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1、泓域/破壁机公司绩效管理规划破壁机公司绩效管理规划目录一、 公司基本情况2二、 项目基本情况4三、 标杆管理的缺陷9四、 标杆管理的分类12五、 目标管理的特征14六、 目标管理的过程16七、 员工福利设计的流程18八、 员工福利管理22九、 员工福利的作用26十、 员工福利的特点28十一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件29十二、 宽带薪酬的特点和作用34十三、 薪酬结构设计的步骤38十四、 薪酬结构设计的目标39十五、 薪酬等级41十六、 薪酬结构的概念及其构成43十七、 产业环境分析45十八、 深入推进绿色低碳转型46十九、 必要性分析48二十、 发展规划48二十一、 项目风险分析56二十
2、二、 项目风险对策59法人治理结构60(一)股东权利及义务611、公司股东为依法持有公司股份的人。61股东按其所持有股份的种类享有权利,承担义务;持有同一种类股份的股东,享有同等权利,承担同种义务。61一、 公司基本情况(一)公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第
3、一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。(二)核心人员介绍1、曾xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、任xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公
4、司独立董事。3、蒋xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、孟xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、毛xx,中国国籍,无永久境外居留
5、权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。二、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx(集团)有限公司(二)项目联系人曾xx(三)项目建设单位概况公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应
6、经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道
7、”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。(四)项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已
8、取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新
9、技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。产业基础进一步巩固,数字化转型稳步推进,形成一批优势产业链。建设一批智能制造示范工厂,推广一批智能制造优秀场景。资源利用效率大幅提高,单位工业增加值能源消耗、碳排放量、主要污染物排放量持续下降。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约63.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本
10、期项目建设。项目建筑面积73294.20,其中:主体工程44684.64,仓储工程14759.47,行政办公及生活服务设施9819.10,公共工程4030.99。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资27164.92万元,其中:建设投资21417.19万元,占项目总投资的78.84%;建设期利息218.62万元,占项目总投资的0.80%;流动资金5529.11万元,占项目总投资的20.35%。2、建设投资构成本期项目建设投资21417.19万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用1819
11、9.59万元,工程建设其他费用2711.78万元,预备费505.82万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资27164.92万元,其中申请银行长期贷款8923.16万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):59500.00万元。2、综合总成本费用(TC):46269.69万元。3、净利润(NP):9692.42万元。4、全部投资回收期(Pt):4.89年。5、财务内部收益率:28.36%。6、财务净现值:16785.02万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要
12、经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积42000.00约63.00亩1.1总建筑面积73294.20容积率1.751.2基底面积26040.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩318.512总投资万元27164.922.1建设投资万元21417.192.1.1工程费用万元18199.592.1.2工程建设其他费用万元2711.782.1.3预备费万元505.822.2建设期利息万元218.622.3流动资金万元5529.113资金筹措万元27164.923.1自筹资金万元18241.763.2银行贷款万元8923.164营业收入万元59500.00正常运营年份5总成本费用万元4
13、6269.696利润总额万元12923.227净利润万元9692.428所得税万元3230.809增值税万元2559.0810税金及附加万元307.0911纳税总额万元6096.9712工业增加值万元19889.0513盈亏平衡点万元20454.98产值14回收期年4.89含建设期12个月15财务内部收益率28.36%所得税后16财务净现值万元16785.02所得税后三、 标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处,而不会出现任何问题,这显然是自欺欺人。事实上,任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道,在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”,这些“陷阱”导致我们推行的
14、标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类(1)标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色,并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本产业内寻找比较目标,这一做法在某些情况下非常有效,但在多数情况下,理想的比较目标应是完全不同产业的组织,因为同一产业的组织除了信息难以获取外,也倾向于以同样的方式来做同样的工作,这样,产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此,应当寻找产业外的组织作为比较对象,通常可以得到更新、更实用的信息。(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在锁定标杆时,一个不可忽视的问
15、题是,最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中,组织应重视这些因素的作用和影响,采取相应的措施挖掘隐性知识,并与自身的实际相结合。只有这样,实施标杆管理才可能取得成功。(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员,即业务流程的最直接参与者,因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与,以改进流程为目的的任何措施都不会成功。(4)过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程,并不是一蹴而就的,需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持,要向员工说明“怎样”和“为什么这样”工作,而且需要花费几个
16、月的时间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。(5)忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具,因为当前组织竞争的主题是创新速度,是如何确保自身的创新速度超过竞争对手,而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国,有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不顾实际,盲目攀高,只求形式,不求本质,把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模式,忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”,组织实施标杆管理,必须抓住学习创新的关键环节,以适应组织自身特点并促进组织战略目标实现为原则,既有组织,又有创新,
17、才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质,只模仿不创新的错误做法,不仅与标杆管理的初衷背道而驰,而且不能从根本上提升组织的核心竞争力,只会使组织不可避免地陷入经营战略日益趋同的误区。四、 标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型,选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标,1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理,是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准,确立内部标杆管理的主要目标,一方
18、面,可以做到组织内信息共享;另一方面,可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难,原因在于除了公共领域的信息容易获得外,有关竞争企业的信息,特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术
19、与市场信息,标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高,具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理,是一种注重组织整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中,流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序,使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织,在通常情况下是被认为有效的,但有时在实施过程中也会遇到困难和问题,因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过
20、比较产品和服务来评估自身的竞争地位,通过对相关市场的标杆定位,熟悉市场路径,抓住业务的各要素组成部分,从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致,实施业务标杆管理应该善于因时而变,因地制宜。业务标杆管理,必须以提升市场占有份额为宗旨,在全面考察市场的基础上,针对竞争对手的市场策略和市场定位,采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上,从总体上关注组织如何竞争发展,明确和改进组织战略,提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况
21、并进行相关分析,提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的,因此,战略性标杆管理对组织的要求(包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求)较高,需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识,因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所采用的标杆管理的方法不同,导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进(或突破)的程度
22、也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的,不同类型的标杆管理方法都各有利弊。五、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施,与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征,概括起来主要有以下几点,强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用,整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时,重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解,转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。这样,每个人尽自己所能完成自己的分目标,组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解,将总目标分解转
23、换至部门和员工,与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任,并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法,使权、责、利比以往更加明确,避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使组织内部更加具有活力。(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想,它对于人们工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能
24、力却很强。(2)强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制,而是用它们来激励下级,德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法,它把个人的需求和组织目标结合起来,强调自我控制,用自我控制管理代替压制性的管理。(3)强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标,然后对目标进行分解和逐级展开,通过上下协商,制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒,使员工感到上级对自己的信任和重视,从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任
25、感和成就感。六、 目标管理的过程从程序上看,目标管理的过程一般可分为三个阶段:第一阶段为目标设置;第二阶段为目标执行;第三阶段为目标评价与奖惩。(一)目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点,只有总目标确定了,组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上,将组织总体目标层层分解,形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程,其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中,不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,目标执行者的参与和平
26、等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后,评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较,确定目标执行者的绩效水平,并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价,然后提交直接主管评价,而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中,以目标执行者的自评为主,直接主管的评价次之,仲裁人员考评为辅,这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和
27、反思,制订下一步的改进计划,并在平等的基础上进行沟通、交换意见,然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足,为下一步的改进提高奠定基础;另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能,提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行,包括对员工薪酬、职务等进行调整,满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。七、 员工福利设计的流程员工福利设计是一个比较复杂的系统工程,它不仅要与企业发展目标相适应,与国家有关法律、法规相协调,还要涉及企业各部门的参与、员工福利信息的沟通等。一般而言,员工的福利设计流程
28、可分为确立员工福利宗旨与目标、员工福利需求分析、员工福利成本分析、制订员工福利计划、福利计划的实施以及员工福利效果评估与反馈等环节(如)确立员工福利宗旨与目标员工福利需求分析员丁福利成本分析制订员工福利计划的实施员工福利效果评估与反馈满足员工福利需求实现企业建立目标图人员工福利设计的流程。1、确定员工福利宗旨与目标员工福利的设计首先要明确设计宗旨和目标,不同的企业设计员工福利的宗旨可能会有差异,但有些内容是相似的,主要包括:必须符合企业的长远目标;满足员工的需求;符合企业的薪酬政策;既要考虑员工的眼前需要,又要考虑员工的长远需要;能够激励大部分员工;企业能负担得起;符合当地政府的法律法规等。在
29、确定员工福利目标方面,福利目标必须要有助于企业目标的实现,同时也要与企业的战略报酬计划一致。除此之外,企业在设定员工福利目标时,还要考虑企业的规模、企业坐落的位置、竞争对手和行业福利水平、企业经营理念、工会组织的要求、企业盈利能力等因素。2、员工福利需求分析员工福利需求分析是了解企业福利计划设计的必要性及其规模,确定员工有哪些福利愿望并设置福利项目的过程。员工福利需求分析既包括企业范围内的福利需求分析,也包括员工个人角度的需求分析。企业应从组织的生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工的工作行为等不同方面,发现企业目标与员工福利之间的联系,以保证福利计划符合企业的整体目标与战略要求。比如将员工目前
30、的实际工作状态与企业对员工的绩效要求标准进行比较,找出存在差距的地方,确定对员工采取相应的激励措施。从员工个人角度进行福利需求分析,要注意做到三点:一是学会换位思考,站在员工的角度来体验和考虑他们的需求,了解他们所处的环境和他们的真实感受;二是把员工当作企业的内部顾客,去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观等;三是要加强与员工的交流与沟通,建立内部正式和非正式的、互动式的沟通和反馈渠道,通过沟通了解不同员工的不同需求,也了解不同时期的需求重点。3、员工福利成本分析一般情况下,企业员工福利费用的承担有3种选择:一是完全由企业承担;二是由企业和员工分担;三是完全由员工承担。如果员工福利费用全部由企业
31、支付,由于不计入员工个人收入而减小了员工缴纳个人所得税和社会保险税的税基,员工可以享受减免税优惠,并且管理简易。但其弊端是员工在福利的使用上缺乏成本意识,不能充分认识到企业的贡献,并可能导致企业福利成本上升的问题。如果福利费用由企业和员工分担,可以使员工更好地认识到企业为自己的福利所做的贡献,也更加谨慎、节约用地使用福利。但员工也可能出于节约开支的动机,购买较少的福利,以致不能满足员工自身基本需要,并可能影响企业的利益。有一些福利,使用的人比较少,费用比较昂贵,不宜由企业负担,可以考虑由员工完全承担费用,企业帮助购买,给购买员工提供以批量折扣价购买享受这些福利的可能性。比如由组织出面,与房地产
32、开发企业达成协议,凡本组织职工在其开发的某项目购买房屋,都可以额外享受一些优惠。4、制订员工福利计划企业在设计员工福利时,要认识到每一种选择方案的利弊,慎重地在多种方案中进行比较择优。福利计划的制订应从多个方面来考虑:需要了解企业希望吸引何种类型的员工,如果企业希望多吸引流动性比较小的职工,就可以增加退休金在本企业员工福利中的权重;了解本企业的竞争对手提供了哪些福利,市场上通行的“标准做法”是什么,在了解市场“行情”的基础上,考虑本企业员工福利体系的吸引力和竞争力。我国传统的企业福利计划,是对所有员工提供几乎相同的福利待遇,没有从员工个性化、多样化需求的角度出发。而员工对企业发放的福利,不管有
33、用没有,也是先拿了再说,因此不能充分发挥员工福利的激励功能,不能激发和调动员工的工作积极性。企业制订福利计划时应采用灵活的方案,不必向所有员工都提供一样的福利,而是根据具体情况,考虑区别对待的标准。5、福利计划的实施为了让员工准确地理解企业的福利计划,企业应充分利用多种传达福利信息的方法,详细而又及时地宣传企业的福利措施及内容。只有将有关福利的信息传递给员工,使员工了解福利的价值,福利才能达到吸引、激励和留住员工的目的。企业可以考虑印制员工福利手册,向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担。企业还可以在企业总的员工福利手册之外,为每个员工准备一本个人的福利手册,提醒员工在
34、福利上所做的选择、享受的权利和分配费用的责任,以便于员工查询。6、员工福利效果评估与反馈福利效果是指在福利计划实施过程中,福利享受者提高工作效率、增加工作满意度、实现福利设计目标的程度。员工福利效果评估主要包括对福利项目设计、福利计划实施方式和实施结果的评估,以及对福利享受者的定期跟踪反馈。员工福利效果评价应重视以下两点:一是要建立每个员工的福利档案,对员工进行定期的跟踪反馈,以便为以后制订培训计划提供现实依据;二是要注意福利计划的及时调整和修改。员工福利效果可能是积极的,也可能是消极的,一般来说,福利计划内容与员工期望的相似成分越多,就越容易获得积极的效果。企业应当定期评估福利计划对员工士气
35、、生产效率等的作用,计算每个员工的福利成本,与同一领域其他主要企业的员工福利计划进行比较。并不是所有的福利项目都能体现设计者的初衷,即使是一些曾为员工强烈要求的福利项目,一旦实施也可能会遭到有些员工的反对,这就要求福利管理者及时注意调整与修改。总之,企业福利应当立足于为员工提供优质、高效的服务;服务的质量和水平是衡量员工福利设计好坏的基本依据,也是评价福利效率的重要方面。八、 员工福利管理员工福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福利发放明细表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企业获得社会声望,增强员工信任感和对组织的归属感,合理避税又不降低员工实际薪酬水平,适当缩小薪酬差
36、距。(一)员工福利管理的原则(1)平等性。员工福利管理的平等性主要表现在两个方面:一是强调所有员工都有享有员工福利的权利;二是所有员工享受的福利水平都应该保持在一定的范围内。(2)激励性。员工福利管理的激励性是指,通过设置符合员工需要的福利项目、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果,可以增加员工对企业员工福利的满意度,进而达到激励员工的效果。(3)经济性。经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节约的水平和程度及资源使用的合理性。企业作为一个经济组织,追求利润最大化是其根本目标。因此,企业在强调竞争力和激励性的同时,也要重视经济性,从而尽量降低员工福利的管理成本,提高福利管理效率。
37、(4)透明性。透明性是指对员工福利的设计和管理要公开、透明。这既有利于员工全面了解企业的福利体系,又可以更大范围地听取员工的意见,以便更好地优化员工福利项目内容,改进员工福利管理工作。(5)动态性。员工福利管理的动态性主要体现在三个方面:一是员工福利的管理应当随着员工人口数量和质量的变化而变化;二是员工福利管理要与新的管理理念、新的管理技术紧密结合,提高员工福利管理的效率;三是员工福利方案的设计和实施应与国家的相关法律紧密结合,并随之进行调整。(二)员工福利管理的内容员工福利管理的内容主要包括福利调查、福利规划、福利执行以及福利评估与反馈。(1)福利调查。福利调查是福利设计和规划的前提,要使福
38、利真正满足员工的需求,就必须进行福利需求的调查。通过福利需求调查,了解企业福利规划设计的必要性和人员规模,确定大部分员工的福利愿望,明确员工福利的目标,并确保福利目标与企业薪酬策略保持一致4081在福利管理过程中,福利调查主要涉及三种调查:一是制定福利项目前的调查,即福利需求调查,主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求;二是员工年度福利调查,主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目,各占比例多少,满意程度如何;三是福利反馈调查,主要调查员工对某一福利项目实施的效果反应如何,是否需要进一步改进,是否需要取消等。(2)福利规划。福利规划主要要解决两个问题,一是提供什么样的福利;二是为谁
39、提供福利。企业往往有很多福利项目可以选择,而不同的福利组合又会产生不同的影响。进行福利规划,首先要根据福利调查的结果和企业自身的情况,在分析影响企业福利设计的外部和内部因素的基础上,确定需要提供的福利项目。然后,对福利成本做出预算,包括确定总的福利费用、各个福利项目的成本、每个员工的福利成本等。最后,制订出详细可行的福利实施计划和方案,福利计划包括福利产品的购买时间、发放时间、购买流程、保管制度等。(3)福利执行。福利执行是指按照事前制订好的福利实施计划和方案,向员工提供具体福利的过程,也是对员工福利计划实施的定期检查和监控过程。在福利执行过程中应兼顾原则性和灵活性,如果没有特殊情况,一定要严
40、格按照制订的计划来执行,以控制好福利成本的开支。如果遇到特殊情况,也要灵活处理,对计划作出适当的调整,以保证福利提供的效果。(4)福利评估与反馈。在福利计划执行结束后,还要对各个福利项目及其组合的实施效果进行系统的评估,并通过反馈调查发现规划、执行过程中存在的问题,以便不断地完善员工福利计划,优化福利项目组合,提高员工福利管理的质量和水平。九、 员工福利的作用员工福利具有维持劳动力再生产的作用,企业中的福利在满足员工某些基本生活要求的同时,也给员工创造一个更加安全、稳定、舒适的工作和生活环境。员工福利的具体功能和作用体现在以下几个方面:(1)激发员工的工作积极性,提高工作绩效。完善的企业福利制
41、度,可以满足和保证员工生活上的需要,解除员工的后顾之忧,这有助于激发员工的进取心,提高员工的工作积极性和工作效率。同时,一个企业的福利搞得好,可以提高组织声誉,也能吸引更多、更好的人才加入,这可以激活组织的创造性和动态性,营造企业积极向上的竞争气氛,增强组织内部的协作精神。员工福利还可以减少由于薪酬不同而造成的差别,从而减少员工之间的利益冲突,和谐员工之间的人际关系,增进企业员工之间的团队意识和集体荣誉感,这对于提高企业生产率和降低运营成本,具有直接而重要的积极作用。(2)享受国家优惠税收政策,增加员工收入。由于福利多为非货币和延期支付形式,可以享受税收的优惠,比起货币收入来,能够提高员工的实
42、际收入水平,尤其是实物福利,更是无需纳税。另外,企业往往以团购形式提供给员工实务性福利,这种方式可以产生规模经济效应,使企业以较低的成本为员工提供某些福利项目和服务。集体采购可以将固定成本分散到较多的员工身上,从而降低每位员工所承担的成本。事实上,员工福利中的许多内容是员工工作或生活所必需的,即使企业不为员工提供这些福利,员工自己也要花钱去购买。而在许多商品和服务的购买方面,团体购买显然比个人购买更具有价格方面的优势。比如企业代表员工与保险服务提供商或医疗服务提供商进行谈判时,其谈判力量自然比单个员工要强。(3)满足员工多样化需求。员工福利具有多样性和灵活性,企业可以根据员工的独特需求,来量身
43、定做各种各样的福利。员工福利既可以满足员工在生理和安全上的需要,也能满足员工平等和归属感的需要;既可以是实物,也可以是服务或学习成长。比如,各类社会保险和企业补充性保险都可以满足人们的安全需要;带薪休假、集体旅游和企业内部各种宴会等项目,则可以使员工在紧张的工作之余调整生活节奏,放松身心,有助于员工之间增加交流,获得感情上的满足;福利的均等性又使员工感受到公平和企业对他们的重视,从而获得归属感和尊重感。由此可见,多样化的员工福利形式能够满足员工多样化的需求。(4)保障员工家庭及退休后的生活质量。生活质量需要通过提供给员工不同形式的帮助进行改善。福利可以为员工带来更多的收益,转化为经济收入,能够
44、保障员工的身心健康和家庭和睦。从经济学角度而言,大多数员工的收入获得偏好是风险规避型的,喜欢追求收入的稳定性。与基本薪酬和浮动薪酬相比,员工福利无疑是更有稳定性的。企业为员工的家庭所提供的这些相对稳定的实物收益,既可以改善和提高员工价家庭的生活质量,又可以保障员工退休后的生活维持在一定的水准上。392(5)营造和谐的企业文化,提高企业形象。福利体现了企业对员工的情感投入和人文关怀,借助于它可以传递企业的经营理念和企业价值观。企业通过福利为员工提供各种形式的照顾和实惠,从工作保障、工作条件和其他经济利益上提高了员工满意度,同时也让员工感受到了企业的关怀和重视,加强了员工与企业之间的心理契约,提高
45、了员工的向心力和凝聚力。员工福利的这种情感投入和人文关怀,为企业营造了以人为本的和谐的企业文化.也有助于塑造良好的企业形象和口碑。十、 员工福利的特点(1)补偿性。员工福利是企业对员工劳动提供的一种物质补偿,也是员工资收入的补充分配形式,是对按劳分配的补充。一些不宜用货币形式或个体形式支付的劳动报酬,可以用非货币和集体形式的福利来支付。享受员工福利须以履行劳动义务为前提。(2)均等性。员工福利在员工之间的分配和享受,具有一定程度的机会均等和利益均沾的特点,每个职工都有享受本单位员工福利的平等权利,不会因为职位层次的高低而有所差别。不过,均等性是针对一般福利而言的,对于一些特殊的或高层次的福利,
46、许多企业还是采用差别对待的方式。(3)集体性。员工福利的主要形式是举办集体福利事业,员工主要是通过集体消费或共同使用公共设施的方式分享员工福利。集体消费或共同使用企业的公共物品在满足员工某些物质需求的同时,还可以强化员工的团队意识和对企业的归属感。十一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件(一)宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然有很多优点,但在实施过程中也有其局限性,具体表现为如下三个方面。(1)宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计主要依据员工对企业的贡献大小,绩效管理就成为员工薪酬水平确定的重要依据。如果绩效管理做得不好,岗位的变化幅度特别大,在这样的情况下,员工工资浮动过大,这将会给员
47、工的心理造成较大的不稳定感,从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时,如果企业的绩效管理不到位,员工薪酬水平下跌,而员工又自认为自己工作努力,也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑,这容易导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。(2)宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中,由于岗位职级较多,员工要晋升一个职级相对比较容易;而在宽带薪酬制度中,员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其职业发展空间紧密相连,晋升也提升了员工的自信心,使员工更乐于为企业效力,这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪酬,就会出现只有薪酬激励而没有晋升激励了,这对那些追求晋升的员工来说,将是一件令他们感到失望的事情。(3)宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观,而要适应变革,而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力,因此,这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法,将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联系在一起,同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相
限制150内