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1、企业发展展战略企业发展展战略与与战略管管理概念1.发展展战略的的定义企业发展展战略,就是企企业在激激烈的市市场竞争争中,为为了求得得生存和和发展所所制定的的总体谋谋略。2.战略略管理的的定义制定、实实施和评评价企业业发展战战略的过过程,叫叫做企业业的战略略管理。确切地地说,战战略管理理就是企企业的最最高决策策者,根根据企业业发展的的宗旨,分析企企业内部部条件和和外部环环境,确确定发展展目标和和方向,制定、实施和和评价总总体谋划划的全过过程。【忠告】战略管理理是企业业头等的的重要大大事,是是企业生生死攸关关的问题题!3.战略略管理的的具体含含义战略管理理是对企企业发展展方向、经营目目标、业业务范
2、围围、资源源配制等等全局性性、长远远性的重重大问题题所做的的总谋划划和决策策。因为为企业的的内外部部环境在在不断变变化,所所以战略略管理是是一个动动态过程程。4.战略略管理的的意义战略管理理决定着着企业未未来的发发展方向向,是企企业追求求的目标标。企业业战略是是对企业业的未来来经营方方向和目目标的纲纲领性的的规划和和设计,对企业业经营管管理所有有方面都都具有普普遍的、全面的的、权威威的指导导意义。5.企业业战略的的重要性性如果一个个企业没没有战略略,无异异于盲人人骑瞎马马。一位位企业家家说:“不求做做大,但但求做精精”做大不不一定就就等于做做强。“联想集集团”的的总裁柳柳传志曾曾经提出出,企业
3、业发展的的“三要要素”一一是搭班班子;二二是定战战略;三三是带队队伍。这这是将近近二十年年来,在在市场经经济的惊惊涛骇浪浪中,柳柳传志先先生的经经验之谈谈。其中中第二条条就是定定战略。中国大概概有600%或者者70%的企业业,特别别是中小小企业,没有自自己的发发展战略略,“老老和尚侃侃山走到哪哪儿说到到哪儿”。这是是中国企企业的一一种尴尬尬现实。现在,相当多多的企业业领导人人开始认认识到战战略管理理的重要要意义。一些大大型企业业不惜重重金,请请专家顾顾问帮助助制定发发展战略略。例证中国“巨巨人集团团”美国“微微软公司司”“起家”时人数数四个人四个人“起家”时间19899年19755年初始资本本
4、人民币440000元30000美元起初产品品“巨人汉汉卡”软软件做软件也也做硬件件速度4个月获获得1000万利利润以每年五五倍的速速度增长长销售额达达到3882万美美元年发展速速度6336%,即636倍倍战略方向向开始做软软件,发发展非常常好。集集团领导导人就考考虑多元元化发展展,开始始做保健健品,“脑黄金金”销售售也很不不错,又又做房地地产,在在珠海建建“巨人人大厦”。开始做软软件也做做硬件,比尔盖茨发发现做硬硬件的厂厂商很多多,公司司的优势势还在于于做软件件,毅然然把硬件件停下来来,集中中力量开开发软件件。结果由于资金金匮乏,最后“巨人大大厦”停停工,出出现严重重的财务务危机,西南地地区几
5、个个销售经经理携款款潜逃。“巨人人集团”陷入尴尴尬境地地,最后后破产。开发出著著名的及等软软件,市市场遍布布全世界界,“微微软”一一直发展展成为世世界“5500强强”第一一、二名名,比尔尔盖茨茨成为千千亿富翁翁。原因决策失误误决策成功功【例2】20世纪纪70年年代初期期,海湾湾战争使使全世界界石油紧紧缺,油油价上涨涨。日本本根据当当时的国国际环境境,决定定研究节节能性汽汽车,这这个战略略是正确确的。耗耗油量很很低的汽汽车,市市场上很很抢手。为了节节能,采采用的都都是薄钢钢板,车车非常轻轻。这些些例子证证明,根根据外部部的市场场环境和和自身条条件,来来确定新新的发展展战略,才能够够最终取取得成功
6、功。战略管理理的特点点确定经营营范围企业首先先要确定定在什么么领域内内经营,是在一一个领域域还是多多个领域域;如果果是多元元化经营营,哪个个领域是是重点,这是战战略研究究的第一一个大问问题。【例1】在在开始的的时候,曾经考考虑过这这样一些些问题:搞大型型机、机还还是两者者兼顾?自己开开发软件件还是就就用“微微软”的的?自己己做微处处理器还还是用“英特尔尔”的微微处理器器?经过过研究,最后决决定以机为为主,采采用“微微软”的的软件,采用“英特尔尔”微处处理器,自己集集中力量量开发机。【例2】现在我们们的一些些企业特特别是民民营企业业,有了了一点资资本,脑脑子就开开始发热热。既搞搞这个又又做那个个
7、,精力力分散。台湾的的“台塑塑大王”王勇庆庆的战略略是“上上下游一一体化”,虽然然他也是是多元化化经营,但是他他的多元元化是上上下游关关系。而而不像我我们的企企业领导导人,看看到最近近保健品品很赚钱钱,他也也去开发发保健品品,明天天一看房房地产公公司很赚赚钱,他他马上就就去开发发房地产产,没有有正确的的、科学学的战略略。环境适应应性环境适应应性就是是制定发发展战略略的时候候,要考考虑与外外界环境境的关系系。外界界环境对对企业有有很大影影响,要要解决企企业跟外外界环境境如何对对接以及及如何适适应的问问题。首首先要对对环境进进行分析析,了解解目前外外界环境境的特点点。然后后研究外外界环境境有可能能
8、对企业业带来哪哪些影响响,根据据这些来来决定企企业战略略如何去去适应外外界环境境。外界环境境包括政政治的、经济的的、科技技的等等等,特别别要注意意国家政政策环境境的变化化。像中中国加入入以后,外界环环境发生生了大的的变化。这时候候就要考考虑如何何适应外外部环境境,要熟熟悉世贸贸组织规规则。【案例】20世纪纪80年年代,大大型计算算机需求求增加,机机市场需需求减缓缓。为了了适应外外界环境境的这种种变化,为了争争夺市场场份额,开始加加强对大大型机的的研究力力度。战战略也是是随着外外界环境境的变化化而变化化的。资源适应应性资源适应应性就是是要知道道企业有有多少资资源,比比如投资资的分配配、人员员的招
9、收收和去留留、分公公司的兼兼并或出出让、有有多大本本事、多多少资金金、多少少人才等等等。解解决企业业经营或或与其所所拥有的的资源和和能力适适应性问问题。知知己知彼彼才能百百战百胜胜。全局性发展战略略是全局局性的问问题,战战略影响响企业的的各部门门并涉及及各种决决策。从从经营目目标、方方向一直直到组织织的结构构、人员员配置、作业方方式、经经营活动动内容、活动规规模、人人员组织织方式、管理人人员、日日常决策策等,都都与企业业发展战战略有关关。长远性没有长远远考虑的的决策不不是战略略决策。长远性性的意思思是要有有三年或或者五年年等的发发展战略略规划,对于传传统产业业一般要要求有五五年规划划。对于于高
10、薪技技术产业业,因为为发展比比较快,一般要要求有三三年规划划。复杂性因为未来来情况的的不确定定性导致致战略决决策的复复杂性。战略是是要企业业用整体体的观点点进行管管理,需需要协调调不同背背景、利利益、责责任和观观点的人人员达成成一致,包含组组织结构构的变化化等。 确定定公司战战略管理理具体内容容确定经营营范围一元化化多元化化环境特特点可能带带来的影影响适应措措施资源适应性资金分分配人员的的招收和和去留分公司司的兼并并或出让让有多大大能力有多少少资金有多少少人才全局性经营目目标经营方方向组织的的结构人员配配置作业方方式经营活活动内容容活动规规模人员组组织方式式人员管管理长远性一年计计划三年计计划
11、五年计计划复杂性协调不不同背景景、利益益、责任任和观点点的人员员达成一一致 挑挑战未来来企业需需要战略略战略管理理阶段划划分规划阶段段第一个阶阶段是战战略规划划阶段,或者叫叫战略制制定阶段段,是指指在规定定组织使使命、制制定组织织方针、选定组组织战略略等方面面的决策策。在这这一阶段段,主要要是通过过对企业业内外部部环境和和各种市市场调研研资料的的分析来来制定企企业的发发展战略略,包括括组织方方针、经经营目标标、经营营方向等等。实施阶段段第二个阶阶段是战战略的实实施阶段段,是指指在建立立组织结结构、开开展组织织活动、监控组组织行为为等方面面的决策策。战略略制定好好以后,要推动动战略的的实施,也就
12、是是要把企企业发展展战略的的内容落落实到企企业的经经营活动动中去。评价阶段段第三个阶阶段是战战略评价价阶段,或者叫叫做战略略评估阶阶段。战战略经过过一段时时间的推推动和实实施以后后,就需需要回过过头来总总结一下下,看看看在实施施过程中中有没有有缺点,战略制制定过程程中有没没有什么么问题,制定的的战略合合适不合合适,有有没有需需要修改改的地方方。战略管理理体系战略管理理框架下面这张张示意图图叫做战战略管理理的框架架。比较较详细地地说明了了战略规规划阶段段、战略略实施阶阶段和战战略评价价阶段的的关系,有机地地将各项项工作结结合在一一起。图 战战略管理理框架示示意图战略制定定()1.制定定战略前前的
13、战略略分析(1)外外部及行行业环境境分析外部环境境分析11内容政府政策策变化政府政政策有没没有新的的变化,有哪些些现行的的政策。比如:现现在国家家对药品品有很严严格的政政策规定定,规定定生产的的药品必必须通过过某种认认证等,医药行行业必须须熟悉这这些政策策。还有有一些像像化工、橡胶这这一类的的行业会会产生环环境污染染,就一一定要了了解国家家和所在在的地区区对于环环保方面面的要求求和政策策。国际环境境变化任何企企业都需需要研究究国际环环境,有有出口产产品的企企业更需需要。中国加入入世贸组组织以后后,我们们的很多多企业将将走向国国际,必必须研究究国际形形势和国国际环境境的变化化。比如:要要向中东东
14、出口产产品,就就得研究究中东形形势,看看是不是是还在打打仗,“巴以冲冲突”是是否正在在升级,船能不不能按时时靠岸等等。根据据这些问问题,分分析市场场是不是是需要调调整。日本的一一家土木木工程公公司,有有三座118层的的办公大大楼,其其中一座座就是信信息中心心,任务务是搜集集每天的的国内国国际信息息。及时时了解环环境的变变化情况况,为决决策提供供依据。竞争对手手变化竞争对对手的变变化也属属于外部部环境。主要了解解:有多多少家主主要的竞竞争对手手?都是是谁?实实力有多多大?市市场份额额是多少少?生产产能力如如何?需需要采取取什么对对策?如果发现现对方实实力很强强,就得得考虑是是不是主主动放弃弃这个
15、行行业,去去攻另外外一个领领域。相关利益益者变化化所谓相相关利益益者,主主要指两两个方面面:一是产品品“上游游”的供供应商。要了解解:供应应商有什什么变化化?有多多少家?谁最便便宜?哪哪一家的的信誉最最好?等等。二是产品品“下游游”的客客户。主主要了解解:产品品卖给谁谁?哪些些是大客客户?信信誉如何何?能不不能按时时付款?外部环境境分析22内容政治因素素及时了解解和分析析国际形形势的变变化:有有没有战战争?有有没有政政变的可可能性?等等。如果有有,就会会影响产产品进关关、验货货等。经济因素素比如:最最近阿富富汗战争争基本结结束了,经济正正在复苏苏,那么么这时候候是个大大好商机机。经济济复苏后后
16、,对商商品的需需求就会会增加。中国的的家电已已经进入入阿富汗汗,在临临近阿富富汗的巴巴基斯坦坦建厂生生产,劳劳动力便便宜,运运输费用用降低。社会因素素不同的社社会环境境有不同同的特点点。比如如伊斯兰兰国家,不吃猪肉,那么凡凡是猪肉肉类的产产品就不不可能在在这些国国家销售售。还要研究究不同地地方的风风土人情情、忌讳讳等问题题。比如如有一种种除口臭臭的喷剂剂,在美美国、西西德很盛盛行,销销售量很很大,但但在日本本就不行行。原因因是日本本人比较较封建,没有在在公开场场合接吻吻的习惯惯,所以以就没有有人买这这个东西西。科技因素素现在,不不论哪个个领域,科学技技术进步步都特别别快。当当技术已已经进步步到
17、另外外一种状状态时,就不能能还生产产原来的的产品了了。比如:给给外国工工厂做配配套产品品,或许许人家的的产品已已经更新新换代了了,配件件尺寸都都变了,而你还还在生产产第一代代产品。就会造造成直接接经济损损失,要注意意这些变变化。行业分析析及时了解解和掌握握本行业业情况,经常对对你这个个行业的的结构进行分分析。对对行业内内竞争对对手的销销售额、利润等等情况都都要有准准确的了了解,掌掌握不了了数据,可以通通过互联联网等媒媒体或国国家统计计局信息息中心去去查询,或者通通过亲戚戚朋友去去了解。情报竞竞争是目目前一个个新的领领域。(2)企企业内部部环境分分析企业内部部环境通通常是指指人、财财、物、技术、
18、信息、管理六六个方面面:人是企业业最宝贵贵的资源源。战略略设计之之前,要要对公司司现有人人员进行行分析,进行人人才战略略的策划划。企业现在在有没有有所需要要的优秀秀人才?企业对人人有什么么样的需需求?如果公司司是做游游戏软件件,编程程的大概概需要220名,现在只只有5名名,还要要再招115名;做动画画需要55名,而而现在只只有两人人;做文文字编辑辑的需要要两名,等等。财就是财财富、资资金。要要详细了了解和认认真分析析内部企企业的财财力。企业现现在有多多少资本本?企业运运作到某某种程度度,需要多多少资本本?还缺多多少?缺了怎怎么办?向银行行贷款还还是吸收收大股东东?物举例:有没有生生产某种种产品
19、的的流水线线?没有有,就要要从国外外引进。从意大利利引进还还是从西西德或韩韩国引进进?什么样的的生产线线最经济济、最合合理?原材料从从哪儿来来?需要什么么样的原原材料?供应商大大概有多多少家?这些供应应商目前前的状况况怎么样样?技术目前我们们的产品品在国际际上处于于什么样样的技术术水平?是第几代代?是不不是先进进?跟别别人的差差距多大大?短期内技技术上会会不会有有一个新新的跨越越?如果现在在还采用用的是比比较落后后的技术术,那就就得考虑虑技术更更新,制制定技术术发展规规划。比比如,计计划在第第一个五五年之内内掌握国国际最新新技术,在国际际这个技技术行列列排到前前列。信息信息化管管理要达达到或者
20、者已经达达到什么么程度?是不是企企业所有有的地方方都要安安装计算算机?要不要建建立自己己的局域域网?要不要做做进行资资源的整整体优化化和内部部管理?需要投入入多少钱钱?什么时候候进行策策划分析析?管理通常所讲讲的资源源是指人人、财、物、技技术、信信息这五五大资源源,这里里我们增增添一个个资源管管理资源源。目前处于于一种什什么样的的管理状状况?近几年会会有什么么的提高高?比如如计划在在一年之之内,实实现规范范化管理理的122个模块块的所有有要求,再过一年年要实现现90000认证证,再过过一年要要做,实实行资源源优化,等等。管理方面面的规划划也是战战略规划划的一部部分。2.制定定战略第一步确确定企
21、业业任务解决“做做什么”的问题题,如:是做软软件还是是做硬件件?是做服装装还是做做羊毛衫衫?第二步内内外部环环境分析析第三步建建立长期期发展目目标在内外部部环境分分析的基基础上,确认所所确定的的企业任任务、方方向是正正确的,或者是是不正确确的,进进行修改改,建立立长期发发展目标标。第四步确确定备选选战略制制定好几几种方案案。一是着眼眼于不同同的领域域。比如如产品经经营战略略、人才才战略、文化发发展战略略等等。二是着眼眼于阶段段性。比比如前三三年怎么么样,后后两年怎怎么样,或者将将五年发发展规划划成两大大阶段,总之是是分阶段段。第五步确确定战略略对备选战战略进行行研究,或者请请专家来来进行论论证
22、,最最终确定定。战略实施施()1.树立立年度目目标按照战略略发展规规划确定定年度目目标。比比如:确确定第五五年达到到一个亿亿的销售售额,那那么第一一年达到到20000万元元,第二二年达到到40000万元元,第三三年达到到60000万元元,第四四年达到到80000万元元。把整整体目标标分解成成年度目目标。2.调整整组织结结构按照战略略方向调调整组织织结构。已经制制定了发发展战略略规划,这时候候回过头头来考虑虑一下组组织结构构有没有有问题,需要不不需要做做一些调调整。3.制定定配套政政策调整完组组织结构构,确定定了流程程,确定定了管理理标准,就要按按照我们们的规范范化体系系,制定定一些配配套的规规
23、章制度度。规章章制度是是战略实实施的一一种保障障。4.制定定公司预预算规章制度度确定之之后,就就要确定定公司的的年度预预算,将将来在实实施过程程中怎样样控制成成本。5.培育育企业文文化在战略指指导下,培育企企业文化化需要做做哪些工工作。比比如:要要建立企企业小报报,定期期地向员员工发布布信息,建立内内部电视视网络,建立俱俱乐部,等等。6.建立立信息系系统在战略规规划的指指导下,建设企企业的信信息管理理系统。战略评价价()1.检查查战略基基础在实施过过程中要要不断地地检查原原来的分分析正确确不正确确,如果果计划没没有变化化就说明明战略是是正确的的。2.检查查企业绩绩效战略正确确不正确确的唯一一检
24、验标标准是企企业的绩绩效,绩绩效是战战略评估估的一个个最重要要的措施施。3.采取取纠正措措施根据绩效效检查的的结果,对局部部的一些些问题采采取一些些纠正措措施。比比如五年年战略规规划实施施一年后后,发现现有问题题,在第第二年的的时候就就要及时时进行修修正。战略规划划和计划划的关系系与区别别战略规划计划范围全面全面或部部分全面或部部分期限长期长期或中中期短期特点原则性轮廓行详细性方法定性为主主定性与定定量定量为主主 战略略管理分分析方法法SWOTT及其他他分析方方法1.PEEST分分析(总总体环境境分析)PESTT分析即即总体环环境分析析。PEEST四四个英文文字母是是政治、经济、社会、技术这这
25、四个英英语单词词的字头头,合起起来就是是PESST。上上一讲已已经讲过过对政治治环境、经济环环境、社社会环境境、技术术环境四四方面进进行详细细分析。通常采用用矩阵式式的方法法,就是是在坐标标中分成成四个象象限。如如拿政治治和经济济两个做做坐标,政治环环境和经经济环境境都好的的情况下下,就应应该发展展。政治治环境和和经济环环境都不不理想的的情况下下,就不不能发展展。环境一个个好一个个不太好好时,就就要适当当考虑,可以发发展也可可以不发发展。PPESTT分析通通常用于于企业外外部环境境分析。2.竞争争因素分分析如果企业业要进入入某一个个新的行行业,或或者老企企业要进进入一个个新的产产品领域域,就要
26、要分析会会遇到哪哪些竞争争因素。如下图,主要来来自四个个方面的的竞争:图 竞竞争因素素分析潜在的的替代产产品开发发比如,原原来录像像机生产产量很大大,但是是出现了了一种潜潜在的替替代产品品。出现现以后,录像机机的销售售马上下下降。电电视的出出现,对对电影行行业是很很大的打打击。不不论哪一一种产品品,都会会出现替替代产品品。当替替代产品品处于优优势的情情况下,老产品品就会受受到冲击击。潜在的的竞争者者的加入入有替代产产品,就就一定有有潜在竞竞争者的的加入。供应方方议价力力量产品上游游就是供供应商,供应方方总在提提高自己己的利润润,他们们实际上上也是一一种竞争争力量,也是一一种潜在在的威胁胁。比如
27、如你需要要买木材材来造桌桌子,木木材的供供应商原原来1000块钱钱立方米米,现在在老想1120甚甚至于1150立立方米,他一赚赚钱,就就把你的的利润空空间挤小小了。木木材供应应商涨价价了,你你也要涨涨价,就就会影响响你的产产品销售售。购买方方的议价价力量下游的客客户极力力想压低低你的价价格。比比方原本本一张桌桌子卖3300块块,客户户总想2280或或2500块钱买买。所以以,购买买方也是是竞争因因素。BCG矩矩阵和价价值链分分析3.1 BCCG矩阵阵BCG矩矩阵是通通过产品品的销售售额的增增长率和和相对的的市场份份额,这这两个方方面组成成一个矩矩阵,通通过四象象限法来来分析。如果企企业生产产很
28、多种种产品,那么在在市场销销售过程程中,就就要探讨讨这些产产品中,哪些应应该继续续发展,哪些不不要发展展。假设横坐坐标是相相对市场场份额,纵坐标标是产品品销售额额的增长长率,如如果某一一产品相相对市场场份额很很大,有有大量客客户,产产品销售售额每年年增长,这种产产品就要要发展。如果市市场份额额小,说说明这种种产品越越来越卖卖不动,这种产产品就不不应该再再生产了了。市场场份额比比较大,但是销销售额增增长比较较慢;或或者增长长率较快快,但是是目前份份额还不不大,这这种产品品应该保保持现状状或者继继续发展展。比如,产产品的销销售额增增长很快快,但是是市场份份额不大大,就需需要增加加销售渠渠道,采采取
29、一些些销售措措施。市市场份额额比较大大,但是是销售额额增长缓缓慢,也也要注意意研究销销售手段段的问题题。【案例分分析】著名的国国际咨询询公司“乌兰贝贝格”给给中国一一个外贸贸公司做做过一个个BCGG的矩阵阵分析。这个外外贸出口口公司有有几百种种产品,通过对对相对市市场份额额和产品品的销售售增长率率的分析析,其中中在第二二象限(市场份份额大,产品的的销售增增加)的的产品是是茶叶等等,这类类产品就就可以大大量出口口。还有有一些工工艺品之之类的东东西,市市场份额额越来越越小,就就干脆不不做了。还有一一些产品品,市场场份额大大,但销销售增长长率小,或者销销售增长长率大,但市场场份额小小,就要要有控制制
30、地发展展。3.2 价值值链分析析产品的价价值链分分析就是是分析从从产品的的研发到到生产、销售和和售后服服务的各各个环节节,研究究哪些环环节做得得不太好好,哪些些环节给给企业带带来增值值效益。4.SWWOT分分析SWOOT分析析的定义义。产品的价价值链分分析就是是分析从从产品的的研发到到生产、销售和和售后服服务的各各个环节节,研究究哪些环环节做得得不太好好,哪些些环节给给企业带带来增值值效益。SWOTT分析是是战略管管理的一一种最常常用的分分析方法法,比刚刚才所介介绍的几几种方法法都重要要。SWWOT就就是优势势、劣势势、机会会、威胁胁四个英英语单词词的字头头,是战战略管理理最常用用的,也也是最
31、有有效的方方法。SWOOT的内内涵。分析企业业的内外外部环境境时,可可以把它它分为两两项内容容,也就就是SWWOT分分析的前前两个内内容:一一是企业业有什么么优势,二是企企业有什什么劣势势。对企企业外部部环境我我们也把把它分成成两项,也就是是SWOOT分析析的后两两个内容容:一项项是我们们有什么么机会,一项是是外界对对我们有有什么威威胁。优势举例:财力优优势公司司跟银行行的关系系很好,随时都都能贷到到款;有有大量的的资产可可以做抵抵押。人才优优势专家家特别多多,研究究水平处处于领先先地位。一个是是水平,一个是是数量。生产成成本优势势通常所所说的战战略模式式之一,叫做成成本有限限,即在在竞争中中
32、成本最最低。营销优优势营销销网络遍遍及全国国。品牌优优势品牌牌得到公公认,价价值几千千万。经验优优势多年年经营这这种产品品,有丰丰富的生生产、销销售经验验。领导的的个人魅魅力优势势能力特特别强,员工特特别团结结。监督制制约机制制优势不不会有财财务风险险。研发优优势研发发能力特特别强。劣势举例:财力不不足,资资金有限限。跟银行行关系不不好。没有资资产做抵抵押,借借贷困难难。人力资资源不足足,缺乏乏专家,缺乏优优秀的财财务人员员。缺乏行行业经验验。市场小小,销售售网络不不健全。品牌价价值不高高。生产线线陈旧。规章制制度不健健全。员工积积极性不不高。生产效效率低。机会举例:国家或或地方政政府提供供政
33、策和和资金支支持。对行业业有非常常丰富的的技术经经验的人人才加盟盟。生产成成本低,售价有有竞争力力。营销网网络大,客户特特别多。进入销销售旺季季。产品独独特,有有专营权权。威胁举例:资金不不足,资资金周转转困难。产品落落后,不不受欢迎迎。市场潮潮流改变变。人力资资源政策策有问题题,人才才外流严严重。上游供供应商经经营状况况不好。SWOOT矩阵阵分析法法优势机会战战略即优优势与机机会矩阵阵矩矩阵矩矩阵分析析企业有有哪些优优势,有有哪些机机会。发发挥企业业内部优优势,利利用企业业外部机机会有机机会又有有优势,肯定要要去发展展。既没没有优势势又没有有机会,肯定就就不去做做了。有有机会没没优势,有优势
34、势没机会会,就要要创造条条件去发发展。矩阵阵就是如如何发挥挥企业内内部优势势,利用用机会,发挥优优势。弱点机机会战略略即弱势势与机会会矩阵矩阵阵既没有机机会又处处于劣势势的情况况下,当当然无法法做了。但在有有机会的的情况下下,一定定要利用用外部机机会弥补补内部弱弱点。优势威威胁战略略即优势势与威胁胁矩阵矩阵阵利用企业业优势回回避或减减轻外部部威胁。弱点威威胁战略略即弱势势与威胁胁矩阵矩阵阵减少内部部弱点同同时回避避外部威威胁。【忠告】战略与决决策不应应该浪漫漫与模糊糊!防止信息息被污染染市场调查查的资料料要真实实可靠,信息不不能污染染。绿色色信息就就是所获获得的信信息是最最真实的的,不是是编造
35、的的。调研研获得的的信息要要筛选,企业的的决策依依据必须须是绿色色信息。有一些些数学方方法叫打打点法,偏离太太远的点点可能是是错误记记录。电电视歌手手大奖赛赛去掉一一个最高高分和去去掉一个个最低分分就是这这个意思思。另外外还要提提醒注意意,筛选选跟加工工是两个个概念,信息筛筛选不等等于加工工。加工工过程可可能造成成信息失失真。所所以信息息要筛选选但不能能加工。制订长期期发展战战略时需需要注意意的问题题制订战略略需要注注意的问问题分析战略略问题的的思维方方法第一:“干什么么?”做做还是做做计算机机?第二:“怎样去去做?”第三:“凭什么么去做?”内部部有什么么资源或或者资本本。有钱钱?有技技术?有
36、有人才?或者其其他什么么条件。第四:“还缺什什么?”哪些方方面是劣劣势。缺钱?缺缺人?缺缺市场?这些问题题的关键键是什么么?去做做正确的的事情!因为“做正确确的事”就是制制订战略略,“正正确地去去做事”则是实实施管理理,是两两个概念念。企业首先先要把握握战略问问题,战战略则主主要把握握“做什什么?”、“凭凭什么做做?”、“还缺缺什么?”这样样一些问问题。制订战略略首先要要确定企企业使命命做战略规规划时首首先要确确定企业业的使命命。最好好请企业业文化方方面的专专家帮助助,提炼炼出特别别好的口口号作为为企业的的使命。确定干干什么就就是确定定企业的的使命。具体的的战略可可以随时时调整,但企业业的使命
37、命或目标标是不变变的。确定企业业使命的的原则:以顾客客的需要要为导向向,确定定企业的的使命。卖服务务比卖产产品更重重要!“麦当劳劳”的产产品应该该说是很很简单的的,所谓谓“汉堡堡包”就就是面包包切成片片,夹上上生菜或或者果酱酱什么的的。但是是“麦当当劳”风靡靡全球,全世界界各个角角落都有有连锁店店。“麦麦当劳”卖的是是服务,而不是是产品。顾客永永远是企企业的老老板。顾顾客买企企业的产产品,相相当于给给企业发发工资这这是全新新的观念念。【事例】美国公公司的口口号是“让美国国每一个个家庭和和公司都都安上电电话”企企业的使使命。公公司的口口号是“让每一一个办公公桌和每每一个家家庭都摆摆上我的的电脑”
38、。正确理解解战略战略并不不能使企企业消除除风险要是认为为有了战战略就没没有风险险,那就就大错特特错。当当风险来来临的时时候,战战略帮助助你做好好准备,帮助你你抵御风风险,而而不是消消除风险险。成功功的战略略能够帮帮助企业业增强对对风险的的抵抗能能力。一位外国国管理学学家巴雷雷克说:“更大大的风险险可能是是更大的的成果”。高风风险可能能带来高高回报,低风险险只能是是低回报报。正确确的发展展战略能能够帮助助企业迎迎接更大大的风险险,迎接接更大的的风险就就有可能能获得更更多的回回报。战略是一一种分析析和判断断通过制订订战略,分析企企业自身身的优势势、劣势势,判断断企业所所面临的的机会和和威胁,使制订
39、订出更加加正确的的发展策策略,增增强抵抗抗风险的的能力。战略不不能量化化,但是是战略目目标应该该量化。“创维集集团”的的口号是是“创中中国的世世界名牌牌”。“许继集集团”的的口号是是“中国国电力装装备业的的最大、最强、最优”。弄清战略略、策略略和战术术的关系系战略是宏宏观的,策略是是局部的的,战术术是具体体的。【事例】元朝末年年,群英英割据。朱元璋璋割据一一方,同同时还有有陈友谅谅、张士士诚等军军阀。当当时,朱朱元璋的的战略是是“广积积粮、高高筑墙、缓称王王”。策策略是“三步走走”:开开始叫大大元帅,后来叫叫吴王,最后才才做大明明皇帝。怎么占占领城池池等则是是战术问问题。【自检】判断是战战略、
40、策策略还是是战术?1是否否研制巡巡航导弹弹2如何何研制巡巡航导弹弹3如何何使用巡巡航导弹弹4人弃弃我取,人取我我与战略并不不设计未未来战略并不不是设计计未来,而是为为未来做做出一种种决策。战略是是为实现现未来而而采取的的一些谋谋划。战战略是前前瞻性的的,不是是先知性性的。战略不是是“明天天应该做做什么”,而是是“今天天必须为为不确定定的明天天做什么么”。战略不是是“明天天会发生生什么”,而是是“目前前的思想想和行动动必须包包括怎样样的未来来性”。战略不等等于预测测,具有有“前瞻瞻性”,而非“先知性性”。制定战略略时要树树立的观观念战略与企企业家的的观念制订战略略的三个个观念1.市场场和客户户第
41、一的的观念市场第一一,客户户第一。用户永永远是上上帝,用用户永远远是正确确的。企企业必须须去适应应市场和和用户,而不能能要求市市场和用用户来适适应企业业。2.效益益观念任何企业业都是盈盈利集团团,都要要谋求经经济效益益。管理理是如何何赚钱的的艺术,管理就就是如何何教会你你更好地地去赚钱钱,或者者说去赚赚更多的的钱。因因为管理理本身就就是企业业内部各各项资源源的优化化配置,优化配配置的结结果必定定是效率率的提高高。3.竞争争观念市场竞争争就是优优胜劣汰汰。任何何企业都都处于市市场竞争争的四面面包围之之中,管管理不好好的企业业必定会会被淘汰汰。企业业时刻要要想着竞竞争,时时刻要有有竞争意意识,时时
42、刻要有有危机感感。战略管理理要面对对的现实实问题战略管理理要面对对现实信息不不真实、不全面面进行调查查的人有有时可能能比较懒懒,临时时编造或或者从某某些书本本杂志上上随便抄抄一些数数据。也也可能因因为种种种原因,搜集的的资料不不够全面面。这是是要面对对的一个个现实。主观判判断和主主观愿望望的影响响要避免发发展战略略制订者者的主观观愿望影影响。通通常发展展战略编编制小组组至少应应该由四四至五人人组成。一些重重要问题题要提醒醒公司的的最高领领导层来来讨论,或者请请外部的的专家、学者参参与讨论论,这样样才能避避免主观观愿望和和主观判判断的影影响。企业家家的战略略决断和和实施魄魄力战略的实实施和推推动
43、需要要下很大大功夫,需要企企业领导导人有很很大的决决心和魄魄力。公司人人员对战战略的理理解和认认同程度度战略管理理一定要要得到全全体员工工的认同同。战略略规划编编制小组组确定的的企业战战略,首首先要在在经营层层讨论通通过,然然后拿到到董事会会甚至股股东会讨讨论。董董事会通通过以后后,就要要在全体体员工中中宣讲。否则战战略实施施推动的的时候,就会遇遇到很大大阻力。国有企企业通过过职工代代表大会会来宣讲讲,普通通民营企企业通过过员工代代表大会会或者员员工大会会宣讲。如果不不是特别别保密的的话,应应该印发发全体员员工。牵牵涉企业业商业机机密、技技术机密密、经营营机密等等的材料料印发到到一定层层次,比比如印发发到中层层以上干干部。得与失失的心态态平衡在面对企企业的发发展战略略规划的的时候,所有人人员要保保持一种种好的心心态。不要因为为个人因因素,患患得患失失。风险承承受能力力企业所有有的领导导都应该该有很强强的承受受风险的的能力。不要受受一点挫挫折就灰灰心丧气气,或者
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