企业组织结构53300.docx
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1、组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作,在职务范围、责任、权 力方面所形成的结构体系。该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的,下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。 纵向组织结结构即直直线职能能制组织织结构,其其特点是是以整个个企业作作为投资资中心,总总经理对对企业的的收入、成成本、投投资全面面负责,下下面的各各部门、工工厂、车车间均为为成本中中心,只只对各自自的责任任成本负负责。这这种结构构权力较较集中,下下属部门门自主权权
2、较小。在在纵向组组织结构构下,企企业预算算自上而而下逐级级分解为为各成本本中心的的责任预预算,各各成本中中心的责责任人对对其责任任区域内内发生的的责任成成本负责责,基本本成本中中心定期期将成本本发生情情况向上上一级成成本中心心汇报,上上级成本本中心汇汇总下属属成本中中心情况况后逐级级上报,直直至最高高层次的的投资中中心。投投资中心心定期向向预算管管理委员员会汇报报情况。横向组织结结构,即即事业部部制组织织结构,其其特点是是经营管管理权从从企业最最高层下下放,各各事业部部也具有有一定的的投资决决策权和和经营决决策权,成成为投资资中心;其下属属分公司司对成本本及收入入负责,成成为利润润中心;公司下
3、下属的工工厂、车车间、工工段等均均为成本本中心,对对各自的的责任成成本负责责。在横横向组织织结构下下,企业业预算也也应自上上而下逐逐级分解解为各责责任中心心的责任任预算,基基本成本本中心定定期将实实际成本本发生情情况向上上级成本本中心汇汇报,该该级成本本中心汇汇总上报报给上级级利润中中心,利利润中心心则将本本中心责责任成本本与收入入汇总上上报至上上级投资资中心,各各投资中中心将本本中心责责任预算算完成情情况汇总总报告最最高投资资中心总公公司。总总公司将将管理情情况经利利润预算算管理专专门办事事机构处处理后,向向预算管管理委员员会汇报报。 企业组织结结构的发发展与变变化 就企业发展问题探讨了企业
4、的产生、发展与变化趋势,研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点,指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化,企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。关键键词:企企业发展展 组织织结构 企业组组织1 企业组组织的产产生企企业的出出现是近近二三百百年的事事,它是是社会生生产力发发展到一一定水平平的结果果,是商商品生产产与商品品交换的的产物,在在资本主主义社会会之前,也也有一些些手工业业作坊,它它们并未未形成社社会的基基本经济济单位,从从严格意意义上讲讲,这些些手工业业作坊不不能称之之为企业业。因为为那时自自给自足足的自然然经济占占统治地地位,社社
5、会生产产和消费费主要是是以家庭庭为经济济单位。尽尽管有些些作坊具具有一定定生产规规模和一一定量的的劳动者者,但生生产的产产品只是是为部落落、家族族、奴隶隶主、封封建皇室室享用,不不是为了了进行商商品交换换,不发发生经营营活动,故故也不是是企业。只只是到了了资本主主义社会会,随着着社会生生产力的的提高和和商品生生产的发发展,社社会的基基本经济济单位才才发生根根本的变变化,才才产生本本来意义义上的企企业。 企企业的初初期形态态,主要要是由资资本所有有者雇佣佣许多工工人,使使用一定定的生产产手段,在在分工协协作的基基础上从从事商品品的生产产和交换换而形成成的。由由于企业业这种组组织形式式能较好好地应
6、用用当时社社会的科科学技术术(主要要是机器器、设备备),能能显著地地提高劳劳动生产产率,能能大幅度度降低成成本,带带来高额额利润,能能集中地地大量地地生产商商品,满满足日益益增长的的社会需需求,因因而社会会生产力力有了长长足的发发展,企企业就是是在这样样一个漫漫长的演演变过程程中逐渐渐成为社社会的基基本经济济单位的的。2 企业组组织结构构的演进进随着企业的产生和发展及领导体制的演变,企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今,企业组织结构主要的形式有:直线制,职能制,直线职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵结构等。2.11 直线线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行
7、政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。直线制组织织结构的的优点是是:结构构比较简简单,责责任分明明,命令令统一。缺点是:它它要求行行政负责责人通晓晓多种知知识和技技能,亲亲自处理理各种业业务。这这在业务务比较复复杂、企企业规模模比较大大的情况况下,把把所有管管理职能能都集中中到最高高主管一一人身上上,显然然是难以以胜任的的。因此此,直线线制只适适用于规规模较小小,生产产技术比比较简单单的企业业,对生生产技术术和经营营管理比比较复
8、杂杂的企业业并不适适宜。图1 直直线制组组织结构构简图2.2 职职能制职能能制组织织结构,是是各级行行政单位位除主管管负责人人外,还还相应地地设立一一些职能能机构。如如在厂长长下面设设立职能能机构和和人员,协协助厂长长从事职职能管理理工作。这这种结构构要求行行政主管管把相应应的管理理职责和和权力交交给相关关的职能能机构,各各职能机机构就有有权在自自己业务务范围内内向下级级行政单单位发号号施令。因因此,下下级行政政负责人人除了接接受上级级行政主主管人指指挥外,还还必须接接受上级级各职能能机构的的领导。其其结构形形式如图图2所示示图2 职能能制组织织结构简简图 职能制的优优点是能能适应现现代化工工
9、业企业业生产技技术比较较复杂,管管理工作作比较精精细的特特点;能能充分发发挥职能能机构的的专业管管理作用用,减轻轻直线领领导人员员的工作作负担。JP22但缺点也很很明显:它妨碍碍了必要要的集中中领导和和统一指指挥,形形成了多多头领导导;不利利于建立立和健全全各级行行政负责责人和职职能科室室的责任任制,在在中间管管理层往往往会出出现有功功大家抢抢,有过过大家推推的现象象;另外外,在上上级行政政领导和和职能机机构的指指导和命命令发生生矛盾时时,下级级就无所所适从,影影响工作作的正常常进行,容容易造成成纪律松松弛,生生产管理理秩序混混乱。由由于这种种组织结结构形式式的明显显的缺陷陷,现代代企业一一般
10、都不不采用职职能制。2.3 直线职能制直线职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。直线职能制组织结构图如图3所示。图3
11、直线线职能能制组织织结构简简图直线职能能制的优优点是:既保证证了企业业管理体体系的集集中统一一,又可可以在各各级行政政负责人人的领导导下,充充分发挥挥各专业业管理机机构的作作用。其缺点是:职能部部门之间间的协作作和配合合性较差差,职能能部门的的许多工工作要直直接向上上层领导导报告请请示才能能处理,这这一方面面加重了了上层领领导的工工作负担担;另一一方面也也造成办办事效率率低。为为了克服服这些缺缺点,可可以设立立各种综综合委员员会,或或建立各各种会议议制度,以以协调各各方面的的工作,起起到沟通通作用,帮帮助高层层领导出出谋划策策。22.4 事业部部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于19
12、24年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,
13、但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。(1)产品事业部(又称产品部门化)按照产品或产品系列组织业务活动,在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动,完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。这种结构形态,在设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派以辅导各产品部门,做到资源共享。其组织结构见图4。图4 产品品部门化化结构简简图产产品部门门化的优优点是:有有利于采采用专业业化设备备,并能能使个人人的技术术和专业业化知识识得到最最
14、大限度度的发挥挥;每一个个产品部部都是一一个利润润中心,部部门经理理承担利利润责任任,这有有利于总总经理评评价各部部门的政政绩;在同同一产品品部门内内有关的的职能活活动协调调比较容容易,比比完全采采用职能能部门管管理来得得更有弹弹性;容易易适应企企业的扩扩展与业业务多元元化要求求。产产品部门门化的缺缺点是:需需要更多多的具有有全面管管理才能能的人才才,而这这类人才才往往不不易得到到;每一个个产品分分部都有有一定的的独立权权力,高高层管理理人员有有时会难难以控制制;对总部部的各职职能部门门,例如如人事、财财务等,产产品分部部往往不不会善加加利用,以以至总部部一些服服务不能能获得充充分的利利用。(
15、22)区域域事业部部制(又又称区域域部门化化)对于在在地理上上分散的的企业来来说,按按地区划划分部门门是一种种比较普普遍的方方法。其其原则是是把某个个地区或或区域内内的业务务工作集集中起来来,委派派一位经经理来主主管其事事。按地地区划分分部门,特特别适用用于规模模大的公公司,尤尤其是跨跨国公司司。这种种组织结结构形态态,在设设计上往往往设有有中央服服务部门门,如采采购 、人人事、财财务、广广告等,向向各区域域提供专专业性的的服务,这这种组织织结构见见图5。图5 区域域部门化化(事业业部)结结构图部部门化的的优点是是:责任到到区域,每每一个区区域都是是一个利利润中心心,每一一区域部部门的主主管都
16、要要负责该该地区的的业务盈盈亏;放权权到区域域,每一一个区域域有其特特殊的市市场需求求与问题题,总部部放手让让区域人人员处理理,会比比较妥善善、实际际;有利于于地区内内部协调调;对区域域内顾客客比较了了解,有有利于服服务与沟沟通;每一一个区域域主管,都都要担负负一切管管理职能能的活动动,这对对培养通通才管理理人员大大有好处处。其其缺点是是:随着地地区的增增加,需需要更多多具有全全面管理理能力的的人员,而而这类人人员往往往不易得得到;每一一个区域域都是一一个相对对独立的的单位,加加上时间间,空间间上的限限制,往往往是“天天高皇帝帝远”,总总部难以以控制;由由于总部部与各区区域是天天各一方方,难以
17、以维持集集中的经经济服务务工作。总体来说,事业部必须具有三个基本要素:即相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权。事业部制的好处是:总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较,有竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题,这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点是:公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之
18、间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时,也要事业部支付咨询服务费。2.5 模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。这种组织结构如图6所示。图6模拟拟分权制制结构简简图有有许多大大型企业业,如连连续生产产的钢铁铁、化工工企业由由于产品品品种或或生产工工艺过程程所限,难难以分解解成几个个独立的的事业部部。又由由于企业业的规模模庞大,以以致高层层管理者者感到采采用其他他组织形形态都不不容易管管理,这这时就出出现了模模拟分权权组织结结构形式式。所谓谓模拟,就就是要模模拟事业业部制的的独立经经营,单单独核算算,而不不是真正正的
19、事业业部,实实际上是是一个个个“生产产单位”。这这些生产产单位有有自己的的职能机机构,享享有尽可可能大的的自主权权,负有有“模拟拟性”的的盈亏责责任,目目的是要要调动他他们的生生产经营营积极性性,达到到改善企企业生产产经营管管理的目目的。需需要指出出的是,各各生产单单位由于于生产上上的连续续性,很很难将它它们截然然分开,就就以连续续生产的的石油化化工为例例,甲单单位生产产出来的的产品品直接接就成为为乙生产产单位的的原料,这这当中无无需停顿顿和中转转。因此此,它们们之间的的经济核核算,只只能依据据企业内内部的价价格,而而不是市市场价格格,也就就是说这这些生产产单位没没有自己己独立的的外部市市场,
20、这这也是与与事业部部的差别别所在。模拟拟分权制制的优点点除了调调动各生生产单位位的积极极性外,就就是解决决企业规规模过大大不易管管理的问问题。高高层管理理人员将将部分权权力分给给生产单单位,减减少了自自己的行行政事务务,从而而把精力力集中到到战略问问题上来来。其缺缺点是,不不易为模模拟的生生产单位位明确任任务,造造成考核核上的困困难;各各生产单单位领导导人不易易了解企企业的全全貌,在在信息沟沟通和决决策权力力方面也也存在着着明显的的缺陷。2.66 矩阵阵制在组织织结构上上,把既既有按职职能划分分的垂直直领导系系统,又又有按产产品(项项目)划划分的横横向领导导关系的的结构,称称为矩阵阵组织结结构
21、。如如图7所所示。图7 矩阵阵制结构构简图矩矩阵制组组织是为为了改进进直线职职能制横横向联系系差,缺缺乏弹性性的缺点点而形成成的一种种组织形形式。它它的特点点表现在在围绕某某项专门门任务成成立跨职职能部门门的专门门机构上上,例如如组成一一个专门门的产品品(项目目)小组组去从事事新产品品开发工工作,在在研究、设设计、试试验、制制造各个个不同阶阶段,由由有关部部门派人人参加,力力图做到到条块结结合,以以协调有有关部门门的活动动,保证证任务的的完成。这这种组织织结构形形式是固固定的,人人员却是是变动的的,需要要谁,谁谁就来,任任务完成成后就可可以离开开。项目目小组和和负责人人也是临临时组织织和委任任
22、的。任任务完成成后就解解散,有有关人员员回原单单位工作作。因此此,这种种组织结结构非常常适用于于横向协协作和攻攻关项目目。矩矩阵结构构的优点点是:机机动、灵灵活,可可随项目目的开发发与结束束进行组组织或解解散;由由于这种种结构是是根据项项目组织织的,任任务清楚楚,目的的明确,各各方面有有专长的的人都是是有备而而来。因因此在新新的工作作小组里里,能沟沟通、融融合,能能把自己己的工作作同整体体工作联联系在一一起,为为攻克难难关,解解决问题题而献计计献策,由由于从各各方面抽抽调来的的人员有有信任感感、荣誉誉感,使使他们增增加了责责任感,激激发了工工作热情情,促进进了项目目的实现现;它还还加强了了不同
23、部部门之间间的配合合和信息息交流,克克服了直直线职能能结构中中各部门门互相脱脱节的现现象。矩阵结结构的缺缺点是:项目负负责人的的责任大大于权力力,因为为参加项项目的人人员都来来自不同同部门,隶隶属关系系仍在原原单位,只只是为会战而来,所所以项目目负责人人对他们们管理困困难,没没有足够够的激励励手段与与惩治手手段,这这种人员员上的双双重管理理是矩阵阵结构的的先天缺缺陷;由由于项目目组成人人员来自自各个职职能部门门,当任任务完成成以后,仍仍要回原原单位,因因而容易易产生临临时观念念,对工工作有一一定影响响。矩阵结结构适用用于一些些重大攻攻关项目目。企业业可用来来完成涉涉及面广广的、临临时性的的、复
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