360度绩效评估反馈办法10147.docx
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1、360度绩效评估反馈办法一、 目的为了对集团团中高层管管理干部的的绩效进行行客观、公公平的评价价和反馈,不不断提高干干部管理绩绩效水平,增增强集团在在市场中的的竞争力,促促进在集团团内形成积积极向上,不不断改进的的良好氛围围,特制定定本办法。二、 总则1. 本办法适用用于集团各各职能部门门中高层管管理干部(不不含总监),包包括经理、高高级经理、总总监助理等等岗位;2. 遵循公平、公公正的原则则,以事实实、数据等等客观记录录为依据,最最大限度地地减少主观观随意性;3. 以引导合理理化建议和和绩效改进进为最终目目标;4. 员工绩效以以所在部门门或团队的的绩效为前前提;5. 参与考核过过程的所有有人
2、员,均均须坚持保保密原则,未未经行政管管理中心允允许,不得得向任何人人(包括被被考核者本本人)泄露露或公开任任何有关绩绩效评估的的内容或结结果。三、 考核时间周周期本考核办法法可用于年年度考核或或对根据需需要对特定定管理干部部的综合考考核。四、 考核机构设设置1. 行政管理中中心是绩效效考核评估估的归口管管理部门;2. 各部门均为为绩效评估估的实施部部门,协助助行政管理理中心考核核评估工作作在本部门门的实施;五、 考核流程1. 各部门负责责人根据各各岗位实际际工作情况况,确定每每一岗位相相应的上级级、同级、下下级参与评评定者,并并同时确定定一名人员员跟进考核核专项工作作(以下简简称跟进人人员)
3、,将将名单表(见见附件二)汇汇总行政管管理中心审审核;2. 行政管理中中心将绩效效评估样表表发给各部部门负责人人及跟进人人员;3. 跟进人员负负责将绩效效评估表(见见附件三)按按照审批通通过的人员员名单进行行发放;4. 各级参与评评定者根据据客观事实实、数据等等对被考评评人员进行行考核,并并将完成的的绩效评估估表返回跟跟进人员;5. 跟进人员收收集完所有有完成的绩绩效评估表表后进行统统计汇总,将将所有绩效效评估表及及评估结果果汇总表(见见附件四)交交部门负责责人审核;6. 部门负责人人审核绩效效评估结果果后签名确确认,并将将所有考核核资料及评评估结果汇汇总表交行行政管理中中心审核;7. 行政管
4、理中中心将所有有部门人员员绩效评估估结果汇总总后交行政政总监审批批;8. 各项绩效评评估资料由由行政管理理中心存档档管理。(考核流程程图见附件件一)六、 考核时间安安排各部门须严严格按照集集团统一的的时间计划划(见下表表)安排工工作,借故故推迟或未未能完成工工作导致集集团整体工工作时间计计划拖延的的,视为失失职,其部部门负责人人须承担相相应管理责责任。时间要求工作内容2005年年1月100日前各部门将绩绩效考核名名单报行政政管理中心心2005年年1月111日至122日行政管理中中心审核2005年年1月133日行政管理中中心下发绩绩效评估样样表2005年年1月144日各部门按审审核通过的的名单发
5、放放绩效评估估表2005年年1月177日至200日各级参与评评定者进行行填写绩效效评估表2005年年1月211日跟进人员收收集绩效评评估表并交交部门负责责人审核2005年年1月244日各部门负责责人将汇总总结果及考考核资料报报行政管理理中心2005年年1月255日至288日行政管理中中心最终汇汇总并报行行政总监审审核2005年年1月311日至2月月4日行政管理中中心通知各各部门负责责人最终绩绩效评估结结果,并由由员工本人人的直接上上级向其反反馈绩效评评估结果七、 考核细则1. 绩效评估表表分为三个个层次:绩绩效评估表表(上级)、绩绩效评估表表(同级)、绩绩效评估表表(下级);6.1 绩效评估表
6、表(上级)用用于上级对对下级进行行的绩效评评定;6.2 绩效评估表表(同级)用用于同级相相互之间进进行的绩效效评定;6.3 绩效评估表表(下级)用用于下级对对上级进行行的绩效评评定;2. 部门跟进人人员将行政政管理中心心审核通过过的绩效考考核名单,在在绩效评估估表上填上上被考核者者姓名,并并发给参与与评定的人人员;3. 绩效评估表表中每个指指标均分为为五个层级级,参与评评定的人员员只需在五五个层级中中选择一个个与客观事事实一致或或最为接近近的选项,在在其后相对对应的“评定”栏中划“”即可。4. 绩效评估表表中“评语及建建议”栏,是参参与评定者者解释在作作出以上评评定时所持持的理由或或事实依据据
7、,同时还还包括对该该工作的改改进建议。5. 跟进人员在在评定完成成后及时收收集所有绩绩效评估表表,并且按按评估对象象不同分类类整理评估估资料,同同时填写绩绩效评估结结果汇总表表,并在在部门负责责人审核签签名确认后后与所有评评估资料一一同交行政政管理中心心;6. 各级评估结结果按以下下方式计算算:6.1 绩效评估估表中各各项指标均均按5分制制计算;6.2 指标中的五五个层级由由上至下按按5分、44分、3分分、2分、11分来计算算;6.3 绩效评估估表满分分=指标总总数5;6.4 绩效评估分分(百分制制)=(各指标标得分)绩效评评估表满满分1006.5 绩效评估估结果汇总总表中,各各级“评估结果果
8、”分别指该该人员上级级、同级、下下级对其绩绩效评估的的算术平均均分(百分分制);7. 行政管理中中心核对所所有考核资资料及绩绩效评估结结果汇总表表后交由由行政总监监审核。8. 行政总监审审核通过后后,行政管管理中心将将考核评估估资料及绩绩效评估结结果汇总表表交各相相应部门负负责人,由由部门负责责人负责绩绩效结果的的反馈工作作;9. 部门负责人人将绩效反反馈中,被被考核者的的意见填写写反馈意见见,签名确确认后,交交行政管理理中心存档档管理;10. 任何人未经经批准,不不得查阅绩绩效评估各各项存档资资料;八、 附则1. 美投集团下下属各二级级单位、三三级单位均均可参照本本办法执行行;2. 本办法由
9、行行政管理中中心负责解解释修改;附件一:附件二:2004年年度部门绩绩效评估名名单表被考核者姓姓名被考核者岗岗位参与评定者者上级同级下级部门跟进考考核工作人人员: 部部门负责人人: 行政政管理中心心审核:附件三:绩效评估表表(上级)被评估者:评价指标评价内容评定工作业绩目标完成情情况积极制定目目标,且超超出工作计计划完成得得更多的工工作目标;能够制定目目标,及时时完成工作作目标,积积极参与配配合工作目目标之外的的其它工作作;根据工作计计划,能够够及时完成成工作目标标;基本完成目目标,极少少数次要目目标未完成成;较多工作目目标或重大大工作目标标未完成;工作质量无需技术性性指导,工工作质量突突出,
10、无任任何差错,能能够完成难难度较大的的工作任务务;基本不需要要技术性指指导,工作作质量较高高,无重大大失误和差差错,;需要适当的的工作指导导,能够按按照要求完完成工作;需要一定的的技术性工工作指导,工工作质量处处于一般平平均水平;工作质量低低劣,常有有差错发生生或出现重重大差错;品质意识重视工作品品质,严格格按照公司司统一制度度和标准要要求工作;品质意识较较强,能够够按照公司司的统一制制度和标准准对待工作作;品质意识一一般,偶尔尔出现品质质要求不严严,但未对对公司造成成影响;品质意识较较差,经常常出现品质质要求不严严现象;品质意识很很差,只追追求数量,不不注重实际际效果;工作能力基本业务能能力
11、积极进取,不不断自我提提升,完全全具备高质质完成本职职工作的能能力,还能能一专多长长;能够不断地地自我完善善,业务能能力强,对对本职工作作的各项工工作内容得得心应手;具备完成本本职工作的的一般技能能和技巧,基基本能够完完成份内的的各项工作作;具备较好的的基础或潜潜力,但在在技能、技技巧上仍有有所不足,还还需一定的的指导和培培养;基本技能、技技巧未达到到要求,不不主动提升升,虽经指指导亦不能能完成基本本工作内容容;领导和策划划能力善于领导下下级,保持持高昂的士士气,有系系统地策划划工作,积积极达成目目标;灵活运用下下级,保证证融洽的工工作氛围,策策划工作且且顺利达成成目标;能够领导下下级,并策策
12、划一般性性工作,能能够完成工工作目标;尚能领导下下级,但士士气不高,能能够完成交交办的事项项,在策划划改进方面面尚待提高高;领导不佳,未未得下级信信赖,出现现抱怨等情情形,缺乏乏一定的策策划力。创新能力积极创新,不不断自我剖剖析和改进进,推动创创新工作,完完成多项开开拓性质的的工作;富有创新意意识,能够够积极参与与开拓创新新工作;有创新意识识,能够对对自己的工工作不断改改进和提高高;少有创新,偶偶尔能够提提出初步建建议,但较较少有实质质性工作创创新和改进进;极少创新,安安于现状,完完全按章办办事,不能能打破现有有的思路和和陈规;沟通表达能能力说服力强,具具备较强的的沟通技巧巧,富有亲亲和力,文
13、文字表达结结构严谨,简简练流畅;说服力较强强,善于疏疏导,文章章结构合理理,文字简简洁;有一定的疏疏导技巧,尚尚能被他人人接受,文文章通顺,较较简洁,很很少语病;说服力较差差,勉强被被他人接受受,书面表表达能力较较差;说服力差,态态度生硬,缺缺乏技巧,文文章结构零零乱不规范范,书面表表达能力差差;工作态度原则性坚持原则,敢敢于碰硬,依依制度办事事,能够同同违规行为为作斗争;原则性较强强,是非分分明,积极极进行批评评与自我批批评;一般情形下下,能够做做到坚持原原则;原则性较差差,碍于人人情关系,默默许或纵容容违规行为为;原则性极差差,不能坚坚持基本的的工作原则则,甚至自自身出现违违规行为;责任心
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