工业互联网传感器公司企业战略管理分析.docx
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1、泓域/工业互联网传感器公司企业战略管理分析工业互联网传感器公司企业战略管理分析xx集团有限公司目录一、 企业目标3二、 使命4三、 战略管理的特征7四、 战略的含义9五、 波特的国家竞争优势12六、 对竞争力的国内影响:比较优势16七、 企业过去战略的影响17八、 其他因素的影响18九、 战略的定性评价决策方法20十、 战略的定量评价决策方法20十一、 公司治理中存在的博弈问题23十二、 公司治理的概念26十三、 外部治理27十四、 内部治理28十五、 产业环境分析31十六、 节能环保产业产值规模持续增长,VOCs治理市场需求迫切34十七、 必要性分析35十八、 公司基本情况35十九、 项目概
2、况37二十、 组织机构管理39劳动定员一览表40二十一、 项目风险分析41二十二、 项目风险对策44二十三、 发展规划分析46二十四、 法人治理结构54一、 企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标,企业目标的建立是选择战略方案的基础,在制订战略之前,首先要明确组织的战略目标,在此,基础上才能更大程度地实现其目标,最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业,愿景。企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源,设定的一个预期要达到的成果,是组织愿景的具体化和明确化。企业通过对愿景和使命的解读,制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标,形成企业的整个战略目标体系。
3、这样将模糊的、大概的愿景转变成可测量的目标,这样可以使企业在行动上更具有目的性、更加集中。企业目标是一个富有弹性的体系,它的基本构成不是固定不变的。各种形式划分的目标各有优点,它们是同时存在于每个企业,只是为了不同目标而起的不同名称。简单地说,可以将企业的目标分为战略性目标与一般性目标。战略性目标一般以竞争者为核心,大多是以取得市场上的关键地位为目标。战略性目标的背后往往存在着强烈的战略意图。企业目标的制订依靠对环境的分析和企业使命的确定,之后才可能制订出正确的目标。二、 使命公司的愿景是使命的基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务,以及所要服务的顾客,它解释了企业形成和存在的根本目的
4、、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的,即企业应满足何种需要。企业使命代表了企业存在的根本价值,没有使命,企业可能丧失存在的意义。世界管理大师德鲁克指出,建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。与愿景不同的是,公司的使命更加具体。与愿景相同的是,使命也需要塑造个性,鼓舞员工,照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。企业使命的确定是战略管理的起点,是一种企业定位的抉择,它需要回答的问题是:谁是我们的顾客?他们需要什么?我们能为他们做什么?我们的业务应是什么?企业使命的含义体现在以下三个方面。(1
5、)企业形成和存在的根本目的。(2)企业生存和发展的基本任务,(3)企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。为了使企业的内行能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士,企业使命往往会形成于企业的生命陈述,具体而言,企业使命又通常包含两方面的内容:企业哲学与企业宗旨。1、企业哲学企业哲学,指企业全部生产经营活动(包括战略管理活动在内)的指导思想,即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。它主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来,制约着企业经营范围和经营效果。例如,麦当劳用来界定公司的哲学是一张有限的菜谱、质量一致的美味快餐食品、快速到位
6、的服务、超值定价、卓越的顾客关怀、便利的定位和选址,以及全球的市场覆盖。任何企业在任何时候都会有企业哲学,并不是一定要在制订战略规划的时候才去制订。企业哲学一经确定就有相对的稳定性,但也不是永远不变的。2、企业宗旨企业宗旨,规定企业去执行或打算执行的活动,以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。决定企业经营范围的应该是顾客,因此,在确定企业业务范围时,应该说明要满足的顾客需求是什么,而不是说明企业生产什么产品。如何确定企业宗旨,有以下三个方面。(1)谁是企业的顾客(目标顾客定位)。(2)顾客的需求是什么(顾客需求定位)。(3)如何满足
7、顾客需求(经营活动与方式定位)。哈药集团的企业宗旨是这样表述的:献身医药事业,造福人类千秋。对于耐克公司来说,企业的宗旨明确的表述为:为世界上的每一位运动员带来灵感和创新。不仅如此,耐克还赋予“运动员”一词十分宽泛的含义:只要你拥有身体,你就是一名运动员。耐克公司在介绍其企业宗旨的时候,没有直接说生产的什么产品,而是说了为谁服务、如何服务,对耐克公司来讲,其宗旨就是激发灵感。尽管首席执行官担任着制订公司使命的任务,但他和公司其他高层管理者经常会邀请其他有关人员共同参与制订公司的使命。这是因为使命与产品市场和顾客直接相关,中、基层管理者和员工与所服务的顾客及市场也有着直接的联系。以下是几个公司对
8、使命的表述。麦当劳:在世界上的任何一个社区,我们都是员工最好的雇主;在每一家餐厅,我们都为顾客提供优质的服务。LNP(通用电气旗下的一家塑料公司):我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者,我们总是关注顾客所期望的行动,我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升。波士顿咨询公司:协助客户创造并保持竞争优势,以提高客户的业绩。三、 战略管理的特征1、战略管理具有全局性企业的战略管理是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制订的。它所管理的是企业的总体活动,所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动,但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。
9、具体地说,战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性,而是通过制订企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现,这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。2、战略管理的主体是企业的高层管理人员由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面,虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持,但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局,了解企业的全面情况,而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题企业的资源,包括人力资源、实体财产和资金,或者在企业内部进行调整,或者从企业外部来筹集。在任何一种情况
10、下,战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动,而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此,这就需要为保证战略目标的实现,对企业的资源进行统筹规划,合理配置。4、战略管理从时间上来说具有长远性战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上)内,就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但是这一切是为了更长远的发展,是长期发展的起步。从这一点上来说,战略管理也是面向未来的管理,战略决策要以经理人员所期,望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中,企业要取得成功必须对未来的
11、变化采取预应性的态势,这就需要企业做出长期性的战略计划。5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素现今的企业都存在于一个开放的系统中,它们影响着这些因素,但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中,企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势,就必须考虑与其相关的因素,这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素,以使企业的行为适应不断变化中的外部力量,企业才能够继续生存下去。四、 战略的含义什么是战略?“战略”一词由来已久,起初来自军事与外交方在的范畴,通常被认为是在对抗条件下,克敌制胜的智慧与艺术。在西方,英文中的“strategy”一词起源于希腊语“strat
12、egos”,其原意是“将军”,指将帅本身,后强调智慧军队的艺术和科学。“战略”一词在中国起源于兵法,指将帅的智谋,顾名思义就是“战略谋略”;左传和史记中已使用“战略”一词,西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。春秋时期的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。“商场如战场”一语反映了商场上的竞争和战场上的竞争一样硝烟弥漫、残酷无情,因此,“战略”一词也广泛地运用于企业管理中。虽然军事中的战略基本假设是“战争”,而商业中的战略基于“竞争”。商业的战略往往可以在军事战略中汲取经验和教训,为企业制订合适的竞争战略。自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。钱德勒于1962年出版了战略
13、与结构:工业企业史的考证,继而安索夫也于1965年推出了公司战略一书。两位作者直接将战略与企业经营活动结合在一起并以此为书名,至此,学者们经深入研究纷纷对“战略”的概念赋予了丰富的内涵。“战略”可以说是当今军事、政治及经营领域使用最广泛的一个名词。从企业经营领域而言,通常人们认为“战略”内涵是一个较为抽象而空泛的概念。人们将战略概括为:主要涉及组织的长远发展的方向和范围。然而,许多学者对有不同的看法。1、钱德勒钱德勒在深入研究了美国四个主要公司的战略思想和结构变化的历史后,在战略与 结构一书中指出,战略是决定企业的基本长期目标,以及为实现这些目标采取的行动和 分配资源。该定义被认为是最早用于商
14、业领域的战略定义。2、安索夫安索夫把企业决策分为战略决策、管理决策和业务决策三类,认为战略是企业为了适应外部环境,对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策,即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”,涉及产品/市场范围,增长向量,竞争优势与协同作用。3、明茨伯格明茨伯格认为战略是由五个“P”组成的,即战略是一种计划,战略是一种策略/方法,战略是一种行为方式/模式,战略是一种定位,战略是一种期望。4、大前研一日本著名的战略家大前研一认为,任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色:公司自身、顾客和竞争者。“战略3C”中的每一个都是有着自己利益和目标的实体,称为“战略三角”,战略
15、家的工作就是在决定成功的关键因素上取得相当于竞争对手的优势,同时把握其战略使公司的力量能和某一确定市场的需求相适应。他提出,所谓战略,就是一种方式,通过该方式,一个公司在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要的同时,将尽力使其自身区别于竞争者。5、德鲁克1954年,彼得,德鲁克曾在管理的实践中讨论了企业战略的三个基本问题:我们的企业是什么、我们的企业应该是什么,以及我们的企业为什么应该是这样,战略是决定组织将要干什么以及如何干的问题。战略的基本问题不仅阐明了企业存在的理由和基础,同时也实现提供了思维、方法与途径方面的指导。德里克,埃布尔在其所著的确定业务:战略计划的起点一书中提出了战略定位的具
16、体要点“WhoWhatHow”,这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙,即我们应该将谁作为客户?我们应该提供什么样的产品或服务?我们应该怎么办才能有效率地完成任务?可见,战略并非是一个空洞抽象的概念,实质上它有明确而具体的内涵,涉及企业具体将要从事的经营范围选择、资源配置的取向及经营网络的构建等。综上所述,我们认为,战略是企业为取得或保持持续的竞争优势,通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定,通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。通常,企业的战略定位有多种选择。而战略的要点在于为企业选择一个与众不同的独特位置。这是企业成功的前提。迈克尔,波特
17、在其1996年发表的文章中强调,一家企业不可能为所有的人做所有的事,他必须选择该做什么与不做什么。企业在战略方面失败的一个主要原因是企业没有能够在这个方面做出清晰而明确的选择。企业战略涉及经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定,战略是决定组织将要干什么以及如何干的问题。五、 波特的国家竞争优势在一个针对13个工业化国家的比较优势的模式和决定因素的研究中,迈尔克,波特使我们对国内环境对企业竞争优势的影响有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三个原则之上。(1)一国的竞争力依赖于该国企业的竞争力,但国内环境也会对企业产生重大影响,它能够为企业的资源、能力和关键管理行为的发展提供一个基地。(2)
18、一国若想在某一部门长期保持竞争优势,就必须获得动态优势,也就是说,该国企业必须通过创新和提升自己的资源与能力,拓展各自的竞争优势的基础。日本汽车产业里的成功表明,日本企业有强大的能力去拓展它们的竞争优势;而英国在许多产业部门的失败正好与之相反,表明了英国正是由于缺乏持续创新和提升的能力,终于使得一度拥有的优势变成明日黄花。(3)国内环境对企业竞争优势的影响较少发生在国内资源的可行性上,而更多发生在影响创新和提升能力的动态环境上。1、要素状况传统的比较优势理论注重的是含义宽泛的资源禀赋,而波特则强调了两种资源,一是累积性资源;二是发展专业化资源。例如,在分析好莱坞为何会主导电影时,波特就指出了熟
19、练劳动力的地区集中,其中包括洛杉矶大学和南加州大学电影学院的作用。同样,资源限制也会鼓励替代能力的发展。日本由于自然资源的匮乏,小型化和低故障生产能力非常强;意大利则由于劳动法的严格规定,自动化生产得到了巨大的发展。2、相关产业和支持产业相对许多产业来说,相关产业和支持产业的存在是一个关键资源。波特的实证发现,国家竞争优势与产业群有密切关系。例如,美国的半导体、电脑和电脑软件就是这样的一个产业群,德国的化学制品、人造染料、纺织品和纺织机械也是这样一个互相支持的产业群。3、需求状况国内市场需求状况为创新和质量改进提供了主要的动力,例如,瑞士和比利时的巧克力生产商的卓著表现与两国消费者的挑剔不无关
20、系;日本照相机生产企业能在市场上居于主导地位,在很大程度上要归功于日本人对业余摄影的热情和对创新的积极态度;德国汽车公司在高档市场取得了巨大的成功(如梅赛德斯、宝马和保时捷),而在大众市场则表现平平,这可能与德国人偏爱高质量机械设备和过分追求高速驾车的乐趣有很大的关系。4、战略、结构和竞争一国在特定部门的竞争力离不开该国企业在这些产业的战略和结构。波特对国内企业竞争在创新和竞争优势提升方面的作用非常重视。与国际竞争相比,国内竞争往往更加直接、更加人性化,结果,国内市场上的激烈竞争就可能为创新和效率提供强有力的刺激。日本汽车产业的一大特点就是九大汽车生产商并存,彼此之间为争夺国内市场而进行激烈的
21、竞争,照相机、消费类电子产品和传真机行业的情况也大同小异。欧洲一些国家虽然在创立民族品牌方面下了非常大的功夫,但收效甚微,这也可能是因为欧洲国家的国内竞争不够充分。5、战略与国内环境的一致性要想在全球竞争的产业里确立竞争优势,就必须在经营战略与比较优势模式之间达成一致。例如,对英国餐具行业来说,中国企业由于工资水平低和钢材价格低,竞争力相当强,所以像J.比拉姆公司这样的英国企业要想在大众不锈钢餐具市场上生存几乎没有可能性,能够生存下去的只有那些依赖于先进技术(如理查德森的厨刀)或定位于高档银餐具市场的企业。在音响和其他视听器材行业,欧洲和美国公司主打技术密集和设计密集型产,品,索尼等日本公司以
22、产品创新和自动化生产线为依托展开竞争,而低端产品由泰国、中国、马来西亚等国家提供。企业竞争优势与国内竞争环境之间的联系并非战略与国内可得资源和能力之间达成一致这么简单,它还涉及企业组织能力的开发和完善。而企业内部能力的发展又与一国的文化和社会结构有着密切关系。日本企业善于整合不同技术开发出新产品,在通过持续改进强化质量方面也有建树,这其中,吸收外来观念和协作日本传统发挥了较大的作用。同样,美国企业卓越的财务管理技术和企业家的开拓精神、个人主义和利己主义的传统也有较大的关系。所以,在设计确立企业市场地位和发展组织能力的长期战略时,必须考虑到对民族特性的充分利用。美国的埃克森、可口可乐和通用公司,
23、都是在各自产业取得了巨大成功的杰出企业,它们都有着一个共同的特点,那就是协调了自身能力与关键的民族特征之间的关系。六、 对竞争力的国内影响:比较优势国内资源可得性对国际竞争力的影响可以借用比较优势原理来说明。该理论认为,如果一国利用自身丰富的资源来生产需要密集使用该种资源的产品,那么就有比较优势。中国有丰富的劳动力资源;美国拥有丰富的技术资源,比如受过良好训练的科学家和工程师、研究设施和大学。那么中国在劳动力密集型的产品生产上就有比较优势,比如服装、手工艺品、玩具、鞋子和消费类电子产品装配等;而美国则在技术密集型产品上有比较优势,比如微处理器、电脑软件、制药、医疗诊断设备和管理咨询服务等。比较
24、优势这个专门术语是指生产不同产品的相对效率。然而,只要汇率不发生急剧的变化(即汇率不能大幅度偏离购买力平价水平),那么比较优势就应该转化为竞争优势。在国际贸易模型中,资源禀赋在决定各国的比较优势时的作用是非常明显的。发达的工业化国家一般都是劳动密集型产品和低技术科技含量产品的进口国,而它们出口的则主要是资本密集和技术密集的产品以及需要复杂技巧的服务,例如咨询、信息、医疗和金融服务。表131列出了几种产品和几个国家的比较优势指数。其中,正值表示比较优势,负值表示比较劣势。从表中可以看到,日本在机械和运输工具方面具有比较优势,而在石油及炼制品具有较大比较劣势。在传统上,比较优势理论将重点放在国内资
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