人才盘点最佳实践-人才盘点的流程与方法资料.ppt
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1、人才人才(rnci)盘点盘点=评评估估组组织织内内部部人人才才(rnci)的的数数量量和和质质量量、并并促促进进组组织织拥拥有有足足够够数数量量和和高高质质量量 人人才才(rnci)的的一一组组业务流程业务流程第一页,共44页。产出?以终为始产出?以终为始第二页,共44页。绩绩 效效潜力潜力(qinl)九宫格九宫格第三页,共44页。当前当前(dngqin)岗位:岗位:华北华北1区区VP 开始日期:开始日期:2011.7.1离职风险:高 离职影响:中 离职原因:完成(wn chng)MBA寻 求更大发展目标岗位:东北区目标岗位:东北区SVP 晋升晋升(jnshng)准备度:准备度:RF目标岗位:
2、华北区目标岗位:华北区SVP 晋升晋升(jnshng)准备度:准备度:RN胜任力胜任力评分评分影响说服4协调能力3培养下属4规划安排3授权管理3团队建设4决策能力4战略理解与执行3业绩201132012320124潜力综合能力3学习导向4发展意愿4等级高个人盘点报告个人盘点报告第四页,共44页。人才(rnci)策略(个人),姓名姓名九宫格九宫格位置位置离职离职风险风险离职原因离职原因岗位是否有后备岗位是否有后备行动计划行动计划李丽9低暂时不会离职有两位准备好的后备继续推进IDP,进入相关项目 关注准备后备侯婷9高去外部寻求更大 发展空间无准备好的后备制定保留计划 搜索外部人才库卢沙9中最近有一
3、些工作障碍需要克服有一位准备好的后备继续推进IDP,主管加强绩效辅导,关注准备好的后备第五页,共44页。个人发展个人发展(fzhn)计划计划第六页,共44页。六步六工具,人才六步六工具,人才(rnci)盘点业务驱动人盘点业务驱动人才才(rnci)培养培养第一步:为业务战略规划人才第一步:为业务战略规划人才(rnci)第二步:计算你的人才第二步:计算你的人才(rnci)数量差数量差距距第三步:建立第三步:建立/更新统一的人才更新统一的人才(rnci)标准标准 第四步:业绩第四步:业绩 X 能力,能力,盘点当前表现盘点当前表现 第五步:潜质评估第五步:潜质评估+校校准会,形成人才准会,形成人才(r
4、nci)地图地图 第六步:第六步:制定、跟踪个人和组织的行动计划制定、跟踪个人和组织的行动计划第七页,共44页。第一步:为业务第一步:为业务(yw)战略规划战略规划人才人才第八页,共44页。Organizationand TalentReview 两硬件、两硬件、两软件,盘点两软件,盘点(pndin)组织、界定关键岗位组织、界定关键岗位1.明年的组织架构需要做怎样的调整?包括岗位的设计、职责的分配。2.哪些岗位是核心关键岗位?3.关键岗位要具备和发展哪些能力?4.组织氛围/敬业度水平(shupng)如何?问题出在哪里?工具工具(gngj)1:员员工调查工调查第九页,共44页。敬业度新内涵敬业度
5、新内涵敬业的员工已不仅仅表现敬业的员工已不仅仅表现(bioxin)为乐于努力工作,他应该有为乐于努力工作,他应该有更更 高的工作状态,即乐于不断的创造,不断挑战自我,追高的工作状态,即乐于不断的创造,不断挑战自我,追 求自求自我实现。我实现。员工敬业员工敬业(jn y)的的三层特征三层特征留任(li rn)努力挑战员工乐意留 在组织中发 展。员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。员工乐于实 现 挑战性的 目标以促进 企业经营业 绩和股东回 报的突破性 增长。企业要有干活 的人企业要有创造 的人企业要有人工具链接:员工调查工具链接:员工调查工具链接:员工调查工具链接:员工调查
6、第十页,共44页。敬业敬业(jn y)度影响因素度影响因素第十一页,共44页。与标杆企业比较与标杆企业比较(bjio),聚焦关键问题,聚焦关键问题第十二页,共44页。第二步:计算你的人才数量第二步:计算你的人才数量(shling)差距差距第十三页,共44页。某关键岗位人才数量差距某关键岗位人才数量差距(chj)=目标人数目标人数-在岗人数在岗人数-下一级晋升人数下一级晋升人数+这一级晋升这一级晋升人数人数+离职离职&退休人数退休人数-外部招聘(zhopn)人数明年、未来明年、未来(wili)3年你缺多少人?年你缺多少人?2013年2015年集团高管 X 2事业部/职能总经理 X 2部门经理 X
7、 2一线主管 X 2第十四页,共44页。案 例(某 电 商(d i n s h n )企 业,总 监 后 备 规模 分 析):目前总监级人数为50人,预计这些人中80%的人明年仍可胜任。明年总监级别人数较今年预计有60%的增长(zngzhng)。现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。请问,需要建立多大规模的总监后备库(梯队人才池)?第十五页,共44页。第三步:建立第三步:建立(jinl)/更新统一的人更新统一的人才标准才标准第十六页,共44页。人才人才(rnci)标准标准能力模型能力模型BarsKey Behaviors能 力 模型 的 两种范 式影响影响(yngxing)他人他人清晰、坚
8、定说出自己的想法或主张沟通中目标明确,知道哪些应该坚持、哪些 可以放弃(fngq)陈述方案时,给出具体可执行的思路,降低 他人对潜在风险和不确定性的担忧引用理论、数据、证言,支持自己的观点说出自己的想法时,给出令人信服的理由说明提议给对方带来的益处,赢得他的支持在质疑或反对面前,有理有据地做出回应在有争议的局面下,主动提炼共识,并明确工具工具2:接下来要采取的行动建模技术建模技术第十七页,共44页。管理梯队能力管理梯队能力(nngl)模型概览模型概览一般一般(ybn)员工员工一线一线(yxin)主主管管部门经理部门经理职能体系总监职能体系总监/事事 业部总经理业部总经理集团高管集团高管CEO提
9、高效率、展现绩效;合作;职业化 表现通过他人完成工作;关注团队发展;激励下属整合工作,策略、流程化思考;执行 复杂工作;重视管理、职能性工作;处理跨部门关系建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势;保证企业短期和长期盈利能 力长远、全局、平衡的思维方式;为组 织设定方向;做出艰难决策;赢得他 人对绩效的承诺制定战略 愿景与价值观领导战略性思考 创造客户价值推动执行 跨域协同分配任务 辅导分析与解决问题友好互动梯队梯队挑战挑战能力能力第十八页,共44页。能 力 在 梯 队 上 的 演 进第十九页,共44页。能力能力(nngl)的奥义的奥义有次序的、可观察的行为(有次序的、可观察的行为(1)推动
10、推动(tu dng)执执行行L3-01-05 将目标清晰(qngx)化为工作设定明确的预期目标,说明或共同探讨清晰(qngx)的衡量标准 合理用人为任务落实安排合适人选,综合考虑他们的经验、能力、时间安排 获得承诺获得承诺获得尽责承诺,挑战“不一定”、“尽力”的态度 监控进程监控进程建立沟通机制,以定期开会等方式讨论工作进度,检验阶段性目标的完成情况提前了解任务进展,当发现目标偏离时及时采取措施纠正 评估结果评估结果以会议、简报、邮件或谈话方式,讨论项目或任务结果,给出明确的好或差的 评价能 力构 面行为编 码第二十页,共44页。第四步:业绩第四步:业绩 X 能力,盘点当前能力,盘点当前(dn
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