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1、ERP实战演义ERP实战演义之一实施前的准备1ERP实战演义之二总体需求调查4ERP实战演义之三解决方案设计7ERP实战演义之四模块实施上线11ERP实战演义之五系统并行运行和总结16ERP实战演义之一实施前的准备近一两年来,围绕ERP的探讨文章很多,几乎覆盖了ERP的各个角落,极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同,但至少有一点是所有作者都认同的,那就是成功应用ERP系统取决于三个方面,可现象地用如下公式表示:ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施 而三者之间,成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问,笔者接触了不少准备实施
2、或正在实施ERP的企业,其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清,往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以,笔者一直就有这样一种想法,如果把一家实施ERP的企业作为一个案例,介绍整个实施过程,也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。 一、A企业的选型误区 A企业是一家国有企业,企业效益在同行业处于领先,然而企业信息化建设一直比较落后,除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外,其他部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励,这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组,项目小组构成如下:主管IT
3、部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型,企业还没有确定选择哪家软件。(这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。)最后,A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后,通过调研分析,发现A企业在选型时存在如下问题: 企业高层领导对ERP认识不清,未达成一致共识。有些领导认为ERP不就是一个软件吗,没必要投入那么多钱。 项目小组基本以IT部门为主,业务部门参与太少,对该项目持怀疑态度,消极应付。 在目标不清的情况下,请了很多家软件厂商来做DEMO,项目小组看了这么多家的软件,界面成百上千,眼睛都看花了,也没有弄清楚到底哪家软件好。针对上述情况,我们采
4、取了如下措施。 首先对企业进行了一次调研,初步了解企业的业务和各部门的需求,然后有针对性地准备了一份调研报告,提出了企业在管理中存在的诸多问题,必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造。高层领导非常认可这份报告。紧接着,我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训,高层领导认识到ERP是管理改造项目,离不开高层领导的支持;同时也对ERP系统也有了正确的预期,认识到ERP系统能够解决什么问题,不能解决什么问题。 重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组,并承担重要角色,IT部门仅起到支持作用。 经过进一步详细需求调研,确定企业上ERP系统的
5、主要目标,从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度,还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。 在我们咨询公司的协助下,A公司终于走出了选型误区,在较短的时间内,确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品,同时确定我们作为该软件的实施商。 二、培训的重要性 A企业通过选型事件后,认识到ERP要想实施成功必须要请专业咨询公司,同时也非常重视ERP实施中培训的重要性。然而在起初,A企业项目小组对培训重要性的理解不深,认为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解,举了许多失败的案例,A企业项目组逐步意识到培训的重
6、要性。针对不同的对象,培训可分为: 对ERP系统管理理念的培训。 这种培训就是我们在选型时,对企业高层领导做的培训。培训目的是让他们形成共识,理解为什么ERP是管理改造项目,离不开高层领导的支持;另外一个目的就是让他们对ERP有一个正确的预期。 对项目小组的培训。 对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目,成功的ERP实施离不开成功的项目管理,所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。 对最终用户软件操作的培训。 对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件,是企业最能够接受的。 对技术人员的培训。 包括系统管理员的培训
7、、开发人员的培训等。 对新流程的培训。 ERP实施中技术虽然很重要,工作量也很大,但并不是最难的;最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变,即进行业务流程重组。这样,ERP实施完成后,企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。 对数据分析的培训。 ERP系统正常运行后,会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用,就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据,为企业决策提供依据。 三、实施前的准备工作 A企业选型完成以后,下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档,其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。 确定项目的
8、范围、目标和方法为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成,必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件,其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法,本文档同项目的质量管理计划相结合,将成为整个项目实施的基础性文件,并提交给所有项目小组成员。 本文档的目的是提供项目实施方法,策略,风险,效益和假设等信息,以及有关项目资源需求的依据。具体来说,本文档将提供以下信息的唯一来源: 实施范围:目标,里程碑,成功因素 实施方法:管理,环境,其他业务需求技术处理策略 项目实施政策,风险和假设 验收标准和需求改变管理 确定项目工作计划 根据项目范围、目标和方法,经双方项目组成员讨论进一步确定项
9、目实施计划,该计划主要内容如下:阶段编号阶段主要工作内容1总体需求调查 总体业务需求调研、报告和讨论 安装产品Demo环境 对项目小组进行软件标准功能培训2总体解决方案设计 业务分析与业务流程重新设计 业务需求与软件功能匹配 建立测试原型,并进行初步模拟测试 讨论、审批并形成最终总体解决方案3详细方案设计 软件模块设置分析 计算机业务流程分析与设计 在测试环境中进行详细模拟测试 讨论、审批并形成最终方案4模块实施与上线 财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线5并行运行 经过一个月的并行运行验证表明,结果正确,运行正常6实施结束 实施结束,并开始后期支持 其他重要文档,如质量管理计划、项
10、目资源计划等。四、结束语 在经过与A企业项目组上下沟通,其中也有一些波折,但总的来说,我们比较顺利地确定了项目实施初最重要的文档,并经过双方项目经理的签字确认,可以说是起了一个好头。为以后项目正式启动铺平了道路。ERP实战演义之二总体需求调查 在上一篇文章,笔者以A企业为例,详细介绍了在ERP实施过程的第一步,即前期准备工作的主要工作内容,并提到了ERP的实施可分为六大阶段,本篇着重介绍第一阶段棗总体需求调查阶段的工作。总体需求调查主要有以下工作内容: 总体业务需求调研、报告和讨论 安装产品Demo环境 对项目小组进行软件标准功能培训从上述工作内容,可以大体知道,总体需求调查阶段的任务,是让顾
11、问充分了解客户目前业务现状、流程,并在顾问和客户互相讨论的基础上,形成业务现状描述文档;同时要对客户进行ERP系统标准功能的培训,让客户知道ERP系统是如何解决业务问题的。经过这一阶段,顾问了解了企业的业务,客户了解了ERP的功能,双方就有了许多共同语言,为进一步开展实施工作铺平道路。 一、 确定阶段计划 在调研前,我们与A企业项目小组核心成员确定了调研阶段的详细计划和时间表。我们的计划如下(没有考虑节假日): 细心的读者可能发现如下两个问题: 第一,在ERP实施准备阶段,我们和A企业目小组已经确定项目实施计划,为什么在这里又要制定调研阶段的实施计划?原因是在准备阶段制定的实施计划是一个大的阶
12、段计划,比较粗;另外,在具体实施过程中,由于许多事先没有考虑到的因素,造成项目计划会经常发生变更(比如:企业方项目小组关键成员外出,企业购置的计算机硬件发生故障)。所以,在ERP实施过程中,实施计划有粗有细,可分为:整个项目的实施计划、每个阶段的详细实施计划、近一周的工作计划,计划周期越短,计划就越明确。 第二,在上述计划中,对每个业务部门的调研基本只花一天的时间,能把问题都问清楚吗?这个问题也是许多企业会提出来的。的确,花一天时间顾问是不可能非常明白地理解企业的业务。在ERP实施过程中,调研有初步调研和详细调研之分。在总体业务调查阶段的调研属于初步调研,主要目的是通过顾问和业务部门的交流,让
13、顾问对企业业务和需求有一个总括的认识,同时在交流中顾问可以回答客户提出的问题,让业务部门对ERP有一定了解。调查完一个部门,就布置该部门写业务现状报告。 二、调研前的动员和培训 确定了阶段计划后,我们组织了一次调研动员和培训大会。参加会议的有A企业的项目组成员和所有的部门经理和主要业务骨干。会议主要议题有: 业务现状调研在ERP实施中的重要性。 调研工作的主要内容,也就是要了解哪些情况。 被调查对象要注意哪些事项,要事先做哪些准备工作。 业务流程描述的培训。 用图表的方式来描述企业的业务流程是一个非常好的方法,然而如果要企业业务部门自己来做这项工作,他们往往就会发现很困难,画出来的流程图也比较
14、乱,线绕来绕去,别人很难看懂。解决方法有两种,一种方法是通过调研,顾问来画业务流程,然后与业务部门讨论,看顾问画出来的流程是否真实地反映了企业的业务;另一种方法是顾问教会客户如何画业务流程,然后由客户先写业务现状报告,画流程,最后顾问修改定稿。比较而言,第一种方法比较省事;第二种方法业务部门一开始会感到比较困难,但顾问一般倾向这样做,因为这样会促使业务部门去思考他们的业务,发现一些业务流程改善的机会。 俗话说,磨刀不误砍材工,调研动员和培训大会一定要组织好,达到预期目的,否则,由于被调查对象对业务调研的重要性认识不清,或者事先没有经过充分准备和思考,导致在调研时遇到一些阻力或者不能达到预期目标
15、。 三、调研的技巧 调研是一项讲究方法和技巧的工作,良好的调研能力是一个咨询顾问必备的基本素质。在调研中,顾问会面临不同类型的被调查对象,如何引导被调查对象的思路,问出你关心的问题,取得很好的效果,就要看顾问的功底了。根据笔者的经验,被调查对象多种多样,可以分为以下几种类型: 一问一答型:顾问问一句,回答一句,不问不答。这种人一般不善言辞,或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象,顾问应该要比较主动地询问,启发被调查对象。 发牢骚型:一旦讨论起来,他们经常跑题,发牢骚。对企业存在的问题,不是从自身找原因,往往总是怪其他部门不合作或其他原因。当然,这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理
16、的问题点的,但在有限的时间内我们必须抓住重点,完成预定目标。因此,面对这样的被调查对象,顾问应该把握住调研的主线,引导被调查对象在正轨上适度发挥。 怀疑型:被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因:一种是企业以前投资引进过类似ERP的项目,然而由于种种原因,最后没有产生效益,他们认为ERP也一样,最终是要失败的,于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对ERP系统了解不深,过分强调自己企业的业务非常复杂,认为ERP是很难或不可能解决的。 在A企业的调研中,我们采用如下方法: 在调研之前,由客户方项目经理召集被调研的部门人员,先组织内部讨论,提出问题。 顾问准备了一份详细的调研提纲,作为调研的依据。
17、但要注意,调研时,千万不能就调研提纲逐一提问,应该启发被调查对象,发散思路。 调研时,由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。 调研结束后,顾问及时提炼出当天调研的主要问题,然后交客户方项目小组阅读,看顾问理解的是否正确。 调研结束后,布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题:该业务部门的组织结构,岗位设置和职责;主要业务和业务流程;列出目前存在的主要问题,以及希望上了ERP后,迫切需要解决的问题。 通过上述措施,我们的调研效果相当好,客户也很满意。四、修改并确定业务现状报告 按照我们的计划,从3月8日开始,我们要求A企业各
18、部门用一个星期时间,写业务现状报告。我们收到报告后,仔细地阅读后,发现一些不清楚的地方,或报告没有写到,但我们比较关心的问题。总结起来,有如下问题: 文档格式不符合我们的要求。作为专业的咨询公司,在ERP实施中,各种文档都有专门的格式,虽然在调研前顾问已经做了培训,但有些部门还是没有完全按要求写。 流程图画的不规范。比如,我们规定,矩形框表示一个活动,菱形框表示判断,等等,有些部门没有按要求做。还有许多流程是跨几个部门的,本来要几个部门协调共同来做,但各自做各自的,结果不同部门对同一流程,画出来却不一样;另外,有些流程很复杂,无法用一个流程,就需要适当分割,用几个流程来描述,但业务部门不知道在
19、哪里分割。 有些报告只写现状,没有写需求和期望。 针对这些问题,我们采用个别培训,与业务部门反复讨论等方式,最终确定了各部门(按ERP模块)的业务流程文档,有:总帐、应收、应付、资产、采购、分销、库存、生产计划、车间、设计等。 五、文档的重要性 前面提到顾问与客户的一切工作都与文档的制作息息相关,可见文档在实施进程中的重要性不可小觑。那么,文档到底对整个实施工作有怎样的积极性作用呢? 首先,我们可以大致把ERP实施中的文档分为以下几类: 分阶段实施计划文档 分阶段目标设置文档 标准业务流程文档 标准编码、标准数据文档 标准参数设置文档 功能操作指南文档 这些文档伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充
20、实、完善;与此同时,它们亦记载了整个实施的过程和成果。 接下来,我们来分析这些文档的价值所在: 书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职责,信息互通,共同把握实施的节奏; 标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程,有效配合业务流程的重组和优化; 标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是ERP实施比不可少的基础资料,可有效减少重复工作,并可减少对正常工作的影响。如:万一企业人员由于误操作,导致初始设置的丢失,可利用实施的标准文档迅速补救,最大程度上减少对企业正常工作的影响。 功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作,加强培训效果。 ERP的实施过程少则几个月,多则一两年。在这个时间跨度中,
21、项目组的人员难免要发生一系列变化;同时,实施完成后,企业的运行过程更是漫长的过程。因此,实施的标准文档将成为实施信息的公共载体,指导实施双方的工作。 六、结束语 经过这次调研,A企业上下反映良好。许多开始有畏难情绪的部门,经过与顾问反复交流,也信心实足。有一位业务部门的经理曾对笔者说,每一次与顾问交流,都对ERP有进一步的了解,同时他还建议把企业所有的业务流程汇编成册,这对企业理顺管理很有好处。确实是这样,成功的ERP实施离不开业务流程重组(BPR),而BPR的基础就是业务流程调研。ERP实战演义之三解决方案设计在演义之二,我们介绍了进行业务调查,要做哪些准备工作,调查过程中要注意哪些问题,调
22、查结束后要出哪些文档和报告。一句话,业务调研阶段的主要目的是对企业的业务进行了深入的调研,明确了企业的需求和企业的现有业务流程。完成业务调查后,我们进入了ERP实施过程非常重要的一个阶段棗方案设计。它主要任务是针对企业需求,在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计,并提出系统解决方案;同时在测试环境进行业务模拟测试。具体来说在该阶段,主要要完成以下工作: 业务分析与业务流程重新设计 业务需求与软件功能匹配 建立测试原型,并进行模拟测试 讨论、审批并形成最终解决方案 一、业务分析与业务流程重新设计一般来说,一个企业主要的业务和流程有:1.企业管理 2.财务管理 3.人力资源管理 4.营销
23、管理 5.物料管理 6.新产品开发 7.生产运作 8.销售定单管理 9.销售和市场管理 10.生产计划预测 11.售后服务 12.采购管理在业务调研阶段,我们要逐一对这些业务进行调研,与企业进行深入讨论,最后要总结提炼出每一项业务有哪些需求,并用图表的方式描述出这些业务的现有流程。由于现有流程是在传统管理模式下,与手工处理相适应的,所以这些流程不可避免的存在许多无效的活动,流程的运作成本高,效率低下。比如以A企业的采购管理流程为例,进行分析。A企业采购管理现状: 1. 原材料品种规格多,常用的就有2万多种,采购任务重。 2. 紧急采购任务多,占到全部采购任务的70%。主要原因有:一是没有完善科
24、学的市场预测,没有办法提前做生产计划和采购计划。二是客户要求的交货期很短,有时生产部门给采购部门的采购时间只有一天,而对有些物料,不可能在一天完成采购,造成部门之间互相埋怨。三是不同客户要求不尽相同,标准件少,用增加库存的方法来实现对客户及时交货的承诺效果也不好,同时也违背了企业降低库存的目标。 3. 由于紧急采购量大,为满足生产要求,降低了对采购管理的控制。比如:许多采购没有采购定单。 4. 即使采购基本上按使用部门的采购申请执行的,但在库存资产中,仍有不少呆滞库存。原因是使用部门提出了采购申请,但等到采购入库后,由于各种原因不来领用。 5. 由于生产任务紧急,采购的物料还没有办理入库手续,
25、就直接发到生产现场。 6. 仓库资产与财务对帐工作量大。 根据上述业务现状,我们首先要对采购流程进行进行优化。一方面要通过流程加强对采购环节进行控制;另一方面,要简化采购流程,提高效率。根据ERP的管理思想,标准的采购流程图为: 二、业务需求与软件功能匹配对企业的各项业务需求,需要与软件功能进行详细的匹配分析,以决定哪些业务需求,软件可以实现,是如何实现的;哪些业务需求软件不能实现,是否要做开发,等等。比如,下面是采购业务需求匹配分析表的例子。表中各字段含义如下:编号需求编号(顺序号) 差异表明是否是差异 业务需求对该项业务需求进行描述 匹配结果如果软件可以解决,注明在哪些模块中,如何解决的。
26、如果软件不能解决,应该注明如何解决。编号差异业务需求匹配结果1采购接收到的数量要与发票上数量进行匹配。在采购模块中在下采购定单时,需要选择匹配规则,匹配规则有:1)发票数量与采购定单数量比较。 2)发票数量与采购接收数量比较。 3)发票数量与检验合格数量比较。可以按企业需要选择一种。在应付款模块中企业可以在应付款模块录入发票,然后选择采购定单进行匹配。把企业的业务需求匹配后,基本上就形成了总体方案。三、建立测试原型,并进行模拟测试经过业务流程的重新设计和需求与功能匹配后,企业对ERP软件有了更进一步的认识,也了解了ERP系统中的业务流程。但系统真正上线运行起来后,企业没有感性认识。所以必须在真
27、正上线前,做一个实战模拟。首先,实施顾问在ERP的测试环境中,根据企业实际情况进行初始化设置,如科目结构、供应商、客户、物料编码、物料清单等。测试环境的初始化设置与系统真正的初始化不完全一样,相对来说,测试环境的初始化要粗一些。其次,输入必要的数据,比如科目的期初余额。不要求用企业的真实数据,可以用一些假设的数据。第三,在测试环境中做业务模拟测试。比如,对采购业务,从使用部门提出采购申请开始,到采购申请的审批,再到采购定单的生成、审批等过程要模拟。最后,测试各种单据、报表的打印,看看格式是否满足企业的需要。四、讨论、审批并形成最终解决方案 1. 建立测试原型后,实施顾问分模块对企业项目组成员进
28、行计算机流程的培训。 2. 培训完成后,实施顾问和项目组成员一起讨论,看看这样的解决方案是否满足了企业的需要。发现问题,要充分沟通,及时解决。 3. 征求最终用户的意见,让用户真正喜欢用ERP系统。 4. 企业项目领导小组进行审批。 五、结束语在产品设计制造过程中,有这样一条法则:如果在设计环节就发现产品的缺陷,其成本是1,但等到产品已经投入制造,才发现问题,给企业带来的损失可能就是1000。在ERP实施中,这条法则也照样起作用。我们要尽可能在方案设计阶段,解决所有问题。顾问要非常清楚地向客户解释方案,这样,可以避免到真正上线时,不出或少出问题。ERP实战演义之四模块实施上线大家知道,要建一幢
29、大厦,从大阶段看,要经过这样几步: 首先是建筑工程师要进行方案设计,设计方案就决定了大厦的总体架构。在方案正式确定之前,我们可以充分地讨论、修改方案,直到满意为止。当方案确定以后,在施工过程中不允许再修改方案,否则,前面许多工作将白费,成本很高。 然后,按照设计方案工匠们开始打地基、一层一层地施工。施工过程中,要按计划准备好各种建筑材料。否则,一种建筑材料没有及时到位,就会导致工程延期。ERP实施就象建一幢大厦,也需要先设计、再施工。笔者在前面三篇文章中论述的ERP实施前的准备、总体需求调研、解决方案设计,就好比是设计。本篇文章“模块实施上线”好比是施工。总体方案设计作为ERP实施中的重要里程
30、碑,必须要充分地与客户进行讨论、并获得客户的书面确认。从而避免出现房子盖了一半,再推倒重盖的后果。“模块实施上线”就是在总体方案的指导下,分模块,如财务、分销、制造等,进行产品环境的初始化,准备并转换基础数据,确认系统开始运行。具体工作如下: 制订模块实施上线计划 准备基础数据 培训最终用户 应用产品设置 业务数据转换 确认新系统正常运作 一、 制订模块实施上线计划 当ERP实施进入上线阶段,一方面,很多业务部门将切实参与到ERP实施工作中来;另一方面,上线阶段,工作量大,要准备的基础数据多。所以必须做好切实可行的上线计划,保证上线工作有序进行。在制订计划时,要注意:1.计划要做到天,要详细规
31、定每天应完成哪些工作。2. 计划一定要分到责任人,要确定哪些工作是由顾问做的,哪些工作是由客户做的,并要让具体执行人清楚地知道计划。3. 计划一定要规定截止时间,如规定在某月某日之前要准备好某项基础数据。4. 制订计划时,要考虑资源(人力、时间)制约。如财务部每月月底要准备财务结算,不能抽过多时间。5. 制订计划,一定要留有余地。根据我们的经验,在上线阶段会遇到各种事先没有预计到的问题,所以,过于紧凑的计划往往不能按期完成。 二、准备基础数据在实施演义之一,我们说过,ERP成功三大因素依次为:人、数据、技术。可见基础数据准备的重要性。ERP中数据可分为两种:一种称为静态数据,所谓静态数据一般不
32、随时间不同而改变,如:物料Item主文件,物料清单BOM,工艺路线Routing,各部门、各种资源,供应商基础资料,客户基础资料,会计科目等等。因为静态数据一般比较稳定,可以提前准备。另一种称为动态数据,动态数据一般随时间不同而改变,如:库存余额,车间在制品余额,总帐余额,应收帐款余额,应付帐款余额,未结销售订单,未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如,计划7月份总帐模块上线,一般以6月30日总帐余额为准。在准备数据之前,顾问要准备一份“数据准备文档”,在该文档中要明确如下内容:1.数据准备时间,范围。即何时完成,准备何时的数据,准备哪些数据。2. 明确双方责任责任。我
33、们一般要求客户来准备基础数据,并保证数据的完整性、正确性(实际也只有客户自己才能做);顾问只提供数据准备的要求、格式。3. 数据准备的要求。客户必须按照顾问要求的格式来准备,这一点非常重要,很有好处:(1)可以保证数据的完整一致。比如说,要准备供应商资料,我们在Excel中准备好空白如下表格。序号供应商名称供应商编号纳税登记号分类地址联系人12 这样每个准备供应商信息的人,都知道供应商资料应该包括:供应商名称、编号、地址、纳税登记号、联系人。(2)方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据,并核对无误后,就需要输入ERP系统,输完以后,再用ERP系统生成并打印报表。比如,对上述供应商资料,我们
34、可以从ERP系统输出一份报表,去和Excel中的数据核对,看看在输入过程中是否出错。如果没有一份在Excel中准备好的完整资料,核对就比较困难,而且容易遗漏。(3)如果基础数据量很大,一般就需要开发专门的数据转换程序,这样更需要按一定格式准备数据,否则,数据转换程序不会正常工作。在实际工作,很多客户一开始感到不理解,认为没有必要一定按照某种格式准备,作为顾问一定要和客户沟通,解释重要性。三、培训最终用户上线过程中,有很多数据要输入ERP系统,而且一旦上线后,最终用户就需要天天和系统打交道。为保证每个用户多能够熟练地使用ERP系统,培训就显得很重要。笔者在实施演义之一中已经对ERP实施中的培训作
35、了详细论述。在这里再简单介绍如下:1让客户方项目组成员来准备培训教材,顾问提供指导。在ERP实施项目组中,客户方有专门的模块负责人,他们因为很多时间和顾问一起工作,而且已经接受过顾问的培训,有能力准备培训教材。同时,ERP上线以后,模块负责人作用很大,需要给他们一定压力来尽快熟练软件。2顾问负责培训模块负责人(Train trainer),让客户自己来负责培训最终用户。3最终用户培训工作要经常进行。特别是如果客户原来计算机基础不是很好,一定要多做培训。4培训要有一定的奖惩措施。为了提高培训质量,客户应该制订一定的措施,如规定,在经过一定时间培训后,要进行考试。考试不合格,进行补考,补考不合格,
36、可以采取一定惩罚,以激励最终用户学习的积极性。四、应用产品设置设置(Setup)是ERP实施中一个专门术语,其含义简单地讲,就是按照企业的实际情况和需求,配置系统参数,把一个通用的ERP系统变成适合企业需要的计算机系统。比如,对总帐模块上线,以下工作就属于设置: 按企业需要设置会计科目结构,币种,会计日历,最终形成企业的会计帐套。 按企业需要设置凭证的分类和编号规则。 按企业需要设置凭证的审批方法。 .设置之前,需要准备一份“设置文档”。设置文档主要内容是设置的详细步骤,每一步是如何做的。设置文档是ERP实施中一份关键文档,必须要完成,有以下作用:1确保设置正确。如果没有一份书面文档,一面想一
37、面设置,容易出错。2更正有依据。设置完成后,万一出现问题(系统出错、或有人更改了设置),可以查看设置文档,很快进行修改。3对客户来说,文档是知识的积累和转移。假如,某客户是一家集团公司,有许多类似的下属企业。在ERP实施中,一般的模式是先以1-2家企业做试点,试点成功后再推广。有了设置文档,推广工作就可以节约很多时间。五、业务数据转换一旦产品设置完成后,基础数据也准备好的话,下面的工作就是把基础数据导入ERP系统。数据转换需要事先制订转换策略,确定是手工输入、还是用程序进行转换。一般原则是,如果数据量不大,可以采用手工输入的方法,否则需要考虑用程序来进行数据转换。基础数据导入ERP系统之后,下
38、面工作就是要核对数据,核对方法是从ERP系统把数据以各种方式输出,和输入的数据进行核对。六、确认新系统正常运行上述工作均完成后,ERP系统就是要正式运行了。1 验证设置是否正确。比如总帐模块,各种基础数据输入后,经检查,均正确无误,但ERP系统生成财务报表就是不正确。这种情况下,我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多,需要一一验证。2 制订各种业务规则。上了ERP之后,许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同,而最终用户往往习惯了以前的做法,短期内可能不适应。为了确保ERP系统真正用起来,必须做好以下几点:(1)做好培训工作。培训ERP系统的操作和ERP的业务流程,上面已经反复讲过。
39、(2)制订详细的业务规则,规定企业各种业务在ERP系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。(3) 制订必要的制度,确保按规定操作,特别是在使用ERP初期,完善制度尤为重要。ERP实战演义之五系统并行运行和总结在演义之一中,笔者谈到ERP实施大体要经过六个大的阶段,即:总体需求调查、总体解决方案设计、详细方案设计、模块实施与上线、并行运行、实施结束。前面我们用四篇文章的篇幅,逐一介绍了前面四个阶段。在本篇文章中,笔者将介绍系统并行运行,并项目实施做一个总结。系统并行运行模块实施上线之后,有一段新老系统同时运行的时间,即系统并行运行期。在实施过程,大多数客户对这个阶段都比较认同,所以
40、笔者也就不在赘述。在这里,只想谈下面几点:并行的主要目的是为了保证新系统运行结果的正确性。同时,ERP实施后,有很多流程和工作方法与以前不尽相同,并行可以让最终用户有一段时间去熟悉。 并行会增加用户的工作量,这一点客户一定要做好充分的思想准备,并做好最终用户的思想工作。顾问在并行之前,要根据项目实施情况,做好切实可行的并行策略,尽量减少并行工作时间,防止最终用户出现抵触情绪。 ERP实施经验总结 笔者曾经提到,ERP实施中有一个成功等式: ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施 而三者之间,成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素,笔者在ERP实施中深刻地体会到这一点。那么怎样
41、保证ERP成功实施呢?答案是成功的关键在于人-即实施人员,包括实施顾问和客户。如果仅从实施顾问方面看,实施项目组一般由如下成员组成,即项目经理、模块负责人(财务、制造)、一般实施人员。其中项目经理负责整个项目管理的工作,如制定项目实施计划、控制项目的进展等等,一个好的项目经理是保证项目成功实施的重要因素。总结众多ERP项目实施经验,笔者发现在项目管理中,项目经理要注意如下几项内容: 项目开始时,不可轻易承诺项目何时完成国内很多企业在实施ERP项目时,在项目启动后,甚至在项目还没有启动,就要求实施顾问提供一份详细实施计划,要求确定何时完成整个项目。特别是国内某些企业的ERP项目,往往需要某些机构
42、的验收,这些验收单位一般事先规定了一个截止日期,要求ERP必须在该截止日期前完成。这个时候,项目经理面临压力-即需要给客户留下自信的形象,这种无形的压力驱使项目经理往往承诺客户提出的项目完成日期。 然而,在项目刚启动,就承诺一个非常明确的项目完成日期是比较危险的,这是因为,一方面,项目刚启动时,项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化,即使到这时,项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。 另一方面,如果对客户承诺了一个固定不变最终期限,如果以后客户需求发生了很大改变,比最初项目评估时要复杂的多,因为完成日期已经无法更改,这样造成的后果是
43、项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。 因此,项目经理必须和客户沟通,使客户明白,项目完成日期的确定取决于两个因素:一是需求调研完成以后,双方共同确认的项目实施范围;二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围,项目经理就需要和客户讨论,要么让客户缩小项目范围,要么延迟项目完成日期。 选择合适的顾问资源 如果实施任务非常紧急,项目经理应该在组建项目组时,考虑多配备经验比较丰富的顾问。如果顾问资源比较缺乏,应将项目实施完成延期到合适的时间,切不可随便用一些新手来代替。从项目一开始时,项目经理就必须严格控制项目质量,任何在质量上的妥
44、协,都是项目后期出问题的潜在隐患。 另外在选择顾问资源时,不仅需要考虑顾问以前的业绩、能力,还需要考虑顾问的未来的潜力。明确的里程碑 在ERP项目实施中,必须制定明确的里程碑,以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目一开始,就需要让项目组所有成员知道在每个里程碑,以及目标。制定更细化的里程碑 大型ERP项目的实施往往时间很长,这样项目刚开始,项目组成员有一种错觉,认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分,制定短期的实施目标,让项目组成员时刻保持高效的工作状态,如果这些小的目标都能按时完成,那么整个项目按期完成就有了保证。ERP项目实施时间长,对顾问和客户来说,成功似乎遥遥无期。如果将目标
45、进行分解,让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标,可以激发项目团队和客户的积极性。 要经常性地交流与沟通,强调团队合作。交流与沟通包括项目组内部的沟通和项目组和客户之间的交流。项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训,我们常常说ERP项目组是一个团队(Team),也就意味着团队成员之间必须要通力合作,才能保证项目成功。 ERP项目实施团队中,每一个成员都要把项目成功看成头等大事,任何事情都需要在保证项目成功的前提下去做; 在整个项目团队中,模块实施团队必须把自己负责模块的实施成功看作是整个项目成功的一部分。 项目经理要时刻注意,防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。 同时,项目经理一定要向客户强调一点,那就是,ERP项目实施成功不是顾问一方努力就可以了,它必须要有客户的紧密合作。 缺乏交流只会导致一些重复工作,减缓项目进展,甚至导致项目失败。 计划安排要符合实际,留有余地 在项目实施过程中,来自客户的压力,或者项目经理急于证明自己的能力,导致项目经理在安排计划时,过于紧凑,无法完成。 不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下,如果项目经理在安排项目计划时,是基于非常乐观的假设前提,并对用户作出承诺。当客观情况稍有变化,项目就无法按时完成,后果就很难弥补了。 在更坏的情况下,
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