公司销售经理手册.doc
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1、沃尔顿为公司制定了三条座右铭:“顾 客是上帝“ 、“尊重每一个员工“、“每天追求卓越“ 。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。从 1962 年到 1992 年退休,沃尔顿在引领公司飞速发展的 30 年中,格外强调要提供“ 可能的最佳服务“。为了实现这一点,沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证:“当顾客走到距离你 10英尺的范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛,向他打招呼并询问是否需要帮助。“这 有名的 “十英尺 态度“至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑,沃尔顿还有个量化的标准:“请对顾客露出你的八颗牙。“此外,什么“ 太阳下山“原则、“超越 顾 客的期望 “等等都是沃
2、 尔玛吸引顾客的制胜 法宝。经营法则之三:团队精神沃尔玛企业文化中崇尚的 3 个基本原则的第一条是:“尊重个人“ 。沃 尔玛不只强调尊重顾客,提供一流的服务,而且 还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励,在总部和各个商店的橱窗中,都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员,授予“ 山姆沃尔顿企业家“ 的称号。沃 尔玛公司商店经理年薪 5 万美元左右,收入同该店的销售业绩直接挂钩,业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员,年薪 9 万美元左右,同整个公司的业绩挂钩,工作特别出色的还有奖金和股权奖励。 这种收入分配机制,既使得 业绩好的店铺经理收入可以超过高
3、层管理人员,又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者,有利于调动各个层次员工的积极性。在沃尔玛内部, 虽然各级职员分工明确,但少有歧视现象。经营法则之四:力争完美沃尔玛从 20 世纪 60 年代初的一家小店到 90 年代已发展成为世界十大公司之一,可“力争完美 “的雄心依然未变。沃尔玛在吸纳新的经营理念和创意的同时,还迅速跟上时代步伐,利用新技术为自身发展服务。它曾投入 4 亿美元巨资,委托休斯公司发射商用卫星,实现了全球联网, 为其高效的配送系统提供保证。据 报道,通过全球网络,沃尔玛总部可在 1 小时内对全球 4000 多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两年,美
4、国网 络业普遍不景气,沃尔玛网站虽然受到影响,但该网站的经营却是越来越好。沃尔玛的成功经验对于今天的企业家来说似乎并无多少“噱头“ ,可 值得注意的是,山姆沃尔顿领导下创就的种种经营法则坚持几十年不变,说到做到, 实在难能可贵。由此我们想到创名牌非一日之寒,坚持不懈,矢志不渝,才能修成正果,名播天下。再看看我们有些企业是如何创名牌的呢?有靠花钱做广告的,用铺天盖地的广告在多家媒体上同时狂轰滥炸,强迫受众接受他们的产品。当年“ 燕舞燕舞,一曲歌来一片情“的广告词家喻户晓,妇孺皆知,燕舞收录机红遍大江南北。但也不过是几年时间, 产品质量只靠广告宣传支撑,加之内部“蛀虫 “爬行,好端端的一个企业不到
5、 3 年就黯然倒闭。有的靠走后门让上级发一个名牌证书,华东地区不少地方竟相自诩他们的大蒜是“ 天下第一蒜“ ,都手持国家某机关颁发的证书,其实都是花钱买来的名牌。有靠某专家发表谈话吹捧的,中国的某些权威专家也受市场经济的冲击,得到点好处就到处给企业唱赞歌。在金钱的诱惑下, 专家评审也灌了水,走了味。这些投机取巧的做法,归结到一点就是“ 浮躁“。美国股神巴菲特有一句名言:“只有退潮时,你才知道谁在光着身子游泳。“中国的企业似乎正是这样,经济狂潮一经消退,喧闹的沙滩上留下的,便是企业投资者惶恐、尴尬的身影,而这一无力遮羞的身影正是浮躁所带来的一大致命伤。由于浮躁,哪家企业赚了钱,于是同 类企业一哄
6、而起,真像雨后春笋般从地下冒出来。且以影碟机为例,从 1995 年到 1998 年的 4 年间,全国影碟机生 产企业由十多家发展到数百家,产量由每年数百万台飙升到数千万台,销售竞争到了白炽化的地步,以至有的企业刚开张就要准备后事。中国的企业就是这样,前脚踩油门,后脚 踩刹车,一哄而起,又一哄而散,产业震荡,落英缤纷。理论上最讲中庸的国度,行 动上最 爱走极端,所以中国的企业最容易走上两个极端:要么企业活不长,要么企业长不大,所创的名牌也是名不副实,大打折扣。如果我们的企业有沃尔玛百分之几的韧劲和务实精神的话,那将会是另外一番可观的景象。中国的企业要生存,要 发展,要创名牌,必须效法沃尔玛的精神
7、和理念,摒弃浮躁,张扬韧性,疗治浮躁这一致命伤,在踏踏实实和埋头苦干中发展、扩张,而一切浮躁和虚名都是无济于事的。令人欣慰的是,中国企 业在加入 WTO后,在“狼到家 门口“的警觉中,已经正在克服浮躁的心态,开始一步一个脚印地进行市场整合,不再浅薄,不再张狂,不再急躁,不再光着身子游泳,而是扎扎实实地去创名牌。作者:蔡恩泽 来源:中国经济 快讯周刊(2002 年第三十一期) 沃尔玛中国计划费思量2002-09-02“我们对上海很重视,但何时进来是我们的内部计划,现在还不方便透露”。针对“沃尔玛购 物广场明年有望登 陆上海” 的传言,沃尔玛中国总部公关部负责人曾先生在电话里这样向记者表示。据报道
8、,沃尔玛(中国)有限公司副总裁李成杰 8 月 28 日在接受采访时表示,沃尔玛最先登陆上海的业态将是购物广场。曾先生告诉记者,他并没有听说沃尔玛明年要进军上海的消息。他说,公司将根据自身的情况制订在各地的扩张步骤,但相关的内部计划现在还不方便公布。消息人士称,沃尔玛今年在中国扩张的重点是一线城市,实际的情况却是沃尔玛今年入驻的都是中西部地区的次级城市。沃尔玛中国总部公关部的另一位工作人员孙先生还告诉记者,沃尔玛肯定会进军上海,不过近两年不会。尽管公关部负责人曾先生对这一说法同样予以了否认,但一个不争的事实是,今年已是沃尔玛对上海市场进行考察的第八年了,这家雄心勃勃的零售业巨头仍然在上海这一商家
9、必争之地逡巡不进。李成杰对此的解释是,上海市场竞争激烈、成本高,因此沃尔玛对进入上海特别小心。上海市商委零售行业管理处一位不愿透露姓名的人士表示,他们对企业的具体决策不予置评,但他们认为,激烈的 竞争能够促进企业的发展。据了解,沃尔玛今年进入上海的计划失败与税收有关。沃尔玛在中国的总部设在深圳,其他各地的分公司都属总部管辖,其 财务也必须经总部统一结算,因此沃尔玛在中国创造的税收都流入了深圳,这客观上对其他城市招商的积极性造成一定挫伤。沃尔玛方面没有直接回答记者的有关询问。不过曾先生告诉记者,沃尔玛已经在中国的 9 个城市中开出了 20 家店,其中购物广场 16 家,山姆会员店 3 家,还有一
10、家社区店。他说,3 种业态在数量上形成如此分布,完全是由各地的具体情况决定的,公司并没有事先的规划。当 记者问及这 3 种业态在中国各地的竞争力时,他说, 这仍要因地制宜,不能一概而论。来源:国际金融报沃尔玛的后院2002-08-20在沃尔玛巨大的门脸后面,是 Kevin Turner 和他的 IT 部门经营的后院。沃尔玛已经被认为是世界上最大的公司,在 2001 年 11 月 23 日一天,这家有40 年历史的零售公司卖出了超过 12.5 亿美元的商品。它拥有 4457 个仓库,3 万个供应商,每年的销售额超过 2170 亿美元,此外 还拥有一套信息系统。 这套自己开发的集中式信息系统,为沃
11、尔玛带来了相当大的竞争优势,并且帮助公司保持了在零售业中最低的费用结构。在远离媒体视线几年后,沃尔玛终于又向记者打开了 IT 部门的大门。不久前,_1岗位责任体系营销部经理职责一、行政隶属上级主管:*总经理直属下级:执行经理区域主管财务部市场部储运部二、主要职责一)以不断提高整体运行效率为核心任务 二)以不断提高有效出货为基本保障 1、负责整理分销网络渠道(1) 指挥部属对北京各市场责任区域进行实地调查,弄清楚终端零售店的形态与数量分布。(2) 据此对渠道进行规划,确定每一级部属的职责及计划目标。(3) 不断总结成功经验,对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。2、负责确定市场责任区域(1) 依靠有
12、组织的努力,依靠管理,把市场责任落到实处。明确北京销售部组织结构,定编定员,明确每一个职务的内涵及工作任务。(2) 必须亲临前线,亲力亲为;为下属做好客户工作承担责任,为整体分销力的提高承担责任。(3) 必须把人力资源配置在产生成果的方向上,与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。(4) 必须加强对业务人员,以及助推理货人员的管理,指导、激励、约束与帮助一线人员为客户做贡献。3、负责分解目标业绩指标(1) 根据北京市场的竞争状态、市场容量、市场潜力,以及过去三年(24个月)的实际销售业绩(或销售修正指数),决定北京市场的目标销售任务。(2) 根据总公司下达的年度销售指标,及销售、合同履
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