杀虫剂项目管理_参考.docx
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1、泓域/杀虫剂项目管理杀虫剂项目管理xx集团有限公司目录一、 公司概况4公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 识别干系人5三、 管理干系人参与7四、 实施质量保证9五、 规划质量管理22六、 产业环境分析26七、 农药行业利润水平概况28八、 必要性分析29九、 经济效益30营业收入、税金及附加和增值税估算表31综合总成本费用估算表32利润及利润分配表34项目投资现金流量表36借款还本付息计划表38十、 投资估算及资金筹措39建设投资估算表41建设期利息估算表42流动资金估算表44总投资及构成一览表45项目投资计划与资金筹措一览表46一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名
2、称:xx集团有限公司2、法定代表人:石xx3、注册资本:980万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-4-27、营业期限:2014-4-2至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8558.936847.146419.20负债总额2728.952183.162046.71股东权益合计5829.984663.984372.48公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入28888.3223110
3、.6621666.24营业利润5976.734781.384482.55利润总额5146.894117.513860.17净利润3860.173010.932779.32归属于母公司所有者的净利润3860.173010.932779.32二、 识别干系人干系人是指那些对项目目标、活动或结果有影响的个人、群体和组织。这种影响可以是直接的,也可以是间接的。例如,项目直接参与各方就是最直接的利益相关者。但是也有很多受到间接影响的相关者。例如,一个建筑施工项目周围的居民。这种影响施加的方式可以是主动性的,也可以是被动性的。但只要有影响,就可能产生反作用力,也会因此传递到项目本身上来,影响项目的决策。例
4、如,一个经常加班的项目团队,其家属成员就属于间接被动影响的干系人。而这种影响如果过度,就可能造成团队成员由于家属要求而离开项目工作的负面作用。识别干系人活动的难点不在于关注直接的、有主动性影响的干系人角色,因为他们很难被忽视。重点在于那些间接的、可能受到被动影响的干系人,因为他们很容易被忽视。但属于这一范畴的干系人范围有可能很难清晰界定,一个建议的基本原则是:识别那些由于受到项目目标、过程或者结果影响,而因此会对项目有效实施反作用影响的个人、群体或者组织。通俗来说就是,如果项目影响了他,他可以有效地反作用于项目,那你需要一开始就把他划归到项目干系人范围内实施管理。识别干系人过程可以借用一些结构
5、化方法来进行干系人分析,也可以组织有经验的专家来做判断。可以遵循以下步骤:步骤一:识别全部潜在项目干系人及其相关信息,如他们所在的组织、角色、利益、需求、专业知识、影响力等。一般来说,干系人,识别可以是一个迭代的过程。先从容易界定的关键干系人开始,如项目发起人、项目经理和客户,通过对已识别的干系人进行访谈,基于此来识别其他干系人,不断扩充干系人名单,直至列出全部潜在干系人。步骤二:以全部潜在干系人名单为基础,分析每个干系人可能的影响或支持,按照某种模型进行相似性分类,以便制定相应的管理策略。步骤三:评估关键干系人对不同情况,可能会出现的反应或者应对,并以此策划如何对他们施加影响来获得他们的支持
6、,或是减轻他们的潜在负面影响。这类分类模型大多采用二维矩阵模型,分别基于2个不同因素的维度进行分类。可以考虑以下几种情况:权力一利益:根据干系人的职权或权力大小,以及对项目结果的关注程度高低进行分类。权力一影响:根据干系人的职权或权力大小,以及对主动参与影响项目的程度高低进行分类。影响一作用:根据干系人主动参与影响项目的程度高低,以及改变项目计划或执行能力的强弱进行分类。在项目进行当中,干系人列表可能会根据项目实际执行的情况而发生变更。例如,某些干系人的重要性可能并不如初期预期的那样高,从而可以降低其应对的优先级。而随着项目的逐步深入,某些干系人则会被新识别出来,而相应的应对策略也需要及时进行
7、调整。三、 管理干系人参与管理干系人参与是在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。这一过程的最终目的是帮助项目经理提升来自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。通常会包括以下活动:调动干系人适时参与项目,以获得或确认他们对项目成功的持续性支持和承诺。通过协调和沟通,管理干系人的期望,确保实现项目目标。处理尚未成为问题的干系人关注点,预测干系人在未来可能提出的问题,需要尽早识别和讨论这些关注点,以便评估可能产生的相关项目风险。澄清和解决已识别出的、干系人所关注的问题。干系人管理成功的关
8、键取决于那些不直接参与项目的关键性干系人,他们有可能对项目持有中立甚至抵制的立场。而即使那些不知晓项目的干系人,一旦在事前不知情的情况下受到项目影响,大多数情形下会选择偏负面的立场,从而增加了项目失败的概率。大多数由干系人所产生的负面影响很多起源于对项目目标以及目标对自身利益的误解。成功地管理干系人取决于两个要点:第一,对项目目标正确而清晰地理解,特别是涉及每个干系人由于不同角色和不同位置所导致利益诉求的差异。这个时候,一个公开、标准化格式的项目目标并不能打消非项目主体以外干系人的忧虑和担心,所以,额外的、有针对性的沟通将会确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险,以及从自身角度的合理解
9、读,且会提高项目成功的概率。这不仅能使干系人成为项目的积极支持者,而且能促使干系人协助指导项目活动和项目决策的积极参与。第二,对项目中间出现的干系人关注点问题,要提前、主动地加以关注和积极解决。这将赢得干系人的信任,其自身利益是受到良好关照的,从而会换来干系人对项目的积极支持。这里有一个关键点,就是那些问题是需要在发生之前预测并积极主动解决的,而不是事后被干系人抱怨而不得不应对。这一前一后的差异是建立这种信任和获得持久性支持的关键。一般来说,干系人对项目的影响能力通常在项目早期阶段最大随着项目的进展而逐渐降低。四、 实施质量保证(一)项目中的质量管理活动从质量保证的概念中我们发现,人们对质量管
10、理的认识已经从,“关注产品本身”提升到“关注产品被制造的过程”上来。也就是说,好的过程确保了好的产品,这一点也重复验证了前述的“过程起到了经验传承的作用”。对过程的保障就是对产品的保障,其根源也在于“过程就是制造好产品的经验”。在项目中,质量保证活动都是围绕着项目执行过程展开的,但包括了两个方面的内容:确保约定的过程被遵循,也就是质量审计活动。其活动内容是检查项目实施活动是否遵循了约定的过程。如果发现偏差,需要及时纠正。在实施过程中,根据所出现的问题寻找过程改进的机会,改进质量。上述两部分内容相辅相成,其本质还是不断去完善过程来产生“好产品”。但项目本身的实践经验传播和继承并不局限于项目内部,
11、而是和组织级的活动有关。这既包括在制定质量计划的时候参照组织过去的经验,也包括把自身的实践经验贡献给组织。(二)质量审计质量审计的目的是确保项目遵循所约定的实施过程、规范和标准。这一方面是为了确保现代化大规模生产活动的有序进行,另一方面也意味着被认可的经验得以传承。对组织来说,有序的生产活动显然更有效率,但获得这种结果的前提是个体遵循约定的制度和过程。质量审计活动就是对生产活动进行检查,以确保制度被遵循。般来说,这种检查集中在过程符合度上。质量审计大多是由独立的质量保证人员来实施的,可以是内部人员,也可以是外部人员,但必须遵循独立的原则。审计中所有发现的不符合项目都会被记录下来,项目经理应该在
12、后续工作中尽快纠正这些不符合项目。质量审计是建立质量保证体系的必要组成部分,因为只有确保流程被实施,其项目活动的行为才具有一定的可预测性。大多数企业在初次建立质量保证体系的时候会遇到来自一线的阻力。在没有开展质量保证活动之前,大多数工程技术人员都会有一个相对自由的做事习惯,并且都认为自身的做法是最有效率的。但现在却被要求去遵循一个预先约定的流程,同时还被定期地监督和检查,这显然会遭到他们本能的抵触。质量保证活动的推行需要的是一个概念、意识和习惯的转化。在这个过程中,质量保证人员和一线的项目实施人员经常会产生矛盾和冲突。这也是大多数企业在建立质量保证体系过程中遇到的难题之一。事实上,大多数阻力都
13、是来自这样一个问题:“我们所遵循的流程是否就是最佳实践经验?”这个疑问经常困扰着流程的遵循者和流程实施的监督者,特别是在企业建立流程体系的初期,其流程制度并不一定完全是自身经验的总结,而很可能来自其他企业或者收集来的资料。在这种情况下,流程的优势被大打折扣,而引来的副作用却被放大。大多数企业在建立质量保证体系的初期经常把质量保证人员定位为“警察”,用以监督企业流程执行的符合情况。从功能上来说,这种比喻并没有错,但却让一线的实施人员和质量保证人员形成了一种对立关系,并没有对工作产生积极的作用。质量保证人员无论是在项目初期帮助项目组确定项目应该遵循的流程,还是在执行中通过监督发现流程执行中的问题,
14、其都是为了更好地实现项目目标,所以我们可以把质量保证人员看做项目的顾问和咨询人员,两者之间不是对立的关系,而是合作伙伴。监督并发现问题不是为了惩罚,而是为了寻找更好的机会,这样流程反而会被执行得更好。(三)质量改进检查项目实施是否遵循流程的审计活动,不是为了“揭短”,而是为了寻找改进的机会。但机会从何而来呢?缺陷的预防是通过预定义的过程来实现的,即使如此,通过质量控制活动仍然可以发现很多产品缺陷,这些缺陷的产生可能是由于以下两类原因:预定义的过程是可以预防的,但是操作者没有遵守。预定义的过程并没有考虑到该类“缺陷”,也就是并没有对它进行预防。对于前者,我们需要做的是对操作者进行更好的培训,或者
15、对过程的遵循加强监督。但后一种原因则说明了所制定的过程存在改进的机会。所有人都不喜欢犯错,但不犯错误的前提是掌握了“正确的方法”,从而避免犯错误。有经验的人成功率高,是因为他们已经固化了正确的行为习惯。但这一优势仅属于他们自身。对于一个组织来说,它需要的是一个属于组织一级的能力。具体来说就是:组织通过定义的执行过程使得所有人都可以达到有经验的人的执行结果和能力。这里并没有简单地把出现的缺陷当做一个负面影响来处理,而是把它看作一个可以被改进的机会。出现问题并不可怕,可怕的是重复出现以前出现过的问题。对出现的缺陷除了进行返工外,还需要判断缺陷的来源。如果是实施的问题,则需要改进实施。例如,加强培训
16、,提高人员质量意识,引起上级管理层重视等。如果是过程本身的问题,则进入过程改进的环节当中。(四)寻找关键性的少数质量工具:帕累托分析人们通常有这样的直觉:对一件事而言,所有的原因大致一样重要;对于一个商家而言,所有的顾客都一样重要,都需要关注;对于一个企业而言,某一范围内的所有员工大致有同等的价值;所有的生意、每一种产品、每一分利润对企业而言都一样好推而广之,所有的机会都有近似价值,我们应平等以待。可是,意大利人帕累托给了我们一个反直觉的失衡的世界。他得出这样的结论:20%的人口享有80%的财富,某一族群占总人口的百分比与该族群所享有总收入或财富之间有一项一致的数学关系,而且这种不平衡模式在不
17、同时期、不同国度会重复出现。因此,80/20成了这种不平衡关系的简称,后人称为80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重点不在于百分比是否精确(实际上精确的80/20关系出现的概率很小),而在于告诉我们:以一个关键的小的诱因、投入和努力,通常可以产生大的结果、产出或酬劳,这是一个可预测的事实。在经济生活和人们的日常生活中到处都有80/20现象:20%的产品和20%的顾客,承担了企业约80%的营业额;20%的产品和20%的顾客,通常带来企业80%的获利;20%的朋友,占据了你对外交往80%的时间;80%的人、80%的时间,使用的是电脑或电器20%的功能;而在产品发现的缺陷中,80%的问题来源
18、于20%的起因帕累托所发现的80/20原则强调了这样一个原则:“关键性的少数,其重要性大于次要的多数。”把有限的资源投入到那些关键而重要的事情上,其回报投入比要高得多。在质量改进环节中,需要利用80/20原则首先关注那些产生了80%问题的20%因素。其做法是,统计分类事件发生的频率分布,并且按照发生次数由高到低排列,这样可以看出哪些情况比较重要,这样的图被称作“帕累托图”。Y轴左边表示某种因素发生的频数(次数),Y轴右边表示某种因素发生的累计频率。X轴表示影响项目质量的各个因素或项目,曲线表示各种影响因数的累计百分数。具体步骤如下:(1)确定要统计的因素的分类依据。(2)收集一定时间内影响项目
19、质量的各因素的数据,统计各因素的频数,并计算其频率和累计频率。(3)根据影响质量的各个因素发生的频率,从左向右依次排列在X轴上,各种影响因素在X轴上的宽度一致,以直方柱的高度表示各因素出现的频数。(4)将计算的各因素的累计频率逐一标注在相应的坐标点上,并将各点连成累计频率曲线。(5)一般将累计百分数分为三类:累计百分数在080%为A类,此区间内的因素为主要影响因素;累计百分数在80%90%的为B类,此区间内的影响因素为次要因素;累计百分数在90%100%的为C类,此区间的因素为一般因素,不作为解决的重点。所以,帕累托分析又被称为“ABC分类法”。80/20原则其实并不仅仅就是个质量工具,它也是
20、一种工作和生活中的指导性原则,和其他一些管理理论相互呼应。例如:在资源有限的情况下,对目标排列优先级,这就要求识别出对项目最有价值的那些目标并优先保障。约束理论中,强调识别瓶颈,并且投入资源首先全力消除它,也反映了寻找最关键要素的指导思想。在系统模式中,寻求解决根本的杠杆解也是要求去除表面的解,寻找关键的思路。(五)寻找问题的根源一质量工具:鱼骨图通过帕累托分析可以得到那些最需要首先解决的80%问题,下一步就是寻找这些问题产生的根源。我们可以借助一个工具鱼骨图,也称因果分析图,又因为其发明人为石川馨而被称为“石川图”。鱼骨图的目的是将原因和结果联系起来,并且对观点进行有效分类。一个经常采用的分
21、析过程是从“人、机、料、法、环”五个因素作为起点开始进行“头脑风暴式”的原因查找:“人”,是指过程实施的人员。“机”,是指操作过程所需要的工具或者机器设备。“料”,是指原材料,也就是项目的输入。“法”,是指操作方法或者操作过程。“环”,是指实施活动所处的环境,包括工作环境,也可以指管理、市场等外部因素。这5个方面仅仅是帮助寻找问题根源的5个出发点,其目的是给出一个指引。鱼骨图强调的是发散性思维。也就是说,先不管这是否就是主要因素,只要是对问题的产生有影响,都可以在第一阶段中进行罗列,罗列的同时进行分类。从5大类开始,利用类似鱼骨的形式,“大刺”上生“小刺”,逐步细分。但总体来说,鱼骨图是通过发
22、散来汇聚所有可能导致问题出现的原因,强调的是“广”而“全”。实际操作上,鱼骨图往往仅是寻找问题根源的第一步,这种广撒网的方式无法给出有针对性的解决办法,因为资源总是有限的。所以在罗列完所有的可能性之后,需要给出每一类因素对问题产生所占的权重。也就是说,还需要判断哪一类因素是最先要解决的,然后针对这类因素进行深入挖掘,即先“广”后“深”。(六)追根溯源质量工具:五个为什么有一项统计,对一个问题连续追问五个为什么,就可以得到该问题产生的根源。相对其他质量工具来说,这并不是一个正规化的方法,而更像是一种处事态度,但在实践中却非常有效。操作时,连续追问五个为什么看起来简单,但有一个技巧需要掌握。例如,
23、虽然大多数人知道看书是好事,但未必做得到。我们就此作以下提问:问:为什么不看书?(第1个Why)答:没有时间。问:为什么没有时间?(追问,第2个Why)答:工作忙。问:为什么工作忙?(追问,第3个Why)答:因为老板分配的工作多(这个回答阻止了继续追问的可能性,因为问题根源被转移了)上面的示例具有普遍性意义。连续的“为什么”追问会在最后那个回答后终结,因为回答者把根源转移到他人身上。也就是说,为什么会出现这个现象,是因为“别人”造成的,“我”无能为力。发问者在遇到这种情况时要特别注意,这说明:已经接近问题根源,因为回答者开始试图转移视线。可能问题真的需要从其他环节上寻找,可以照此继续追问他如果
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