金地集团07-11年战略规划.ppt
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1、金地集团金地集团07-11年战略年战略规划规划目 录1.2006年战略实施检阅2.外部环境分析3.内部环境分析4.明确战略取向5.战略瓶颈识别6.战略重心的确定 7.战略行动方案8.各单位规划指导意见1.战略实施检阅快速滚动开发指标项规划要求实际完成指标项规划要求实际完成销售额47亿元51亿元净资产39亿元32亿净利润4.2亿元4.4亿元总资产99亿元103亿销售面积81万平73万平净利率10.77%12.3%在建面积161万平198万平加权周转率55%43%竣工面积81万平66万平负债率65%64%土地储备163万平180万平加权ROE14.2%15%投资额8亿元25亿元加权EPS0.62元
2、0.66元注:上述数据为初估数据,正在统计核查中1.战略实施检阅(续)多元化及时融资完成了股权分置改革2.6亿股定向增发已进入操作程序形成了基于项目战略合作的盈利能力放大模式并购12月底已有一家企业进入尽职调查阶段,预计2007完成至少一家企业的并购商业地产整合集团内的商业地产资源,配合集团项目开发开展有关研究土地一级开发未取得明显进展1.战略实施检阅战略实施评价成绩强化了现金流管理,用足了资产负债率。不足开发管理没有跟上,开发周期控制没有大的提高,主战略 的贯彻执行不足。原因专业能力提升机制尚有待完善。教训人力资源的问题,新人对金地文化的认同问题,是要突破的瓶颈 2.外部环境分析宏观经济只要
3、改革开放的主旋律不变,只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承载能力、推动产业升级,中国经济增长将是长期、持续的过程行业发展融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战,综合能力的要求也越来越高竞争对手分析资产周转率对ROE的贡献要大于销售净利率对ROE的贡献资产周转率的提升难度要低于销售净利率的提升难度快速滚动开发是当前提升ROE的关键路径外部调研外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好,对价格走势看法有分歧,认为行业集中度会增加认为集团应加强成本控制,提高内部管理能
4、力。3.内部环境分析员工普遍认为公司目前整体发展状况良好,对公司愿景、价值观与发展目标较为明确,对公司的决策水准较为认同 机会:借助行业洗牌加快发展威胁:可能会有更大的企业来并购我们 瓶颈:投资能力,开发周期控制能力,激励机制和内部管理水平 公司的管控模式需要调整;组织效率有待提高未来拓展:投资业务、并购业务与房地产基金管理业务,土地一级市场业务也较为重要 4.明确战略取向愿景做中国最有价值的国际化地产企业!做中国最有价值的国际化地产企业!目标2008年销售额达年销售额达95亿,净利润达亿,净利润达11亿!亿!2011年销售额达年销售额达249亿,净利润达亿,净利润达33亿!亿!战略取向能力均
5、好,强者恒强!能力均好,强者恒强!战略路径快速滚动开发,多元化及时融资!快速滚动开发,多元化及时融资!通用行动+专有行动=能力均好通用行动通用行动(无论取向如何都要做的)确保及格。体现了企业运作的基础素质和基本水平,以获取竞争资格。从财务表现上来看,净利率*周转率*负债率行业60分位水平从管理措施上来看,可能有控制一般行政费用提高资产周转率加快融资步伐增加土地储备专有行动专有行动(与发展模式选择有关)确保优秀。体现了企业运作模式的核心优势和市场竞争力,以差异化取胜。从财务表现上来看,净利率*周转率*负债率 行业80分位水平从管理措施来看,可能有专业投入的增加与专业能力提升的长效机制的建立目标客
6、户与市场定位的明确与深化品牌建设的取向新的盈利模式关键资源+关键能力=强者恒强行业发展的高峰时期,任何掌握行业关键资源的企业都能够轻松盈利行业发展的低谷时期,只有掌握行业关键能力的企业才能够持续盈利抓取行业关键资源,培养行业关键能力,方能使企业立于不败之地,强者恒强房地产行业关键资源资金土地人才储备政府关系房地产行业关键能力土地获取土地获取能力能力融资能力融资能力市场能力市场能力产品能力产品能力内部管理内部管理能力能力人力资源人力资源培养能力培养能力战略管理战略管理能力能力投资能力股权融资能力品牌建设能力产品规划设计能力母子公司管控能力人才梯队建设能力战略规划能力政府公关能力债权融资能力市场细
7、分能力质量控制能力项目管控能力人才储备能力战略执行能力资本运作能力战略合作能力市场定位能力成本控制能力行政效率提升能力企业文化建设能力战略监控能力并购能力营销推广能力开发周期控制能力信息平台建设能力激励控制能力风险预警能力财务管控能力并购整合能力说明:这七类能力对净利率、周转率、负债率及股本扩张产生较为综合的影响,在此不作具体区隔。5.战略瓶颈识别资源支撑通用瓶颈政府土地供应偏紧融资要求高,程序复杂专有瓶颈土地获取时较低的风险偏好需要更宽、更加多元化的融资平台通用瓶颈组织效率有待提升行政费用需要控制专有瓶颈子公司之间管理模式的不一致子公司对集团政令的执行力不足投资效率有待提高营运效率有待提高费
8、效比不理想激励机制有待改进人才梯队建设不足组织能力建设不足,与战略的匹配不清晰5.战略瓶颈识别能力支撑6.战略重心的确定 围绕快速滚动开发培养核心能力围绕快速滚动开发培养核心能力完善全国化投资布局完善全国化投资布局布局西南,进一步分散投资风险,增强投资能力加大对二三线城市的投入,对现有投资组合精耕细作确保在一线城市的项目开发,发挥一线城市的灯塔作用,辐射二三线城市快速滚动开发快速滚动开发更加进取地获取能及时开发的土地,扩大投资规模从严控制项目开发周期面向主流市场中的细分市场,关注中小户型建立组织能力提升的长效机制建立组织能力提升的长效机制建立与战略取向匹配的组织能力,提高管理模式一致性,整合绩
9、效评估体系,变革企业文化提升集团的运营能力,加强集团对经营的把控,确保子公司对集团指令的有效执行构建支持战略的人力资源体系,优化激励机制,强化梯队建设加大客户与市场体系的建设,提升金地的品牌影响力资本运作资本运作净资产规模最大化扩张战略合作和并购等新盈利模式的加大投入加大表外融资力度,在股本保持稳定的前提下实现盈利能力的提升7.战略行动方案绩效战略地图净利率(12%)周转率(45%)负债率(65%)ROE(15%)7.战略行动方案绩效指标体系指标项200620072008200920102011权益销售额38 74 95126180 249 净利润4.4 7.3 10.9 16.6 21.2
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- 关 键 词:
- 集团 07 11 战略规划
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