连铸连轧铅带公司企业物流与供应链管理分析【范文】.docx
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1、泓域/连铸连轧铅带公司企业物流与供应链管理分析连铸连轧铅带公司企业物流与供应链管理分析目录一、 物流领域若干新观点2二、 国际物流发展趋势5三、 供应链协调与管理杠杆8四、 供应链战略16五、 企业物流系统18六、 物流信息系统20七、 公司概况21公司合并资产负债表主要数据22公司合并利润表主要数据22八、 项目基本情况23九、 投资方案25建设投资估算表27建设期利息估算表28流动资金估算表30总投资及构成一览表31项目投资计划与资金筹措一览表32十、 项目进度计划33项目实施进度计划一览表33十一、 项目经济效益35营业收入、税金及附加和增值税估算表35综合总成本费用估算表37利润及利润
2、分配表39项目投资现金流量表41借款还本付息计划表43一、 物流领域若干新观点1.黑大陆和物流冰山说德鲁克认为“流通是经济领域里的黑暗大陆”。这里,德鲁克是泛指流通。但是,由于流通领域中物流活动的模糊性尤其突出;是流通领域中人们更认识不清的领域。所以,“黑大陆”说法现在主要针对物流。“黑大陆”说法主要是指尚未认识、尚未了解的领域,如果理论研究和时间探索照亮了这块黑大陆,那么摆在人们面前的可能是一片不毛之地,也可能是一片宝藏之地。“黑大陆”说是对20世纪中在经济界存在的愚昧的一种反对和批判;指出在当时资本主义繁荣和发达的状况下,科学技术也好,经济发展也好都远未有止境。“黑大陆”说也是对物流本身的
3、正确评价:这个领域未知的东西还很多,理论和实践皆不成熟。所以,“黑大陆”说是一种未来学的研究结论,是战略分析的结论,带有很强的哲学的抽象性,这一学说对研究物流领域起到了启迪和动员作用。“物流冰山”是日本早稻田大学西泽修教授提出来的,他在专门研究物流成本时发现,现行的财务会计制度和会计核算方法都不可能掌握物流费用的实际情况,因而人们对物流费用的了解是一片空白,甚至有很大的虚假性,他把这种情况比作“物流冰山”。冰山的特点,是大部分沉在水面之下,而露出水面的仅是冰山的一角。物流便是一座冰山,其中沉在水面以下的是人们看不到的黑色区域,而人们看到的不过是物流的一小部分。西泽修先生用物流成本的具体分析论证
4、了德鲁克的“黑大陆”说,事实证明,物流领域的方方面面对我们而言还是不清楚的,在黑大陆中和冰山的水下部分正是物流尚待开发的领域;也正是物流的潜力所在。2.第三利润源说“第三利润源”的说法主要出自日本。“第三利润源”,是对物流潜力及效益的描述。经过半个世纪的探索,人们已肯定这“黑大陆”虽不清楚,但绝不是不毛之地,而是一片富饶之源。尤其是在经受了1973年石油危机的考验之后,物流已牢牢树立了自己的地位,今后的问题就是进一步开发了。从历史发展来看,人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域。第一个是资源领域,第二个是人力领域。资源领域起初是廉价原材料、燃料的掠夺式获取,其后则是依靠科学技术进步,节约消耗
5、、综合利用、回收再用乃至大量人工合成资源而获取高额利润,人们习惯称之为“第一个利润源”。人力领域最初是廉价劳动,其后则是依靠科技进步提高劳动生产,率,降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低劳动耗用从而降低成本,增加利润,这个领域被习惯称作“第二利润源”。在前两个利润源潜力越来越小、利润开拓越来越困难的情况下,物流领域的潜力逐渐被人们重视,按时间序列成为“第三利润源”。这三个利润源分别侧重于生产力的不同要素:第一个利润源的挖掘对象是生产力中的劳动对象,第二个利润源的对象则是生产力中的劳动者,第三个利润源则主要挖掘生产力要素中劳动工具的潜力,与此同时又挖掘劳动对象和劳动者的潜力,因而更具有全面性。
6、“第三利润源”理论的最初认识是基于两个前提条件:第一,物流是可以完全从流通中分化出来、自成一个独立运行的、有本身目标的系统,因而能对其进行独立的总体判断;第二,物流和其他独立的经营活动一样,它不是总体的成本构成因素,而是单独的盈利因素,物流可以成为“利润中心”型的独立系统。“第三利润源”的理论反映了日本人对物流的理论认识和实践活动,反映了他们与欧洲人、美国人的差异。一般而言,美国人对物流的主体认识可以概括为“服务中心”型,而欧洲人的认识可以概括成“成本中心”型。显然,“服务中心”和“成本中心”的认识与“利润中心”的差异很大。“服务中心”和“成本中心”主张的是总体效益或间接效益,而“第三利润源”
7、的“利润中心”主张的是直接效益。但是如果从广义的角度理解“第三利润源”,不只把“第三利润源”看成直接牟利的手段,而特别强调它的战略意义,特别强调它是经济领域中潜力将尽的情况下的新发现,是经济发展的新思路,也许会对今后经济的发展产生巨大的推动作用,正如同曾经廉价原材料对经济发展的推动作用一样。这恐怕是现在学术界中更多人的认识,“第三利润源”的真正价值开始从直接利润延伸到战略意义了。二、 国际物流发展趋势21世纪全球经济将进一步增长,尤其是发展中国家的经济增长将不可抑制,伴随着经济增长的全球物流将会得到极大发展,发展中国家的物流将迎来更大的发展机遇。根据国内外物流的发展情况,可以将21世纪国际物流
8、的发展趋势归纳为信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化、标准化、社会化,下面对部分趋势进行介绍。1.信息化现代社会已经步入了信息时代,物流的信息化是整个社会信息化的必然需求。物流信息化表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等。因此,条形码技术、数据库技术、电子订货系统、电子数据交换及快速反应、有效的顾客回应、电子标签、物联网等技术与观念已经在物流中得到普遍采用。信息化是一切的基础,没有物流的信息化,任何先进的技术装备都不可能用于物流领域,信息技术及计算机技术在物流中的应用将会彻底改变企业物流的面
9、貌。2.自动化,自动化的基础是信息化,自动化的核心是机电一体化,自动化的外在表现是无人化,其效果是省力化。另外,物流自动化的效果还有:扩大物流作业能力、提高劳动生产率、减少物流作业的差错等。物流自动化的设施非常多,如条码/语音/射频自动识别系统、自动分拣系统、自动存取系统、自动导向车、货物自动跟踪系统等。这些设施在发达国家已经普遍使用于物流配送中心中,在我国,这些自动化技术的普遍应用还需要相当长的时间。3.网络化物流领域网络化的基础也是信息化,这里指的网络化趋势有两层含义,一是物流配送系,统的计算机通信网络,包括物流配送中心与供应商或制造商的联系要通过计算机网络,另外与下游顾客之间的联系也靠计
10、算机网络通信,比如物流配送中心向供应商提出订单这个过程,在未来就会使用计算机通信方式,借助于增值网上的电子订货系统(EOS)和电子数据交换(EDI)来自动实现,物流配送中心通过计算机网络收集下游客户的订货的过程也可自动进行。二是组织的网络化,比如,我国台湾的计算机业在20世纪90年代创造出了“全球运筹式产销模式”,这种模式是按客户订单组织生产,生产采取分散形式,即将全世界的计算机制造资源都利用起来,采取外包的形式将一台计算机的所有零部件、元器件、芯片外包给世界各地的制造商去生产,然后通过全球的物流网络将这些零部件、元器件、芯片发往同一个物流配送中心进行组装,由该物流配送中心将组装的计算机迅速发
11、送给订户。这一过程需要有高效的物流网络支持,当然物流网络的基础是信息、计算机网络。物流的网络化是物流信息化的必然结果,当今世界互联网等全球网络资源的可用性及网络技术的普及为物流的网络化提供了良好的外部环境,物流的网络化势不可挡。4.智能化这是自动化、信息化的一种高层次应用,物流作业过程涉及大量的运筹和决策,如库存水平的确定、运输(搬运)路径的选择、自动导向车的运行轨迹和作业控制、自动分拣机的运行、物流配送中心经营管理的决策支持等问题都需要借助大量的知识才能解决。在物流的自动化进程中,物流的智能化已经成为物流发展的一个新趋势。5.柔性化柔性化本来是生产领域提出来的,但需要真正做到柔性化,即真正能
12、根据消费需求的变化来灵活调整生产工艺,没有配套的柔性化的物流系统是不可能达到目的的。20世纪90年代,国际生产领域纷纷推出弹性制造系统、计算机集成制造系统、制造资源系统以及供应链管理的概念和技术,这些概念和技术的实质是要将生产、流通进行集成,根据需求端的需求组织生产、安排物流活动。因此物流的柔性化正是适应生产、流通与消费的需求而表现出来的一种发展趋势。这就要求企业要根据消费需求“多品种、小批量、多批次、短周期”的特色,灵活组织和实施物流作业。此外,物流设施、设备及商品包装的标准化,物流的社会化和共同化等也都是今后物流,发展的方向。三、 供应链协调与管理杠杆作为一名管理者应采取什么样的措施才能实
13、现供应链的协调?有助于提高供应链总利润、缓解牛鞭效应的管理杠杆有以下几个:使激励措施和目标一致,提高信息的准确度,提高运营业绩,设计定价策略以稳定订单规模,构建战略合作伙伴关系和信任机制。1.使激励措施和目标一致首先必须有协调各部门的激励机制。企业内部要实现决策协调,就必须保证每个部门用于评估决策的目标与企业总体目标相吻合。所有的设施、运输、信息和库存决策,都应该按照它们对供应链盈利能力的影响,而不是对总成本甚至局部成本的影响进行评估。其次是协调定价。如果零售商和管理者需为每一次订购支付大量的固定成本,那么管理者可以通过批量折扣来实现最终消费品供应链的协调。如果公司对产品具有市场控制力,则管理
14、者可以通过关税和总量折扣的手段,来实现供应链协调。在需求不确定的条件下,制造商应通过回购合同和弹性数量合同,促使零售商提供能够实现供应链利润最大化的产品供给水平。最后是将销售人员的激励依据由购入量变为售出量。如果能够减少那些会诱导销售人员将产品推销给零售商的激励机制,就可以降低牛鞭效应。如果对销售人员的激励以滚动周期内的销售量为衡量标准,那么将产品推销给零售商的动机就会减弱,从而有助于减少超前采购量及由此引发的订单规模波动。此外,管理人员还可以采取另一种措施,即把销售人员的激励与零售商售出的产品结合起来,而不是与推销给零售商的销量挂钩。这一措施消除了销售人员鼓励超前购买的动机,从而有助于减少订
15、单流的波动。2.提高信息的准确度首先必须共享销售量数据。实际上,供应链唯一需要满足的需求就是来自最终消费者的需求,如果零售商能够与其他供应链阶段共享销售量数据,则所有供应链阶段都能够以顾客需求为依据,来预测未来的需求。由于所有阶段都对同样的顾客需求作出反应,销售量数据的共享就会降低牛鞭效应。恰当的信息系统(如POS系统等)的选用会有利于该数据的共享。其次是联合进行预测和规划。一旦销售量数据得以共享,要实现完全的协调,供应链的不同阶段必须联合进行预测和规划。如果不能联合制定规划,销售量数据就不能够保证供应链协调。例如,由于零售商的促销活动,而导致一月份需求量大增,但如果下个月不打算,做促销,则即
16、使零售商与制造商都有销售量的历史数据,两者的预测也会有所出入。为了实现协调,制造商必须了解零售商的促销计划。关键就是要确保整条供应链按照共同的需求预测运营。最后是设计单阶段控制的补给策略。设计一条供应链,由其中的一个阶段来控制整条供应链的补给决策,会有助于弱化牛鞭效应。如前所述,牛鞭效应产生的主要原因是,供应链的每一阶段将上一阶段的订单作为产品的历史需求记录。因此,每一阶段都将自己定位为下一阶段发出订单的补给者。而实际上,零售商是最关键的补给者,因为零售商直接与最终消费者打交道。一旦有一个阶段控制整条供应链的补给决策,则多头预测问题得以消除,供应链实现协调。当销售通过零售商实现时,某些行业的实
17、例也证明可以实现补给决策的单阶段控制。在持续补给方案(CRP)中,批发商或制造商以销售量数据管理为基础有规律地补给货物给零售商。持续补给方案的主体可能是批发商、分销商或第三方。在大多数情况下,持续补给方案系统由零售商仓库的实际库存提货记录而不是一般销售量数据来控制。将持续补给方案系统与仓库提货记录联系在一起,易于系统的实施。零售商对在这一水平上共享数据信息常常会更满意。持续补给方案系统将整个供应链联为一体,提供了良好的信息基础设施,是持续补给方案实施的基础。在供应商管理库存(VIM)方案中,分销商或制造商调控并管理批发商或零售商的库存,从而把针对所有零售商的补给决策集中在上游分销商或制造商处。
18、3.提高运营业绩提高运营业绩,并设计合适的产品配给方案,可以防止出现商品短缺,缓解牛鞭效应。为此,首先必须缩短补给周期。通过缩短补给供货期,管理者能够减少供货期需求的不确定性。补给供货期的缩短对于季节性商品尤为有利,因为供货期的缩短使得多数订单能在销售季节内发出,极大地提高了预测的准确度。补给供货期的缩短,还减少了潜在需求的不确定性,极大地缓解了牛鞭效应。管理者能在供应链的不同阶段采取各种措施,来缩短补给供货期。电子数据交换(EDI)及其他电子交流形式可以大大缩短供货期。由于需求的稳定及生产计划的改进,牛鞭效应的缓解又进一步缩短了供货期。在生产多种产品时,这一点尤为正确。预先通知送货时间(AS
19、N)也可以缩短供货期,减少相关接收成本。还可以采用对接仓储运输,来缩短与供应链阶段之间产品流动相关的供货期。其次是减少批量规模。管理者可通过减少批量规模,提高运营业绩,来缓解牛鞭效应。减少批量规模可以降低需求波动的幅度(这种波动在供应链各阶段之间能产生累积效应),缓解牛鞭效应。为减少批量规模,管理者必须采取措施降低与订购、运输、接收相关的固定成本。计算机自助订单(CAO),就是用计算机取代零售订购服务员来制作订单。计算机汇集了大量关于产品销售、影响需求的市场因素、库存水平、产品数据以及理想服务水平等信息。计算机自助订单与电子数据交换有助于降低发送每一张订单产生的固定订购成本。目前,许多公司利用
20、计算机在网上的订购发展迅猛,通过网上订购,降低了顾客的订购成本及公司完成订单的成本,从而便利了小批量订购。与此同时,B2B网络交易的增长也降低了订购成本。在运输方面,满载与非满载卡车运输的价差很大,从而极大地刺激了大批量满载运输业的发展。实际上,人们已尽力降低了订单的管理成本,运输成本目前成为大多数供应商实现小批量订购的主要障碍。管理者可以通过在一辆卡车上装满各种小批量产品来降低批量规模而不增加运输成本。管理者也可以用一辆卡车,采用“送奶路线”,为几个零售商联合送货,以降低批量规模。在大多数情况下,第三方承运商提供卡车组合运输服务,以竞得零售业的送货业务,从而大大降低每位零售商的固定运输成本,
21、并允许每一位零售商小批量送货。此外,管理者还可以通过多家供应商使用同一辆卡车的联合运输来降低批量规模。由于小批量订购和送货,接收工作的压力和成本显著增大。因此,管理者必须运用先进技术来简化接收程序,降低接收成本。例如,运用预先通知运货时间电子系统来识别运输内容、数量和送达时间,从而有助于缩短卸货时间,提高对接交货的效率。预先通知运货时间电子系统通过电子记录库存,从而大大降低了接收成本。货盘条码也加快了货物的接收和送达。运用RFID技术,可以确保库存记录随产品数量的变动而更新。以上各种技术都有助于简化小批量、多品种、复杂化的订单货物的装载、运输和接收,从而有助于减少批量规模,削减牛鞭效应。最后是
22、以前期销售量为基础进行配置,限制投机,实现信息共享。为了缓解牛鞭效应,管理者可以通过设计配给方案,从而避免零售商在短缺情况下,人为地扩大订单规模。可以运用周转盈利方案,按照零售商的前期销售量而不是当期销售量,为零售商配给产品。将配给与前期销售量相结合,避免了零售商人为地扩大订单规模的行为,从而缓解了牛鞭效应。实际上,在低需求期,“周转盈利”方案促进零售商千方百计地售出更多的产品,以增加其在短缺时期得到的产品配给量。有几家公司,包括通用汽车公司,就一直沿用“周转盈利”方案以实现短缺时期的产品配给。其他一些公司,如惠普公司,过去一直以零售商订单为依据,安排短缺时期的产品配给,现在也已经转向以前期销
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