美的职位管理手册06011010410.docx
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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.美的集团职职位管理理手册编制:集团团人力资资源部日期:20006年年1月110日目 录第1章 职职位管理理手册使使用说明明21.1 职职位管理理理念21.2 职职位手册册使用范范围说明明2第2章 职职位管理理机构的的职责22.1 集集团人力力资源部部的职位位管理职职责22.2 二二级管理理平台人人力资源源部的职职位管理理职责22.3 事事业部人人力资源源部的职职位管理理职责22.4 公公司人力力资源部部的职位位管理职职责2第3章 职职位管理理基本目目标和关关
2、键定义义23.1 职职位管理理的范围围23.2 职职位管理理的目标标23.3 职职位管理理的关键键定义2第4章 架架设职位位管理体体系24.1 职职类24.1.11 管理理类(MM类)职职位24.1.22 专业业类(PP类)职职位24.1.33 行政政类(AA类)职职位24.1.44 操作作类(OO类)职职位24.2 职职群(FFuncctioon)24.3 职职种(SSub-funnctiion)24.3.11 职群群与职种种的对应应关系24.3.22 职种种对应的的工作内内容范围围24.4 职职衔(JJob Tittilee)24.4.11 职衔衔体系的的定义24.4.22 职衔衔体系的的
3、管理24.5 职职等(GGradde)24.5.11 职等等的划分分标准24.5.22 职等等与职类类的关系系24.5.33 职等等架构和和职衔的的对应关关系2第5章 职职位说明明书的写写作2第6章 职职位体系系维护管管理26.1 新新员工入入职管理理26.1.11 新员员工定级级26.1.22 新员员工转正正26.1.33 新员员工入职职相关职职位管理理操作26.2 员员工调动动/晋升管管理26.2.11 一般般调动/晋升原原则26.2.22 管理理类人员员的调动动/晋升26.2.33 员工工调动/晋升管管理相关关的职位位管理操操作26.3 员员工离职职管理26.3.11 员工工辞职流流程2
4、6.3.22 提前前解除劳劳动合同同流程26.3.33 员工工离职管管理相关关的职位位管理操操作2第7章 职职位管理理监控指指标分析析2附录A 名词对对照表2附录B 职位管管理表格格列表244第1章 职位管理手手册使用用说明1.1 职位管理理理念美的集团建建立并不不断完善善以职位位为基础础的职位位管理体体系。n 根据职位的的工作职职责确定定职位价价值;n 基于职位体体系设计计薪酬、人人才规划划、培训训发展等等人才管管理体系系,建设设专业发发展与通通才发展展的多重重职业通通道。1.2 职位手册使使用范围围说明本职位手册册作为对对集团人人力资源源部职位位管理工工作的指指导。同同时,也也是管理理平台
5、、事事业部以以及下属属企业的的职位管管理的框框架和原原则。第2章 职位管理机机构的职职责职位管理的的主要机机构为各各层级的的人力资资源部。人人力资源源部应该该设专人人对职位位进行管管理。美美的集团团职位管管理机构构可分为为四个层层级:集集团人力力资源部部、管理理平台人人力资源源部、事事业单位位人力资资源部和和公司人人力资源源部。本本章将对对四个层层级的职职位管理理机构的的职责进进行介绍绍。2.1 集团人力资资源部的的职位管管理职责责集团人力资资源部在在职位管管理方面面的主要要职责为为:n 制定集团职职位管理理原则及及框架n 指导管理平平台进行行职位管管理n 管理由于集集团的人人员调动动、任免免
6、而带来来的职位位变化,并并备案n 管理由于管管理平台台及事业业部中、高高层管理理人员的的调动、任任免而带带来的职职位变化化n 维护集团层层级的组组织结构构图n 监控职位管管理指标标,以便便对职位位管理中中出现的的问题进进行及时时调整2.2 二级管理平平台人力力资源部部的职位位管理职职责二级管理平平台人力力资源部部在职位位管理方方面的职职责为:n 参考集团职职位管理理原则和和框架建建立管理理平台职职位管理理细则n 管理管理平平台中由由于人员员调动、任任免而带带来的职职位变化化n 指导事业部部进行职职位管理理n 管理由于事事业部及及公司中中、高层层管理人人员的调调动、任任免而带带来的职职位变化化n
7、 维护二级管管理平台台层级的的组织结结构图n 向集团人力力资源部部反映职位位管理情情况2.3 事业部人力力资源部部的职位位管理职职责事业部人力力资源部部在职位位管理方方面的职职责为:n 参考集团职职位管理理原则和和框架建建立事业业部职位位管理细细则n 管理事业部部中由于于人员调调动、任任免而带带来的职职位变化化n 指导公司进进行职位位管理n 管理由于公公司中、高高层管理理人员的的调动、任任免而带带来的职职位变化化n 维护事业部部层级的的组织结结构图n 向二级平台台人力资资源部反反映职位位管理情情况2.4 公司人力资资源部的职位位管理职职责公司人力资资源部在在职位管管理方面面的职责责为:n 参考
8、集团职职位管理理原则和和框架建建立公司司职位管管理细则则n 管理公司由由于人员员调动、任任免而带带来的职职位变动动n 维护公司层层级的组组织结构构图n 向事业部人人力资源源部反映映职位管管理情况况第3章 职位管理基基本目标标和关键键定义3.1 职位管理的的范围职位管理的的范围主主要包括括职位体体系架设设以及职职位体系系的维护护两个部部分。体体系架构构及职位位体系的的维护都都可以通通过“美的人人力资源源管理信信息系统统”进行操操作。3.2 职位管理的的目标职位是组织织的最小小单位。通通过有效效的职位位管理,体体现合理理有效的的人力资资源配备备,实现有效效的管理理员工人人事活动动,是支支持人力力资
9、源体体系的运运作基础础。3.3 职位管理的的关键定定义职类:根据据工作性性质划分分为4类类(M/P/AA/O),不不同类别别的员工工的管理理方式有有所差别别,如,不同的的薪酬和和绩效管管理方法法。下文文将对这这四类职职类进行行详细描描述。职群(Fuuncttionn):根根据在价值链链不同环环节划分分为100个群体体(如研发、人人力资源源等)。不同同群体的员员工要求求不同的的技能要要求。职种(Suub-ffuncctioon):是职群群的进一一步细分分;一个个职群包包含多个个职种。职等(Grradee):反反映职位位对美的的的相对对价值。通通过华信信惠悦全全球职等等系统(Global Grad
10、e System, GGSTM),美的集团职位等级为1-22等。职级:在职职等的基基础上,角色类似的职位的集合。美的集团建立基于职级的薪酬体系。职级与职等的联系,反映出个人的价值和集团的薪酬定位。职衔:每个个职级对对应一个个或多个个头衔。职职衔体系系应反映映职位价价值。职位:也称称岗位,是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。职位名称一般按如下标准称谓,特殊的可按行业习惯称谓。职位名称=职位(职责)+职衔,如如会计高高级经理理、绩效效管理专专员,平平面设计计助理工工程师、研研发高级级工程师师等。第4章 架设职位管管理体系系4.1 职类不同职类人人员在公公司有不不同的职职责及晋晋升通道道。为区区别
11、不同同职位的的晋升方方向及重重要程度度,可以以将职位位分成管管理类(MManaagemmentt,简称称M类),专专业类(PProffesssionnal,简简称P类类),行行政类(AAdmiinisstraatioon,简简称A类类)以及及操作类类(Opperaatioonall,简称称O类)。这这四类职职位的人人员所从从事的工工作有比比较明显显的区别别。4.1.1 管理类(MM类)职职位管理类人员员的主要要的时间间用来审审阅他人人的工作作。这些些工作主主要特征征为:n 任职者的主主要职责责是培养养、发展展、激励励他人,而而不是监监督。n 任职者通过过他人来来达成目目标 ,任任职者的的业绩通
12、通过团队队的业绩绩来衡量量。n 任职者主要要负责管管理项目目,业绩绩通过项项目的结结果衡量量。n 任职者管理理(协调调、指导导等)某某个职能能工作,不不一定和和他人有有直接汇汇报关系系,但存存在虚线线汇报关关系,任任职者的的业绩通通过该职职能的工工作结果果衡量。n 管理人的职职位,包包括直接接下属、简简接下属属(人员员管理)。n 中层即经理理层以上上职位,但但要区分分无团队队的项目目经理。n 职位评估中中的M类类和P类类划分的的标准(传传统管理理、项目目管理和和虚线管管理)典型的管理理类职位位如:总总经理、高级经理、人力资源总监、车间主任、财务总监等。4.1.2 专业类(PP类)职职位专业类人
13、员员主要的的时间用用于在办办公室工工作,完完成专业业性的任任务,对对本人的的工作负负责。这这些工作作的主要要特征包包括:n 任职者通常常是有经经验的专专业人员员(专业业人员指指必须掌掌握某个个专业的的知识才才能胜任任工作,如如会计、人人力资源源、研发发、营销销等等,这这些人员员一般需需要本科科学历,或或同等的的经验)。n 任职者需要要独立发发挥专业业判断,自自主选择择工作方方法解决决问题。n 任职者大量量(300%及以以上时间间)工作作是非常常规化的的,没有有固定的的模式可可以借鉴鉴,须任任职者经经常发挥挥创造力力来解决决问题。n 任职者独立立工作,基基本上不不需要监监督。n M类和P类类工作
14、均均有,PP类明显显的。典型的专业业类职位位如:首首席研究究员、工程师师、人力资资源专员员、高级销销售代表表等。4.1.3 行政类(AA类)职职位行政类人员员主要的的时间用用于在办办公室工工作,协协助他人人完成工工作或者者独立完完成操作作性的任任务。行行政类工工作主要要特征包包括:n 任职者独立立从事相相对简单单的、重重复性高高的工作作,可以以通过详详细的操操作手册册规定完完成任务务的步骤骤,较少少遇到非非常规化化的问题题。n 任职者协助助他人完完成工作作复杂性性高、需需要创造造性的工工作,需需要较多多的监督督和指导导。n 本科学历或或同等经经验不是是必须。典型的行政政类职位位如:行行政助理理
15、、综合管理理、销售支支持、秘秘书等。4.1.4 操作类(OO类)职职位操作类人员员主要的的时间用用来操作作工具、设设备、仪仪器,完完成操作作性的任任务。操操作类工工作的主主要特征征包括:n 任职者在生生产一线线工作,负负责监督督他人工工作,且且任职者者的工作作与被监监督者的的工作非非常类似似,都需需要操作作工具、设设备、仪仪器。n 任职者在生生产一线线工作,负负责操作作设备、仪仪器。n 任职者操作作工具、仪仪器、设设备,从从事操作作性的后后勤服务务工作。n 部分职位有有M类职职能,以以晋升通通道进行行衡量,无无或极少少晋升通通道的职职位,统统一为OO类。典型的操作作类职位位如:生生产组长长、技
16、术工工人、搬运工工、司机、保洁人人员等。4.2 职群(Fuuncttionn)职群划分的的基础是是公司的的价值链链。根据公公司的价价值链,职职群可以以划分为为业务职职能和支支持职能能两类。业务职能部部门是核核心流程程的一部部分,如如研发、营营销销售售、生产产等,直直接对公公司的利利润、销销售收入入、市场场份额、客客户满意意度等负负责。支持职能部部门又可可以分为为主要支支持职能能和一般般支持职职能两类类。主要支持职职能部门门是并不不是核心心流程的的一部分分,但控控制了公公司的重重要资源源,且该该部门业业绩的变变化将对对公司业业绩的变变化产生生直接、重重大的影影响。一一般,这这些部门门与公司司的核
17、心心竞争力力有直接接的关系系。一般支持职职能部门门也不是是核心流流程的一一部分,主主要通过过对其他他部门提提供支持持而对公公司业绩绩产生间间接影响响。该部门门的业绩绩不能通通过利润润、销售售收入、市市场份额额、客户户满意度度等指标标等直接接衡量。业务职能和和支持职职能每一一类又可可以分为为五个群群。业务职群可可分为研研发、生生产、质质量管理理、市场场营销和和供应链链五个群群。支持职群可可分为战战略运营营、财务务管理、人人力资源源、信息息技术和和行政支支持五个个群。职群与职能能的关系系如下图图所示。同一个职群群中的工工作内容容、技能能都会比比较统一一、相似,他他们业绩绩的最终目目标常常常是一致致
18、的。如如研发,要要求新产产品的开开发率等等指标是是可以分分解到各各个职种种上的。在在一个职职群内的的职位转转换比较较容易,跨跨越职群群的转换换需要经经过更严严格的审审批。职群是公司司职业通通道的基基础。同同时,也也是培训训体系的的建立基基础。职群与组织织结构不不完全重重合。如如某个员员工职位位是行政政秘书,他他工作的的部门是是营销系系统。那那么这个个员工的的职群归归属是行行政支持持,而不不是营销销销售。4.3 职种(Suub-ffuncctioon)根据职位工工作内容容的相似似性,职职群可以以进一步步细分为为职种。4.3.1 美的职群与与职种的的对应关关系美的集团职职群和职职种的对对应关系系如
19、下表表所示。职群(fuuncttionn)职种(suub-ffuncctioon)一二三四五六一、支持职职能(55)战略运营职业经理人人战略企划资本运作管理运营其它财务管理预算管理财务管理融资资金结算审计监察其它人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事其它信息技术IT规划软件开发基础维护应用管理其它行政支持宣传法务行政后勤工程其它二、业务职职能(55)研发技术研究产品开发试制测试技术标准技术管理其它生产生产计划工艺设备管理制造其它质量管理质量体系质量控制测试验证其它市场营销市场管理销售管理销售业务客户服务技术支持其它供应链采购采购支持物流通关其它4.3.2 职种对应的的工作内内容范围围职种
20、一般包包括工作作职责的的内容,以以便进行行区分;对于跨跨职种工工作内容容的工作作职位,职职种划分分原则以以工作内内容比重重较多的的职种为为准。表表内所列列职种均均不能代代表的职职位,归归入其它它类。(一)战略略运营职职群1、 战略企划:战略规规划、战战略实施施、企划划类职位位。2、 资本运作:兼并重重组、投投资管理理类职位位。3、 管理运营:运营分分析、内内部运营营、经营营计划制制定、流流程管理理类职位位。(二)财务务管理职职群1、预算管管理:计计划考核核、预算算管理、财财务风险险管理、统统计类职职位。2、财务管管理:税税务筹划划、财务务体系规规划、成成本管理理、会计计核算、应应收会计计、应付
21、付会计、费费用会计计、成本本会计、办办税员、总总帐会计计、会计计管理、外外派财务务经理类类职位。3、资金结结算:资资金管理理、结算算会计、出出纳等职职位。4、审计监监察:审审计、监监察、董董秘等职职位。(三)人力力资源职职群按招聘选拔拔、培训训发展、薪薪酬福利利、绩效效管理、人人事职种种分类。(四)信息息技术职职群1、IT规规划:IIT规划划、企业业架构规规划,比比如:应应用架构构师、IIT规划划等职位位。2、质量保保证:IIT项目目的质量量控制,比比如:测测试工程程师、项项目质量量控制工工程师等等职位。3、基础维维护:网网络维护护(如:emaail管管理)、基基础设施施维护(如如:机房房维护
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