的:帮助员工决定如何才能达成自己的短期及长期的职业生涯目标。2. 行动方案的方式:主要取决于员工开发的需求以及开发的目标,可采用安排员工参加培训课程与研讨会、获得新的工作经历、获得更多的评价等方式。3. 员工及公司的责任(1) 员工的责任:制定达成目标的步骤及时间表。(2) 公司的责任:确定员工在达成目标时所需要的资源,其中包括课程、
7、工作经历以及关系等。第三章 职业开展通道第七条 公司鼓励员工专精所长,为不同类型人员提供平等晋升时机,给予员工充分的职业开展空间。根据公司各岗位工作性质的不同,设立五个职系。即:管理职系、业务职系、专业技术职系、行政职能职系、明星职系,使从事不同岗位工作的员工均有可持续开展的职业生涯路径。*7(一) 管理职系:适用于企业正式任命的主管及以上管理人员(二) 业务职系:适用于营销员、营销管理岗位等相关营销体系人员。(三) 专业技术职系:适用于技术研发、技术指导等相关专业人员(四) 行政职能职系:适用于人力资源管理、行政管理、后勤管理等相关人员(五) 明星职系:适用于明星业务员等明星员工,可以无下级
8、。 各职系具体等级设置见?公司员工生涯规划通道图?如附件五所示。针对公司目前的实际情况,员工职业生涯规划重点侧重管理职系与业务职系员工。 专业技术及明星职系最后晋升的终点为董事会。第八条 每一职系对应一种员工职业开展通道,随着员工技能及绩效的提升,员工可以在各自的通道内有平等的晋升时机。第九条 员工开展通道转换(一) 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣,员工在不同通道之间有转换时机,但必须符合各职系相应职务任职条件,经过有关负责人员讨论通过后,由人力资源部备案并通知本人。(二) 如果员工的岗位发生变动,其级别根据新岗位确定,其工资待遇、工资级别、晋升评比、绩效考核指标、福利保险标准以及培
9、训时机均按新岗位标准执行。第十条 确定新入职员工级别公司新入职员工,由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历如学历、国家职称、工作年限等确定待评职称及预定级别,并报人力资源部审核。试用期满后,直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见,经讨论决定后,人力资源部将讨论结果通知本人。新入职员工的工资一般按照五级工资的第五级工资即A-档工资。新入职员工的转正申请表务必为主动申请。第四章 员工开发措施第十一条 为了帮助员工为未来工作做好准备,公司采取各种活动对员工进展开发。第十二条 员工开发主要通过四种方法实现:培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。(一) 培训1. 人力资源部每年制定培训方案及
10、科目时,考虑从需求出发,参考员工?能力开发需求表?确定培训内容。有关培训方面内容参见?公司培训管理制度?。2. 公司针对不同人员采取不同的教育方案:(1) 新进员工:新员工开发方案。为特定的职业开展道路做好准备。(2) 管理人员:管理人员开发系列方案。提高管理人员战略性思考能力、领导能力、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。(3) 基层员工:员工开发方案。包括开发职能性专业技术、业务知识,为各个专业岗位培养人员;员工职业道德及职业标准、操作规程、业务流程等,提高基层员工的整体素质。(二) 绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息,并且提供反应;确认员工的潜能以及衡量员工的优点及
11、缺点;挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。1. 绩效评价是衡量员工绩效的过程,也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效及目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因,制定改善绩效的行动方案,对员工提供绩效反应,管理者对执行行动方案取得的进步进展监视。2. 由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进展评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息,员工获得反应并且根据反应采取行动;使员工可以将自我评价及他人对自己的评价进展比拟;并且使员工及内部与外部之间就其业绩、行为与技能所进展的沟通得以正规化。(三) 工作实践为了解决在工作中遇到的各种关系、问题、需要、任务及其他情况,在当前工作中取
12、得成功,员工必须学习新的技能,获取新的工作经历。1.公司运用工作实践对员工开发的途径有:扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等。(1) 扩大现有工作内容:在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。如:安排执行特别的工程;在一个团队内部变换角色;探索为顾客提供效劳的新途径等。(2) 工作轮换:在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排,或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的时机。通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握,增强他们对公司中不同职能的理解与认识,形成公司内部的联系网络,提高他们解决问题的能力与决策能力,显示及知识
13、的获得、薪资水平的上升以及晋升时机的增加等之间所存在的关系。(3) 晋升:员工效劳一定年限后,经考核成绩优异者,公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、权利、声誉,以鼓励员工。(4) 降职:采取以下几种情况:a. 员工从较高职位向较低职位调整;b. 被调到等级一样但是所承当的责任与所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去平级降职。辞退辞退标准有五个:a.试工不合格;b.转正后岗位不能胜任,经两次以上调岗后仍不合格;c.转正后岗位不能胜任,经培训后仍不合格;d.触犯公司规定的严重违反纪律事项;e.触犯国家法律刑律。2. 为了保证员工能够将工作调动、晋升与降职作为一种开发的时机承受下来,公司将提供以
14、下支持:(1) 为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息,以及及新工作相关的其它信息;(2) 为员工提供实地考察新的工作地点的时机,向他们提供相关信息,使他们参及到工作调动的决策中来;(3) 为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反应;(4) 帮助员工适应新的工作环境;(5) 提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息;(6) 为员工制定适应性方案;(7) 提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。.关于引进员工、猎头员工晋升及任用的规定公司应及引进员工、猎头员工签订?引进合同书?。引进员工是指从高校、专业渠道引进的专业技术人员及
15、行业人员,猎头员工是指经过出资从专业猎头公司或相关机构获取的专业技术人员及管理人员等。以上两种员工公司一般应支付相关费用,所以需对员工的薪酬、工作内容、晋升通道进展相关约定。引进员工与猎头员工一般工作期限应在三年以上,公司一般规定五年工作期限,工作期限内主动离职员工应支付员工培养、员工引进所发生的费用。以上员工经过特殊培训后并获取本属于公司的专利性技术,离职后不得从事该技术工程工作。以上员工如果从事相关技术工程工作,公司有权追究其法律责任并获得赔偿,赔偿包括:引进及培养的费用、因技术使用导致的经济损失商业模式、技术管理亦作为技术对待。注:1培训前应签定具体培训合同; 2培训合同应约定具体赔偿数
16、额员工引进后未到达相应承诺的职位及薪酬待遇,员工应及公司进展充分沟通,可以离职,并且不追究相关经济赔偿。引进员工因虚假材料证明及虚假经历证明获得相应工作,对公司造成损失,公司有权追究其赔偿经济损失。引进员工及猎头员工因战略需要,可以走特殊晋升通道与特区工资路线。(四) 开发性人际关系的建立为了使员工通过及更富有经历的其他员工之间的互动来开发自身的技能,公司鼓励建立开发性人际关系:1导师指导,即由公司中富有经历的、效率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经历缺乏员工的责任。指导关系是由指导者与被指导者以一种非正式的形式形成的,具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原那么:(1)
17、指导者与被指导者都是自愿参及的。指导关系可随时中止而不必担忧会受到处分;(2) 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据,他们必须愿意成为导师,他们能够积极地对被指导者提供指导,还须具有良好的沟通能力与倾听技巧;(3) 指导关系双方应明确所要完成的工程、活动或要到达的目的;(4) 明确指导者与被指导者之间的最低接触水平;(5) 鼓励被指导者去及指导者之外的其他人进展接触,讨论问题的同时分享各自的成功经历。2职业辅导人,为了帮助新员工明确职业开展方向,并在职业开展过程中不断改良、提高,促进公司与个人的开展,同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻与落实,公司实行职业辅导人制度。这是一种
18、正式的开发性人际关系,由各部门负责人担任新员工的职业辅导人,在以下方面给予帮助:(1) 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景,分析考虑个人开展方向,大致明确职业开展方向。(2) 在每个工作年度完毕、考核结果确定后,及被辅导员工就个人工作表现及未来开展谈话,确定下一步目标及方向。(3) 在下一年度职业开展目标及方向制定之后,起到跟进、辅导、评估、协助、协调与修正作用。第五章 组织管理第十三条 职业开展管理,是公司与员工个人对职业生涯进展设计、规划、执行、评估与反应的一个综合性的过程,包括两个方面:(一) 员工的职业开展自我管理,员工是自己的主人,自我管理是职业开展成功的关键。(二)
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- 员工 职业生涯规划 管理
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