x房产薪酬管理再度制度手册46.docx
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1、x房产薪酬管理再度制度手册46 x 房产薪酬管理再度制度手册 46 编制精选 管理 制度 审核批准生效日期地址:电话: 传真: 邮编: x x 房产薪酬管理再度制度手册书目 第一部分薪酬方案设计.错误!未指定书签。第一节佳合房产薪酬设计考虑的要素.错误!未指定书签。企业战略. .错误!未指定书签。企业文化. .错误!未指定书签。其次节佳合房产薪酬设计的原则.错误!未指定书签。战略原则. .错误!未指定书签。公允原则. .错误!未指定书签。竞争原则. .错误!未指定书签。差别原则. .错误!未指定书签。制度公开原则.错误!未指定书签。第三节基于宽带薪酬的策略选择.错误!未指定书签。宽带薪酬可以更
2、好地体现员工对企业的价值.错误!未指定书签。宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和实力的提高错误!未指定书签。宽带薪酬有利于职位轮换.错误!未指定书签。宽带薪酬能亲密协作劳动力市场上的供求改变.错误!未指定书签。宽带薪酬有利于推动良好的工作 绩效.错误!未指定书签。第四节宽带薪酬体系设计.错误!未指定书签。确定企业的人力资源战略.错误!未指定书签。制定切合于企业须要的薪酬战略.错误!未指定书签。选择适合于运用宽带薪酬的职务或层级系列.错误!未指定书签。运用宽带技术建立佳合的薪酬体系.错误!未指定书签。第五节年薪制薪酬体系.错误!未指定书签。 范围. .错误!未指定书签。年薪构成. .错误!未指
3、定书签。年薪的兑现方法.错误!未指定书签。绩效嘉奖. .错误!未指定书签。附录一:佳合房产职位评估表.错误!未指定书签。附录二:佳合房产职位评估打分说明.错误!未指定书签。其次部分薪酬管理制度.错误!未指定书签。第一节总则. .错误!未指定书签。其次节工资总 额. .错误!未指定书签。第三节工资定义与构成.错误!未指定书签。第四节员工薪酬的确定方式.错误!未指定书签。第五节工资调整方式.错误!未指定书签。第六节薪酬计算方法.错误!未指定书签。第七节薪酬发放. .错误!未指定书签。第八节附则. .错误!未指定书签。第一部分薪酬方案设计 第一节佳合房产薪酬设计考虑的要素 佳合房产薪酬体系设计以发展
4、战略目标为核心,一方面通过供应富有竞争力的酬劳,为企业吸引和留居处需的优秀人才;另一方面通过在企业内部制定公允合理的薪酬体系调动广阔员工的工作主动性。企业战略薪酬体系和机制必需能够支持企业发展战略的实现。企业文化企业在自身的发展过程中,形成了具有自身特点的企业文化。企业文化根植于企业经营管理的方方面面,潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原则,也影响着员工对酬劳的期望。薪酬方案的设计必需符合企业文化,才能更好地为员工所接受。其次节佳合房产薪酬设计的原则 战略原则战略的原则一方面体现在薪酬设计过程中,时刻关注佳合房产的战略需求,通过薪酬反映佳合房产的战略关键诉求,反映佳合房产提倡什
5、么,激励什么,确定什么,支持什么;另一方面要把实现佳合房产战略转化为对员工的期望和要求,再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励,体现在佳合房产的薪酬设计中。公允原则薪酬设计的公允原则包括内在公允、外在公允和自我公允三方面含义:(1)内在公允 员工与佳合房产内部其他部门、其他员工相比,觉得所得薪酬是公允的。(2)外在公允 与化工行业特殊是带有竞争性的企业相比,佳合房产供应的薪酬是具有竞争力的。(3)自我公允 每个员工针对在佳合房产的工作实力、实际业绩、奉献等诸多方面而言,与自我发展的不同时期比较是可接受的、公允的。竞争原则佳合房产薪酬体系为公司员工供应有竞争力的薪酬水平,以薪酬调查为依据,
6、设定较高于市场平均水 平的薪酬标准。差别原则打破过去大锅饭的平均主义政策,以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列,实行按职务岗位工资定基本工资,按绩效考核定奖金的制度。制度公开原则。遵循公开透亮的原则,让员工清晰明确地了解公司的薪酬政策,对自己的酬劳心中有数。保密原则 员工彼此之间实际的薪酬数字实行保密原则,原则上不允许相互打听。第三节基于宽带薪酬的策略选择 本次薪酬管理系统设计,是基于宽带薪酬设计的方法,就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说,每个薪酬等
7、级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到 100%或 100%以上。在这种薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反,他们在自己职业生涯的大部分或者全部时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流淌是横向的,随着实力的提高,他们将担当新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬。即使是被支配到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的酬劳。宽带薪酬可以更好地体现员工对 企业的价值 宽带薪酬体系的一个潜在假设是:一位精彩的专业技术人员可能比一位刚上任的技术部门经理对企业的价值更高;假如员工取得突出成果,就可以提升相当于高于原来数十级的
8、工资,于是小人物脱颖而出,甚至远远超过大人物的年薪。宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和实力的提高 在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬只取决于职务提升而不在实力。即使实力再高而职位不变,都无法获得高薪。但在宽带薪酬制下,即使是同一薪酬宽带内,企业为员工所供应薪酬范围是传统的 5 个甚至更多的薪酬等级,此时员工就不须要为薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题,只要留意发展企业所要求的技术和实力。做好公司着重强调的有价值的工作,拿高薪是自然的事。这样有利于培育专家型人才,激励员工立足本职发挥特长追求卓越。宽带薪酬有利于职位轮换 宽带薪酬削减了薪酬等级数量,过去很多不同薪酬等级的不同职位现在处于
9、同一薪酬等级中,这样对员工的横向甚至是向下调动相对简单了很多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的实力,以此来获得更大回报。另外,企业可因此削减过去因员工职位变动而必需做的大量行政工作。宽带薪酬能亲密协作劳动力市场上的供求改变 宽带型的薪酬结构是以市场为导向的,它使员工从注意内部公允转向更为注意个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中,薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的,因此,薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力;同时有利于企业相应地做好薪酬成本的限制。宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效 在宽带薪酬下,上级对稳定突出
10、业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。此外,宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争,而更多地强调员工之间的合作和学问共享,共同进步,以此来帮助企业培育主动的团队绩效文化,从而提高了工作绩效。在宽带薪酬体系中,资格已经不再与薪酬挂钩,一切以业绩说话。初生牛犊就不须要因为价值得不到充分体现而频频跳槽,也不须要在老前辈面前多劳少得忍辱负重,只要业绩精彩,刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛,只要工作努力,一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。在宽带薪酬体系下,公司员工将表现出极大的工作热忱,刚进公司的新员工,也敢与中层职员进行比试,高级管理人员和资深员工就会感到很大的
11、压力,假如不想输给低职位的新员工,就必需不断进取。第四节宽带 薪酬体系设计 确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标,否则,人力资源管理就恒久停留在传统的人事管理阶段,就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动安排和指标,并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为,增加企业的战略实施实力,有力地促动企业战略目标的实现。在这里,人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以确定激励的方案,它更应是将企业战略及文化转化为详细行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程
12、。制定切合于企业须要的薪酬战略 假如薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来,那么不同的经营战略就会详细化为不同的薪酬战略及方案。1)薪资体系设计目标符合公司整体战略须要保证公司的薪资规划具有竞争性建立公允安排薪资的体系供应薪资决策的管理工具 2 2 )薪酬策略的选择 企业不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段 基本薪资 奖金 福利 初创期 低 高 低 高成长期 具有竞争力 高 低 成熟期 具有竞争力 具有竞争力 具有竞争力 稳定期 高 低 高 衰退期 高 无 高 更新期 具有竞争力 高 低 3 3 )薪酬策略的选择 1、社会的公允性与竞争性(外在公允性)1)薪酬水平符合职业劳
13、动力市场的要求; 2)在职业劳动力市场上具有竞争力; 2、薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下,须要有不同的薪酬策略,以协作总体战略目标的实现。3、薪酬制度是基于工作本身、员工资格、还是综合因素;不同的基础会导致不同的薪酬策略,也具有不同的激励作用。4、薪酬实行保密制还是公开制:公开的薪酬具有剧烈的激励作用,但是当薪酬差别较大时,会产生负面效果,因此:1)操作层、技术层可以实行公开方式,中高管理层可以实行保密制; 2)假如全部实行公开制,工资的差别可以通过保密的总裁特殊奖进行调整。5、薪酬策略与企业文化的相容性:薪酬策略必需能够支持企业所刻意追求
14、的企业文化,否则相互损害。例如:团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系;高竞争的企业文化不能满足于差别性不高的薪酬政策等。6、薪酬的差别策略:不同的工资差别,具有不同的适应性。高激励性的工资差别可以达到 20 倍以上;不同的级差,也有不同的适应性,会产生不同的效果。7、薪酬水平确定策略领先策略:超过竞争企业的薪酬水平,吸引、保留优秀员工,并以较高工作效率与之相对应;相应策略:实行与竞争对手相仿的薪酬水平,吸引和保留称职的员工,使企业有实力在其他方面(如质量)与对手竞争;落后策略:低于竞争企业的薪酬水平,降低劳动成本,通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满。4 4 )薪酬方案的设计 5
15、 5 )薪酬的发放及沟通 均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求,否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜,以强化员工的绩效行为。企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求,但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。首先,企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态:制造和服务,这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。 其次,企
16、业就像生命体一样,也要经验从诞生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点,因此须要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的改变来说明这个问题。选择适合于运用宽带薪酬的职务或层级系列 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中,往往采纳等级制的薪酬模式,但随着组织的等级渐渐趋于平坦,强调团队协作而不是个人贡献,在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种状况下,宽带薪酬模式应运而生,以此削减了工作之间的等级差别。工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如,与工作较独立、环境较为轻
17、松的工作相比,假如工作技术要求和工作的性质须要较强的协作和团队精神,同等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满足度和绩效。运用宽带技术建立佳合的薪酬体系 1 1 技术操作 - 相关概念2 2 技术操作相关名词说明等级最大值:该等级员工可能获得的最高工资等级最小值:该等级员工可能获得的最低工资带宽:每一薪资等级的级别宽度,反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来,薪资等级的宽度随着层级的提高而增加,即等级越高,在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度:相邻两个薪资等级的重叠状况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所确定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资
18、战略及价值取向。一般说来,低等级之间重叠度较高,等级越高重叠度越低中位值级差:反映了等级递进的增加率。一般说来,低等级之间级差较小,等级越高级差越大 3 3 调整中位值 (1 1 )调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的须要依据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据,以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础,不宜变更过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资成本。假如不能承受,则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大,则应考虑调低公司薪资在市场上的定位 (2 2 )确定调整后的中位值级差不能过低 (相邻岗位级差小于 10%) 很多岗位在一条近似值的线上 有必要
19、重新评估不能过高 (低等岗位相邻级差大于 25%)基准:低等岗位级差 10%-15% 中等岗位级差 20%-25% 高等岗位级差 30%-40% 薪资( ( 货币价值) )等级( ( 相对岗位价值) )a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线c c- - d:b:a:a a- - b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/ / 层宽相邻等级的重叠某等级中位值f f- - e,g- - f:相邻等级中位值级差4 4 调整带宽 (1 1 )调整步骤依据公司薪资战略调整各等级带宽,体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长状况,尽量保持由低等到高等的渐渐增
20、长趋势依据目前在职者的薪资水平调整带宽,以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动须要估算公司全部薪资成本。假如不能承受,则应适当削减带宽以减低同等级内高薪水平(2 2 )确定调整后的带宽依据公司组织结构的改变而改变在薪资增长与业绩关联的状况下薪资范围较宽依据岗位的性质改变而改变(视公司特性及战略要求),如:生产型/支持型岗位:15%-25% 管理型/专业型岗位:25%-40% 高级管理岗位:40%-60%(3 3 )确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的改变状况,尽量保持由低等到高等的渐渐削减趋势,从而为较低等级员工跃级晋升供应便利,增加了工作主动性依据目前在职者的薪资水平调整带宽,以使相邻等级的重
21、叠度能够符合现实变动须要估算公司全部薪资成本。假如不能承受,则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平 5 5 调整后的备选薪资体系 (1) 确定宽带的数量。首先要确定运用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、实力的要求都是不同的。表一:薪酬( ( 税前) ) 通讯津贴 用餐津贴 职级 薪酬基淮 薪酬上限 每级差额 级数上限 限 津贴基淮 级数上限 津贴基淮总经理 高级经理 80000 136000 2000 28 经理 50000 106000 2000 28 高级主管 40000 79000 1500 26 主管 30000 48000 750 24 高级助理
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