杀虫剂公司内部技术风险管理方案.docx
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1、泓域/杀虫剂公司内部技术风险管理方案杀虫剂公司内部技术风险管理方案xxx有限责任公司目录一、 人力资源风险管理的主要内容3二、 人力资源风险管理过程8三、 流程风险的特征13四、 流程风险的识别和评估14五、 战略风险的识别17六、 战略风险的含义及分类31七、 信息系统风险及其管理37八、 技术创新风险及其管理38九、 公司概况40公司合并资产负债表主要数据40公司合并利润表主要数据41十、 项目概况41十一、 项目风险分析44十二、 项目风险对策47十三、 发展规划48十四、 组织架构分析51劳动定员一览表51一、 人力资源风险管理的主要内容人力资源风险主要表现在以下方面。(一)人力资源管
2、理制度风险人力资源管理相关制度包括:员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等。这些制度如果设计不合理,或缺少必要的内容,则可能给企业带来重要损失。例如,如果企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范,为员工流动打开了方便之门。又如,薪酬体系的不合理,培训体制的缺失,考评制度的不公正等,诸如此类种种制度的弊端都隐藏着风险的种子。(二)招聘风险在招聘中,由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不对称,从而导致企业招聘面临着两种逆选择风险:一是错误地接受了本来不适合企业的求职者;二是错误地拒绝
3、了本来适合于企业的求职者。这两种情形,或者会给企业增加费用,或者使企业丧失机会。不仅如此,招聘风险还可能进一步影响到人力资源的其他相关风险。例如,招聘了品行不合格的员工,为道德风险的产生埋下了祸根;招聘身体状况不佳的员工,为健康风险的发生留下了后遗症;招聘爱跳槽的员工,为员工流失风险的发生创造了条件。(三)员工流失风险此部分风险尤其需要关注关键员工流失问题。从企业的角度,关键岗位人员流失可能给企业带来很大损失。包括增加该岗位的人工成本,重新招聘和培训;在某些情况下,还可能引起工作进度的拖延,甚至造成组织的瘫痪,或者造成企业赖以生存的商业机密的泄露。除此之外,流失的员工到一个竞争对手那里,可能损
4、害到本企业的业务和与客户的关系。流失的员工可能挖走顾客或进一步带走其他关键员工,或者设立一个与公司竞争的公司。员工流失风险可分为显性流失和隐性流失。当员工对现行工作不满,或者在一些企业中,因各种原因使其员工看不到企业未来的发展方向或者缺乏安全感时,可能对企业前景产生错误的估计,结果人心涣散,辞职情况频繁。这种事实上的失去,即是显性流失;而当员工只是在心里产生不满,并没有选择离开,而是采取消极怠工,甚至为其他组织服务的方式继续留在原工作岗位上,这种情形即为隐性流失。这种隐性流失如果不能为企业所发现,企业不仅需要继续为之支付人力成本,还可能为之承担经营上的损失,因而它的破坏性可能比显性流失更大。(
5、四)道德风险员工会否因道德问题使得企业产生不必要的损失,是企业必须关注的问题。商业贿赂或欺骗消费者的行为可能严重影响企业的声誉。企业应当设立一定的道德标准或行事准则,明确个人责任,使员工警惕不道德的做法。这样的道德标准或行事准则,其内容应当包括以下几点。(1)与收取和给予贿赂、雇金、礼物和招待相关的政策。(2)报告道德败坏事件的程序。其程序应当保证让通风报信者不被人打击报复。(3)对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不道德活动的处罚等。(五)渎职风险从员工本身来看,员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因之一。然而,在一个企业中,引发员工隐性渎职的原因很多,既可能有企业文化环境等
6、因素,也可能是管理者本身的问题。渎职风险分为显性渎职和隐性渎职。显性渎职造成的损失是易见的,企业可采取合同约束,并诉诸于法律。从企业文化环境来看,如果员工对先进管理理念仿其表却未谙其里,则可能发生隐性渎职。如果员工的行为举止及氛围并未得到根本改变,其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验,就是一种隐性渎职。(六)专业能力风险企业可能缺乏教育培训或让员工事业发展的机会。这往往表现在企业整体知识水平落后,与日新月异的社会发展形势脱节,从而使企业的知识能力无力支撑企业的长期发展。该风险往往在知识更新速度较快的高科技行业企业中表现最为明显。专业能力风险还包括管理层缺乏领导魄力或经营管理常识问题。有的企
7、业的人事选拔制度遵循等级模式,即提升到某一级别的管理者必须在下一级职位中任职达到一定的年限,逐层向上提升,并将选拔范围放到最小的圈子,最后的结果是大部分的领导职位由不能胜任的人所担任。(七)团队合作风险组织内团队的密切合作是企业顺利实现经营目标的必要条件,而企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提,因此,团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回。如果员工之间不能建立协调关系,会影响组织效率、效果从而带来团队合作风险。(八)人力资源外包风险人力资源外包,是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签订合同,由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务,而企业支付给外包公司酬金的一
8、种交易形式。人力资源管理外包的风险因素主要包括以下几点。(1)法律方面。人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体运作。如果缺乏相关的制度规范,则可能蕴藏较大的法律风险。(2)内部员工管理方面的风险。一方面,将人力资源外包,可能需要对现有员工的调整,例如辞退,被换岗,或者被取消或减少训练机会。如果处理不当,会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性,从而对企业造成负面的影响。另一方面,人力资源外包,还难以培养员工对企业的忠诚度,增加了道德风险和团队合作风险。(3)选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中,企业冒着很大的决策风险,外包合作中的冲突或失败不仅会极大地影响企业的正常经营,而且会影响企业
9、的市场地位。外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力;但如果合作不当,无疑会导致企业的严重损失。(4)企业商业信息安全的风险。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密;当企业把这些业务外包时,就意味着外包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄露给竞争对手,可能对企业造成极其不利的影响。二、 人力资源风险管理过程(一)风险识别企业人力资源风险的识别可以从企业的外部和内部两个方面进行。企业风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤,感知风险就是通过调查,识别人力资源管理风险的存在。如企业人力资源流失风险的发生,可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正
10、常运作、客户的流失和商业秘密的泄露等中感知出来。从企业外部进行就是利用外界的信息、人才市场行情动态、其他企业已有的人力资源管理资料等进行分析,掌握社会人力资源的构成、供求及变化状况,将企业的人力资源置于社会的大环境中考虑,以一种系统论的观点来分析研究本企业的人力资源状况,把握住人力资源运行的时代特征。从企业内部进行就是利用企业的历史资料,对企业的运作历史、企业文化的演进、企业制度的变迁、企业绩效及企业人力资本的运动特性等方面进行历史分析比较研究,发现企业人力资源活动规律,寻找出人力资源风险因素。(二)风险评估识别出企业人力资源风险因素后,需要对这些因素进行风险评估。风险评估就是对识别的风险做进
11、一步的分析及量度,以便采取有针对性的风险应对措施,从而将公司的损失减至最低或将损失控制在可接受的范围。其主要的步骤为以下几点。(1)根据风险识别的条目有针对性地进行调研。(2)根据调研结果和经验,预测发生的可能性,并用百分比表示发生可能性的程度。(3)根据风险程度排定优先队列。风险评估通常是以重要性排序,可从损失的可能程度和损失概率两个方面进行评估。常用的风险识别与评估方法,如专家意见法,蒙特卡罗法、外推法、风险价值法、多层次模糊分析法等均可用于人力资源风险的识别与评估。(三)风险应对对常用的风险应对策略在人力资源风险管理运用中需关注的问题分述如下。1、风险降低风险降低策略的途径一是降低风险事
12、件发生的可能性,二是降低风险事件的损失程度。降低风险事件发生可能性的措施,包括以下几点。(1)进行企业文化的宣导,培养企业凝聚力。(2)系统性地对员工加强后续培训,减少员工工作上的障碍,并提高员工胜任能力。(3)强化身体锻炼,增强身体素质,定期对企业从业人员进行体检,做到有病早发现早治疗。(4)加强对员工的考核,以发现员工工作的优点和不足,激励员工的工作积极性,提高员工的素质,改善组织的效率,考核的结果也为员工今后的薪酬、培训、晋升、换岗等利益提供依据。(5)科学合理地采取激励约束机制,提高员工对企业的忠诚度,并减少人力资源流失的可能性。例如,采取经济刺激措施(工资和/或利润分享),明确管理责
13、任和分散决策,或生活方式的利益(给关键员工所需要的尊敬和鼓励,或给他们喜欢的生活方式等)等。降低风险事件的损失程度的措施,包括以下两点。(1)为企业关键岗位储备人才,使关键岗位人员一旦出现意外或辞职行为,企业可以在短期内很快复原,从而减小损失程度。(2)合同约束。对于员工流失风险有些企业在合同中规定人员流出后,在若干时期内不能与客户合作,或者不得从事与本企业竞争的业务活动等用以减少风险损失。2、风险回避人力资源风险可能源自人力资源本身的特点或人力资源的管理过程,实际并不可能完全回避。因而,此类策略的采取需在考虑风险损失的大小及发生的可能性大小的基础上,考虑对那些预计损失较大,发生可能性也较高的
14、风险采取此类措施。还需关注的是,在回避某项人力资源风险时,常常会引入另一项风险。因此,人力资源风险管理需要综合考虑其影响。例如,企业去各大院校招聘大学应届毕业生,这不仅有利于企业知识的更新,而且能够带来积极的企业文化与价值观,通过适当的引导,能使员工与企业发展的目标有效的结合。然而,与此同时,应届毕业生工作经验不足的问题,是否能融入到企业现有的工作团队中的问题,都有可能产生新的风险。3、风险分担人力资源风险分担可考虑以下措施。(1)人力资本租借。企业在进行人力资本租借时,明确约定所租借的人员在正常的工作条件下,被租借人医疗费用、人身意外等均由其原雇佣方负责。但必须注意的是企业在与自身所雇的人员
15、签订风险转移合约时要考虑到国家和地方所制定的有关法律法规,以免转移了人力资源风险却又产生了新的法律风险。(2)人力资源外包。前文已述及相关概念。在此方面的典型案例有华为技术有限公司(简称:华为公司)的人力资源外包策略。华为公司是中国一家大型民营企业,比较早开始进行人力资源外包。华为公司最初将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后,不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力的提升,大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用,而且还极大地提升了物业管理的品质。又如,对招聘IPQC这一品质管理岗位的工作人员而言,若华为公司自己招聘,必须要按华为公
16、司的平均工资水平来支付劳务成本。于是,华为公司将此类人力资源聘用外包给鹏劳人力资源管理公司,结果按照市场上通行的工资水平(不到华为公司工资水平的一半),招聘到所需的人员来从事该岗位的工作。并且,从事该岗位的人员是由鹏劳公司来管理。这样一来,还使华为公司规避了因人员不满而引起劳资纠纷的可能性。(3)保险策略。企业还可以结合保险的险种和自己企业人力资源风险状况选择哪些风险购买保险。例如,对于企业职工可能患的重大伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范,于是将相关风险转移到保险公司。4、风险接受充分认识到人力资源风险领域及风险大小的企业,对于员工一般的常见病或轻微工伤可采取风险接受策略,而对于员工重大疾
17、病的风险则可采取疾病保险或其他策略。对于员工流失风险,对于一般员工(素质要求不高,且容易从人力市场获取)的流失风险采取风险接受策略。三、 流程风险的特征与其他类型的风险相比,流程风险在以下方面具有明显的特征。(1)普遍存在性和复杂性。企业业务流程是企业经营活动的基础,不仅在企业内部运行(如企业部门内的业务流程和跨部门的业务流程),有时还可能延伸到企业外部(如供应商管理流程、业务外包流程等),从而与企业相关的合作伙伴、竞争对手和客户以及外部的政治、经济、法律环境,甚至与所提供产品和服务相关的所有人员、设备、资金等各种要素相关。这些因素之间纵横交错、复杂多变,直接导致了企业流程风险的普遍存在性和复
18、杂性。(2)动态性和扩大的传递性。业务流程是由相互之间具有密切逻辑关系的一系列活动组成的集合体,这些活动需要协调配合方能维持企业的正常运转。如果业务流程的某个或几个环节出现问题,那么将影响其他环节的工作。一个环节发生的风险,会沿着流程的方向向后传递,在传递过程中还可能放大其影响,并改变整个流程的输出结果。这种现象就好像多米诺骨牌游戏,一张牌的倒下会引起下一张牌、再下一张牌的连续倒下,直至最后一张牌。(3)风险的可控性。流程风险看起来十分复杂,然而其发生常常是在业务流程的关键控制点。如果能够对关键控制点进行判别,对关键控制点设计和执行有效的控制措施,并通过某些指标对其执行情况进行监测并预警,则或
19、者可能避免风险事件的发生,或者在风险事件发生的情况下,使其难以进一步沿着流程的方向继续传递,从而有可能实现对整个业务流程的有效风险管理。四、 流程风险的识别和评估可用于流程风险分析的方法很多,本书介绍4种适用于流程风险分析与评估的方法:风险清单识别法、流程图法、风险矩阵评估法和内部威胁分析法。(一)风险清单识别法风险清单识别法是指根据事先设计好的清单(或表格,问卷),根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容。这样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素。由于强调完整性,所以清单可能会很长。风险管理者根据风险清单的填写内容,构建特定企业风险管理的框架,并据以评估特定企
20、业特定流程风险管理的有效性,寻找可供改进的途径。(二)流程图法流程图是指用表示有一定含义的符号和图形来反映一个单位或组织的内部业务在该组织内部有序流动的图表。它可以用来描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及管理信息的流向。流程图有不同的画法。绘制良好的业务流程图,可以直观地表现某项业务在单位或组织内部执行的情况。一张流程图的核心内容可由3部分构成。(1)流程目标。流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述。(2)流程活动。流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取的个别行动和步骤。业务流程中的业务活动种类繁多,包括决策制定、信息收集、信息处理和沟通、流程监控及改进实施行为等。大多数业
21、务流程包含很多活动,而这些活动又由更具体的步骤构成。(3)业务流程中的信息流。也就是在业务进行的过程中,何种信息以何种形式在内部流动,或者传递到单位外部。(三)风险矩阵评估法风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法。它是采用风险矩阵分析表,对影响风险的因素进行识别的一种结构性方法。通过风险矩阵对流程风险的潜在影响进行评估,是一种操作简单且将定性分析与定量分析相结合的方法,可以将风险清晰、直观地显示出来,识别出哪一种风险的影响最为关键,同时风险矩阵还可以对整体风险给出综合评价。基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体风险水
22、平评价等内容组成。(四)内部威胁分析法内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响。它可分为4个关键步骤。(1)识别流程风险源。(2)确定流程控制所涉及的控制活动。流程控制指企业管理层设计的用于处理各种流程风险的控制活动。需要关注的是,虽然一种控制活动可能降低多种风险,但是流程控制活动往往倾向于关注流程中的某一特定风险。(3)设计评价指标体系。企业可以设计评价指标体系作为评价流程风险是否构成直接威胁的基础。这首先需要确定应当监控哪些评价指标,然后将这些指标与特定风险联系起来,并判断这些风险是否可能产生负面影响。(4)评估流程风险。该工作可分为以下3步。评估风险造成负面影响的可能性及影响程度。评
23、价指标和风险分析相结合。识别高风险领域。五、 战略风险的识别企业战略的形成,经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段,战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中,每个阶段的战略任务不同,呈现出的战略风险也是不同的,它们共同构成了企业战略风险的整体。(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。(1)企业不清楚自己经营的领域,企业的业务是什么?企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,从而给企业经营带来巨大风险。(2)企业不清楚自己的使命是什么?因而企业愿景就不能激发员工的
24、积极性、主动性及创造力。(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,对员工也不能形成重大挑战。(4)企业的愿景不是基于未来客户需求,目标市场,针对企业自己经营中存在的问题来拟定的,不具有一般性和普遍性,而中国目前许多企业的愿景都是口号,内容空洞,形式主义严重。(二)制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来35年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上,经过各种战略目标方案比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础,它决定了企业的架构,必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础,又是设计各个业务
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