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1、泓域/特种合金公司绩效反馈特种合金公司绩效反馈xx投资管理公司目录一、 项目基本情况2二、 相信正态分布曲线8三、 绩效管理与绩效评价的区别与联系8四、 职位评价的原则10五、 职位评价过程中应注意的问题12六、 重酬精英员工14七、 帮助员工明确工作目标16八、 绩效反馈面谈的目的与意义17九、 绩效反馈面谈的步骤及过程18十、 绩效诊断的过程25十一、 绩效诊断的方法27十二、 绩效评价结果的具体应用28十三、 绩效评价结果的应用原则31十四、 公司基本情况32十五、 法人治理结构34十六、 发展规划分析45十七、 组织机构及人力资源配置48劳动定员一览表48一、 项目基本情况(一)项目承
2、办单位名称xx投资管理公司(二)项目联系人李xx(三)项目建设单位概况面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持
3、 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。
4、(四)项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥
5、有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。核电作为清洁、高效的能源,一直是世界各国的发展方向。截至2020年年底,全球核反应堆共有448座,总容量为397.78GW。2022年3月,国家发改委、国家能源局联合印发“十四五”现代能源体系规划,明确提出全面掌握三代核电技术,积极安全有序发展核电。到2025年,核电运行装机容量达到7,000
6、万千瓦左右,将成为未来的主要能源之一,这将有望推动上游耐蚀合金等高性能合金的需求发展。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约72.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积74065.23,其中:主体工程46184.26,仓储工程16179.22,行政办公及生活服务设施6502.20,公共工程5199.55。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资25973.02万元,其中:建设投资193
7、87.77万元,占项目总投资的74.65%;建设期利息256.06万元,占项目总投资的0.99%;流动资金6329.19万元,占项目总投资的24.37%。2、建设投资构成本期项目建设投资19387.77万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用16370.41万元,工程建设其他费用2463.96万元,预备费553.40万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资25973.02万元,其中申请银行长期贷款10451.39万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):53900.00万元。2、综合总成本费用(TC):43479.33万元。3、净利润(NP
8、):7613.42万元。4、全部投资回收期(Pt):5.65年。5、财务内部收益率:21.53%。6、财务净现值:12487.76万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积48000.00约72.00亩1.1总建筑面积74065.23容积率1.541.2基底面积28320.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩253.702总投资万元25973.022.1建设投资万元19387.772.1.1工程费用万元16370.412.1.2工程建设其他费
9、用万元2463.962.1.3预备费万元553.402.2建设期利息万元256.062.3流动资金万元6329.193资金筹措万元25973.023.1自筹资金万元15521.633.2银行贷款万元10451.394营业收入万元53900.00正常运营年份5总成本费用万元43479.336利润总额万元10151.237净利润万元7613.428所得税万元2537.819增值税万元2245.3510税金及附加万元269.4411纳税总额万元5052.6012工业增加值万元17330.1513盈亏平衡点万元20800.75产值14回收期年5.65含建设期12个月15财务内部收益率21.53%所得税
10、后16财务净现值万元12487.76所得税后二、 相信正态分布曲线微软跟许多其他公司相比,在员工淘汰方面要温和很多。微软没有末位淘汰制度,但是公司相信正态分布曲线。如果人足够多,哪怕他们都是最聪明的人,在一起工作还是会出现正态分布曲线的,还是会有处在末位的人。但对于末位者,微软不会立即解雇,而是先帮助其提高业绩,如果实在不行,才会将其淘汰。三、 绩效管理与绩效评价的区别与联系很多组织或企业没有分清楚绩效管理和绩效评价的差异,认为做了绩效评价,量化了考核评价指标,年终实施了评价,就是实行了绩效管理,其实不然。绩效管理是一个完整的系统,它侧重于信息沟通和绩效提高,强调实现沟通与承诺,伴随着管理活动
11、的全过程;而绩效评价只是绩效管理的一个环节,侧重于判断和评估,强调事后评价,绩效评价只是对绩效管理的阶段性的总结和评判,并非绩效管理的全部。不过,绩效管理是在绩效评价的基础上产生的,是绩效评价的拓展,两者之间既有紧密地联系又有明显的区别。(1)绩效管理是由绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈所构成的一个动态循环系统,绩效评价只是绩效管理系统的一个子系统或构成要素,是绩效管理系统的一个局部。从系统论的观点来看,绩效管理与绩效评价是系统与要素、整体与局部的关系。(2)绩效管理是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈等一系列密切联系的管理环节;而绩效评价只是整个绩效管理过程
12、中的一个环节,绩效评价是从属于绩效管理过程的。(3)绩效管理从绩效计划开始,能够前瞻性地分析员工及组织绩效中所存在的问题并规划未来的发展;而绩效评价主要是回顾过去,对未来的考虑比较少。(4)绩效管理过程中要借助计划、引导、监管和改善等一系列管理手段;而绩效评价则主要是对绩效所进行的监督。(5)绩效管理过程中,管理者更主要的是扮演指导者或教练的角色,与被管理者之间是一种绩效合作伙伴关系;而在绩效评价中,管理者通常扮演的是评判者的角色,经常会与被评价者对立起来。(6)绩效管理不仅注重所取得的结果,同时也注重整个管理过程;而绩效评价则主要关注结果。(7)绩效管理所关注的不仅是当前的绩效,更重要的是未
13、来绩效的提高;而绩效评价则主要是对过去所取得的绩效的总结。(8)绩效管理侧重于通过评价信息的获取更好地提高、改进员工和组织的绩效,以实现组织与员工的“双赢”;而绩效评价则侧重于评价信息的获取,通过这些评价信息为相关决策提供依据,更多关注的是评价结果的“得”与“失”。以上对绩效管理和绩效评价的分析,使我们明确了绩效管理与绩效评价的差别。明确这种差别的意义在于,在进行绩效评价的过程中,能够明确绩效评价本身的局限性,设法弥补绩效评价的不足,并恰当地运用绩效评价的结果;而在实施绩效管理的过程中,在内容和形式上都要实行真正的绩效管理,不能使绩效管理成为单纯的绩效评价。四、 职位评价的原则职位评价是一项技
14、术性强、涉及面广、工作量大的活动。这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力,而且需要许多学科的专业技术知识,涉及很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展,提高职位评价的科学性、合理性和可靠性,在组织实施中应该注意遵循以下原则。1、系统性原则系统是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。组织由若干个部门构成,而部门又由许多岗位构成,这些岗位彼此之间有着千丝万缕的联系,构成了一个庞大的工作岗位系统,同时,各个岗位又是作为组织系统的子要素而存在的。因此,在进行职位评价时,既要对岗位本身进行系统评价,还要把岗位作为系统的要素进行评价,要关注其他岗位对所评价
15、岗位的影响,用系统的观点组织实施职位评价工作。2、实用性原则职位评价必须从组织目前的生产和管理实际出发,选择能促进组织生产和管理工作发展的因素。尤其要选择目前组织劳动管理基础工作需要的评价因素,使评价结果能直接应用于组织的劳动管理实践中,特别是劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作,以提高职位评价的应用价值。3、标准化原则标准化是现代科学管理的重要手段,是现代组织劳动人事管理的基础,也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一技术要求,保证工作质量,提高工作效率和减少劳动成本。为了保证职位评价工作的规范化和评价结果的可比性,提高职位评价工作的科学性和工作效率,职位评价也必须采用
16、标准化。职位评价的标准化具体表现在为评价指标制定统一的评价标准、为评价技术方法制定统一的规定、为数据处理制定统一的程序等方面。4、能级对应原则在管理系统中,各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别,把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去,各占其位,各显其能,这就是管理的能级对应原则。一个职位能级的大小,是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素决定的。功能大的职位能级就高,反之就低。各种职位有不同的能级,人处于相应的能级职位。一个完整的管理系统一般可分为四个层次:决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同,而且标志着四大能级差异。不同能级对应
17、有不同的权力、物质利益和精神荣誉,这种对应是一种动态的能级对应。只有这样,才能获得最佳的管理效率和效益。5、优化原则所谓优化,就是按照规定的目的,在一定的约束条件下寻求最佳方案。任何组织在现有的社会环境中生存,都会有自己的发展条件,只要充分利用各自的条件发展自己,每个工作岗位、每个人都会得到应有的最优化发展,整个组织也将会得到最佳的发展。五、 职位评价过程中应注意的问题职位评价从本质上讲是专家判断与组织内各个职位实际情况相契合的过程,因此,在这一过程中应注意以下两个方面的问题:(1)注意尽量减少小团体利益对职位评价的影响。由于职位评价直接和薪酬设计相关,因此很容易受到小团体利益的影响。小团体利
18、益集中体现在专家小组成员的结构上,比如如果评价专家中有1/3来自生产部门,那么,这些专家很可能在潜意识里会对生产岗位产生偏向,这种心理倾向,将直接使整体评价结果的公正性受到负面影响。小团体利益除了会影响到评价结果外,同时还会对评价过程的顺利进行产生消极影响。一旦存在为自己所在团体部门争利的想法,势必会引起专家们内部不同利益团体之间的争论,如果这种争论没有得到很好地解决,对专家们的立场、情绪、心理偏向都会产生微妙的影响,这样显然既影响到评价的效率,又影响到评价的效度。要克服或减少小团体利益对职位评价的影响,首先要重视对专家的选择,应当选择那些经验丰富、对所有职位状况了解比较深刻的专家。同时,还要
19、选择在工作中态度比较客观公正,能够认真倾听的专家。其次,进行正式评价之前,应对专家小组进行培训.使他们明白,应当站在组织全局的立场,代表组织来完成职位评价,而不是作为部门代表来争利益的。另外,还应在评价之前设定评价过程的规则,让专家们按照一样的评价过程规则和要求行事,以减少职位评价的随意性和主观性。(2)对职位信息要尽可能了解充分和对称。尽管专家小组成员对于要评价的职位都往熟悉,但由于组织可能存在某些特殊情况,比如,当存在工艺保密问题时,不同生产部门的员工对彼此的工作细节并不了解,专家们也可能存在类似问题。在这种情况下,工作说明书就可以发挥重要的作用。另外,在专家们分别对某些职位的情况进行介绍
20、时,也会因为每个人的表达能力差异而影响到其他专家对这些岗位的判断和评价,造成谁的表达能力强,谁就有可能让其他专家更充分地了解职位的重要程度。要做到对职位信息尽可能多地充分了解,应注意做好两个方面的工作:一是要明确具体有哪些职位属于上述情况。一般情况下,属于上述情况的职位不是很多,否则说明专家小组的挑选存在一定问题。二是把存在上述情况的职位拿出来,作为同一批次来做出评价,评价之前先对职位本身进行充分的讨论,然后从横向和纵向与相关职位进行比较分析。当大家对这些职位的认识趋于明朗了时,再做出自己的判断必然是有效的。六、 重酬精英员工巴雷特法则(Paretoslaw)又称80法则,它既概括地指出了管理
21、和营销中大量存在的一种现象,比如20%的顾客为企业产生了80%的利润,或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者,营销界衍生出一套大客户管理营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论重要员工管理的产生。诺基亚是重要员工管理理论的推崇者,从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如,诺基亚的薪酬比较率明显随级别升高而递增。也就是说,越是重要、越是对企业有贡献的精英员工,其薪酬比较率就越高。这样,就确保了富有竞争力的薪酬体制能够吸引和留住企业的重要员工。这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征:级别越高的员工,其薪酬就越有行业竞争力,让高层人员的稳定性有了较好的保证,有效避免了企业高层动
22、荡带来的伤害,使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说,是至关重要的。在不同层次的薪酬结构上,诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划,其薪酬结构上有3个趋向性特征:基本工资随着等级的升高而递增;现金补助随着等级的升高而降低;绩效奖金随着等级的升高而升高。前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力,其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响,是数倍甚至是数十倍于一般员工的。重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入,一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的
23、绩效表现;另一方面也给低层员工开拓了一个广阔的上升空间,在薪酬体系表现出相当强的活力与极大地激励性。七、 帮助员工明确工作目标当代管理大师肯布兰查德(KennethBlanchard)在其著作一分钟经理中指出,“在相当多的企业里,员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望,所以在工作时经常出现职业偏好病,即做了过多经理没有期望他们做的事,而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况,完全是由于经理没有为员工做好目标设定,或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这个观点指明了员工绩效管理的一个长期为人忽视的问题在许多情况下,员工的低效业绩,并不是因为员工的低能力或低积极性,而是因为目标的
24、不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础,如果没有解决好这个问题,薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题,其解决方案甚至比肯布当查德的解决方案更具有前瞻性和战略性。肯布兰查德指出,解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”,让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为,不但要对每一个员工的工作目标,更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样,员工才能在完成眼前工作目标的基础上,与企业的发展保持同步,才能在企业成长的同时,找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡,在这个目标确定的过程中,员工才是主动角色,而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标
25、,诺基亚启动了一个名为IIP(investinpeople,人力投资)的项目:每年要和员工完成2次高质量的交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估;另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一个岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IPP项目.员工可以清晰地感觉到,诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬的.并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。八、 绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈,是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程,是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。
26、作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征,绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要有以下4个目的:使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点,了解主管对自己工作的看法,促进员工改善绩效;对绩效评价的结果达成共识,分析原因,找出需要改进的方面;图制订绩效改进计划,共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划:为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法,是绩效反馈的主要形式。正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础,同时,也是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈,可以让被评价
27、者了解自身绩效状况,强化优势,改进不足;同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递,形成价值创造的传导和放大,从而实现组织和员工的双赢。比如通过绩效反馈面谈,企业可以提高绩效评价的透明度,突出以人为本的管理理念和传播企业文化;员工可以增强自我管理意识、充分发挥自己的潜在能力等。九、 绩效反馈面谈的步骤及过程绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以及绩效反馈面谈的内容准备等;面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及实施面谈等;提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题
28、,制订相应的改进计划。绩效反馈面谈的步骤和过程。(一)绩效反馈面谈准备1、管理者的准备工作(1)选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈双方都有空闲的时间,尽量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的时间。除非得到员工的充分认同,否则千万不要试图利用非工作时间进行绩效面谈。确定的面谈时间不应是一个时间点,而应当是一个合适的时间段,时间段的长短要适宜,面谈时间过长会引起疲倦、注意力不集中;而面谈时间过短则可能导致沟通不充分。管理者一定要在征得员工认可的情况下,对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定,这既是对员工的尊重,也是为了便于员工统筹安排工作时间,为面谈做好充分的准备。(2)选择合适的面
29、谈地点和环境。在办公环境下,主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待室是比较理想的面谈地点,因为这些地方不易被电话、传真、办公人员等干扰,能为面谈创造相对安静、轻松的环境。(3)准备面谈的材料。在进行绩效反馈面谈之前,管理者还必须准备好面谈所需的各种材料。这些资料包括绩效计划表和绩效计划变动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反馈面谈之前,管理者必须熟悉这些资料,以便需要的时候可以随时找到相关的内容。2、员工的准备工作绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程,不仅需要管理者做好充分准备。而且也需要员工做好
30、充分准备。只有双方都做好了充分的准备工作,反馈面谈才有可能成功。员工在绩效反馈面谈过程中需要做好以下准备工作(1)收集证明自己绩效的资料或数据。收集本绩效评价周期内与员工本人绩效有关的资料。在进行绩效反馈面谈前,员工要充分地准备好表明自己工作状况的一些事实依据,对于完成得好的工作任务,需要以事实为依据说明具体好在哪里;对于完成得不好的事项,也要用事实为依据来说明理由。(2)做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划,特别是要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划。要学会自己提出计划,而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。(3)准
31、备好需要向管理者提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向沟通过程,员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作中的困惑等,也可向管理者提出在业务上提供辅导支持的要求.以及其他资源支持的要求等。(4)安排好自己的工作。由于绩效反馈面谈需要一定的时间,所以事先应把工作安排妥当,以免使绩效面谈受到干扰,重要工作受到影响。比如,在绩效反馈面谈期间,若有非常紧急的事情发生,就需要事先安排同事帮助处理一下,以防止给组织造成损失。3、明确反馈面谈的内容绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和探讨新的目标等。具体的反馈面谈内容还要
32、根据具体情境来定,并没有固定的模式。在进行正式面谈之前,应明确反馈面谈的主要内容和侧重点;面谈开始时,首先应就绩效现状达成一致,形成共识,为面谈的顺利进行奠定基础。应明确指出员工完成工作过程中的优良表现,管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬,但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨,员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能,并了解提升的办法。(二)绩效反馈面谈过程1、绩效反馈面谈的原则在绩效反馈面谈过程中,为了保证面谈的效果,除了要遵循绩效反馈的原则外,还应着重把握好以下几个原则(1)相互信任原则。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁,充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟
33、通顺利进行的前提(2)实效性原则。绩效反馈面谈需要做大量细致的工作,要力求实效,通过绩效反馈面谈,切实对双方今后的工作都能产生促动作用和改善提高效果(3)开放性原则。绩效反馈面谈应以开放性话题为主,设计的面谈问题要留有思考空间,要顾及员工当时的情绪,让员工按照个人的体会回答,而不应增加限制和约束。(4)畅所欲言原则。要创造宽松的面谈环境和气氛,提供足够的时间让员工诉说,双方都应认真倾听和记录,实现相互间的充分沟通,真正做到畅所欲言。2、设计面谈过程事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程,是成功实现绩效反馈面谈的保证。在进行面谈前,人力资源管理部门可能会提供一个面谈用的提纲,但是具体进行面谈的管理
34、人员要在面谈提纲的基础上对面谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面入手:(1)要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场有各种各样的形式,采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效反馈面谈中,管理者可以从一个轻松的话题入手,帮助员工放松心情,以便员工在下面的面谈中更好地阐明自己的看法。当然.如果员工能够很好地了解面谈的目的,并已经为面谈做好了充分的准备,那么开门见山也许是最好的选择。(2)明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达到什么样的效果,期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达成共识,并在下一个绩效周期成功实现改进的计划:也可能是管理者想
35、通过面谈表达对员工的信任,并期望他们保持目前好的绩效水平;或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准;有时面谈还可能要达到使员工接受职务变化的目的等。(3)确定面谈顺序。在明确了面谈的主要日的之后,就要确定面谈的顺序,即先谈什么,再谈什么的问题。通常情况下,首先要列出被评价者的所有关键工作要项,然后分别根据重要性、有效性以及员工的初步评价结果对这些工作要项进行排列,最后再综合以上因素确定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力,先谈员工表现好的工作要项之后再谈有待改进的地方比较好。另外,根据工作要项的重要性,一般先谈重要的,后谈次重要的,最后谈不太重要的。这样逐项进行沟通,一旦双方意见一致就可以进入
36、下一个话题:如果双方的意见不一致,则可经过讨论争取达成一致,若实在无法达成一致,可以求同存异,暂时搁置难以达成共识的问题。3、实施面谈实施面谈是绩效反馈面谈的实质性阶段,主要包括按照绩效反馈面谈的目标、评价标准和方法,与员工共同回顾员工的工作表现:说明具体的评分依据及评分结果;充分肯定绩效周期内取得的成绩和优点,同时也要明确指出其中的不足。绩效反馈面谈要做好必要的记录,并提供绩效改进的建议和途径。通常情况下,面谈从双方无异议的话题谈起.然后逐渐进入有异议的内容,相互平等地加以讨论,并留有充分时间让对方陈述、申辩或补充。其间管理者需认真倾听,并努力与员工达成共识。(三)提出绩效改进计划绩效反馈面
37、谈的一个重要内容,就是确定下一阶段的改进重点和改进计划。面谈结束后,双方需要认真汇总所做的面谈记录,比如评估面谈记录表中的内容。对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细、客观地分析,并划定具体的协调方法或对策;及时报告上级或与上级保持沟通,获得支持和批准;整理有关资料和表格等。双方一定要将达成共识的结论性意见,或经双方确认的关键事件或数据,及时予以整理、记录并填写在绩效评价表中,作为人力资源管理档案。对于达成共识的下一期绩效目标也要进行整理,形成下期的评价指标和评价标准。同时,管理者对自己履行的评价工作也要进行回顾与反思,保持和发扬做得好的方面,改进存在的不足,不断提高自身管理水平和能力。关于绩效改
38、进计划地制订、实施及评估,将在本章第三节详细介绍,这里暂不赘述。十、 绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标,把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标,首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人,也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次,确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种:0当前的绩效问题;对当前绩效问题的改进;将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种,有助于分解多维的绩效问题,并且有助于使组织诊断的目的变
39、得更加清晰。再次,确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面,绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后,在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上,明确绩效诊断的目标。2、考量绩效变量所谓绩效变量,就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起,它们是:使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能(Swanson,1999),考量绩效变量,首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据,来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识,
40、来探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。3、细化绩效考评在绩效诊断中,具体的绩效考评包括三个步骤:首先,要确定组织相关层面的绩效系统产出:其次,选择适当的可衡量的绩效考评单位,一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位;最后,对这些绩效单位的适合性给出确认。4、确定绩效需求对绩效需求的确定,首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根据系统理论把绩效分为5个层次:理解、操作、排疑解难、改进、创新,这种分类通常被划为两个系统:维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作,要么表现为变革组织系统。其
41、次,确认绩效层面和类型的划分,形成关键问题矩阵。最后,根据绩效层面和类型细化绩效需求,找出绩效差距。5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素。十一、 绩效诊断的方法诊断绩效的方法通常有以下两种:1、三因素法所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方面,造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的,或者是员工应该做而没有去做,这既可能是因为员工知识和技能不足,也可能是因
42、为员工缺少动机等。在主管方面,可能是主管做了不该做的事情,比如监督过严,施加不当的压力;也可能是主管没有做该做的事情,比如主管没有明确工作要求,没有对下属的工作给予及时、有效的反馈,对下属的建议不予重视,不授权给下属,不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面,对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素,比如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。2、四因素法四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识,也包括经验和实践知识;技能主要指运用知识和经验的能力和技
43、巧;态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向,是员工表现的心理和价值观基础;环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中,为了更加透彻、全面地分析绩效问题,通常把上述两种方法结合起来使用,在管理者和员工充分交流的情况下,对产生绩效不良的原因达成一致意见。十二、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整,是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中,把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明,尽管影响员工绩效的因素有很多,但报酬仍然是最重要的因素之一,将绩效评价结果与报酬联系起来,建立一种付
44、出与回报之间的条件关系,能够增强员工对工作的投入程度,可以大幅度提高员工的绩效。同时,绩效评价结果与薪酬奖金的联系,也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性,薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩,实现组织对员工的承诺,而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励,而绩效结果用于奖金的分配,则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同,绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结
45、果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能,当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时,组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外,在研究招募与甄选效度时,通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的,那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好:反之,则有两种可能要么是选拔没有效度,要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录,为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职,还包括横向的工作轮换。通过分析员
46、工历史绩效记录,可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题,查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出,则可以让他(她)在这方面承担更多的责任或得到晋升:如果员工在某方面的绩效表现不佳,则可以通过职位的调整,使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发,是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下,培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工更好地完成好当前工作,而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析,可以及时发现员工与组织要求的差距,帮助培训部门有的放矢
47、地做好下一步的培训计划,开展有针对性地培训,即做到“缺什么,补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人,揭示出员工工作的优势和不足,使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下,员工可以据此制订个人的发展计划,不断提高自身工作能力,开发自身潜能,改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标,也有助于员工个人职业生涯的发展,同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合,为组织创造一个高效率的工作环境除此之外,绩效评价结果还有其他应用,如开发员工潜能,为组织人力资源规划提供决策支持,在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。十三、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本,促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性,促使员工改进和提高绩效水平,进而提高组织整体绩效水平,实现组织目标。为此,评价者必须向员工个人反馈评价的结果,i员
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