星星点点__公司战略与风险管理(1)24766.docx
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1、2015注册会计师考试-公司战略与风险管理-星星点点考前基础版星星点点(2015)公司战略与风险管理1、 公司战略概概念、属属性、层层次传统概念:战略是是公司为为之奋斗斗的一些些终点与与公司为为达到它它们而寻寻求的途途径的结结合物属性性:计划划性、全全局性和和长期性性现代概念:一系列列或整套套的决策策或行动动方式属性性:应变变性、竞竞争性和和风险性性战略分为三三个层次次:总体体战略、业业务单位位战略或或竞争战战略和职职能战略略(分别别对应关关键词:业务组组合资源源分配、竞竞争、效效率)2、公司战战略的功功能(1)公司司战略指指明了企企业的发发展方向向(2)公司司战略是是整合和和优化企企业资源源
2、能力的的依据和和动力(3)公司司战略是是提升企企业管理理效能的的前提和和保障3、战略变变革的时时机选择择时机选择含义发生时间与与危机的的关系负面影响提前性变革革管理者能及及时地预预测到未未来的危危机,提提前进行行必要的的战略变变革。有远见的企企业应该该选择第第一种。危机发生之之前没有反应性变革革企业已经存存在有形形的可感感觉到的的危机,并并且已经经为过迟迟变革付付出了一一定的代代价。危机发生之之后轻微影响危机性变革革如果企业已已经存在在根本性性的危机机,再不不进行战战略变革革,企业业将面临临倒闭和和破产,是是一种被被迫的变变革。危机发生之之后致命影响4、企业战战略变革革的主要要任务1.调整企企
3、业理念念。首先先要确定定企业使使命;其其次要确确立经营营思想;最后要要靠行为为准则约约束和要要求员工工,使他他们在企企业经营营活动中中必须奉奉行一系系列行为为准则和和规定2.企业战战略重新新进行定定位3.重新设设计企业业的组织织结构5、战略变变革的实实现1.变革的的支持者者推进战战略变革革的步骤骤(1)高级级管理层层是变革革的战略略家并决决定应该该做什么么。(2)指定定一个代代理人来来掌握变变革。高高级管理理层通常常有三种种作用:如果变变革激化化了代理理人和企企业中的的利益团团体之间间的矛盾盾,高级级管理层层应当支支持代理理人;审议和和监控变变革的进进程;签署和和批准变变革,并并保证将将它们公
4、公开。(3)变革革代理人人必须赢赢得关键键部门管管理人员员的支持持。(4)变革革代理人人应督促促各管理理人员立立即行动动起来,并并给予后后者必要要的支持持。2.变革受受到抵制制的原因因与实现现障碍变革受到到抵制的的原因可可能是变变革会对对人们的的境遇甚甚至下列列领域的的健康产产生重要要的影响响:(1)生理理变化。(2)环境境变化。(3)心理理变化。迷失方向。不确定性可能导致无安全感。无力。基于上述述的不同同因素,变变革会面面临如下下障碍:(1)文化化障碍。(2)私人人障碍。习惯。变革对个人收入的影响可能相当大。对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣,因为他们可能缺乏自信去迎接新的
5、挑战。选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境,从而忽略管理层对于变革的要求。3.克服变变革阻力力的策略略在处理变变革的阻阻力时,管管理层应应当考虑虑变革的的三个方方面:变变革的节节奏、变变革的管管理方式式和变革革的范围围。(1)变革革的节奏奏。变革革越是循循序渐进进,就越越有更多多的时间间来提出出问题,以以提供保保证并进进行管制制。如果果得到个个人的关关注和支支持,将将降低对对于变革革的计划划和立即即实施阶阶段的阻阻力。但但是,如如果这种种变革是是激进的的就会导导致一种种撤退反反应,从从而被看看做是一一种威胁胁,并可可能在变变革实施施后一同同表现出出来,如如怨恨感感
6、增强等等。(2)变革革的管理理方式。变变革的管管理方式式非常重重要,必必须具备备良好的的氛围、明明确的需需求、平平息恐惧惧,如果果可能的的话,应应当积极极鼓励个个人接受受这些变变革。鼓励冲冲突领域域的对话话是有效效控制抵抵制的方方法,这这可以促促进有用用的观点点和接受受良好的的变革程程序。压压制抵制制只能将将抵制转转为地下下,变成成谣言并并转化为为敌对状状态。面对变变革,管管理层为为员工提提供针对对新技能能和系统统应用的的学习课课程可减减少他们们对变革革的抵制制情绪。这这是因为为只有很很少数人人能够真真正从宏宏观角度度看待变变革。鼓励个个人参与与也是减减少抵制制情绪的的方法。因因为员工工参与变
7、变革的程程度往往往取决于于员工对对于变革革必要性性和可行行性的认认识和理理解程度度。(3)变革革的范围围。应当当认真审审阅变革革的范围围。范围围很大的的转变会会带来巨巨大的不不安全感感和较多多的刺激激。在同同一个变变革目标标下,可可以考虑虑采用变变革范围围比较小小的方式式。例如如,技术术的改变变可能需需要改变变工作方方式,也也可能需需要工作作团体重重组。如如果能够够用改变变工作方方式的变变化代替替工作团团体的重重组,变变革的范范围就会会小得多多。6、宏观环环境分析析四因素素(PEEST模模型)(1)政治治和法律律因素(ppoliiticcal facctorrs)(2)经济济因素(eeconn
8、omiicall faactoors)(3)社会会和文化化因素(ssociial facctorrs)(4)技术术因素(ttechhnollogiicall faactoors)7、产品生生命周期期四阶段段(1)导入入期(2)成长长期(3)成熟熟期(4)衰退退期产品生命周周期模型型四阶段段是以产产业销售售额增长长率曲线线的拐点点划分。产产业的增增长与衰衰退由于于新产品品的创新新和推广广过程而而呈现SS形。产品生命周周期各阶阶段主要要特征【提示】教教材在讲讲解各阶阶段主要要特征时时,并非神神来之笔笔而无规规律可循循;在介介绍每一一阶段特特征时,主要从从以下七七方面依依次进行行讲解:(1)销销售量
9、;(2)成成本;(33)利润润;(44)竞争争;(55)经营营风险;(6)战战略目标标;(77)战略略路径。导入期销售量:只有高高收入用用户会尝尝试新产产品,用用户较少少;产品品类型、特特点、性性能和目目标市场场方面尚尚在不断断发展变变化当中中,质量量有待提提高。成本:为为说服客客户购买买,营销销成本高高,广告告费用大大,但销销量小,产产能过剩剩,生产产成本高高。利润:产产品的独独特性和和客户的的高收入入使得价价格弹性性较小,可可以采用用高价格格、高毛毛利的政政策,但但销量小小导致净净利润较较低。企企业的规规模可能能会非常常小。竞争:只只有很少少的竞争争对手。经营风险险:非常常高。战略目标标:
10、扩大大市场份份额,争争取成为为“领头羊羊”。战略路径径:投资资于研究究与开发发和技术术改进,提提高产品品质量。成长期销售量:产品销销量攀升升是该阶阶段主要要标志,产产品销售售群已扩扩大。生生产能力力不足,需需要向大大批量生生产转换换,并建建立大宗宗分销渠渠道。消消费者对对质量的的要求不不高。各各厂家的的产品在在技术和和性能方方面有较较大差异异。成本:广广告费用用较高,但但是每单单位销售售收入分分担的广广告费在在下降。利润:需需大于求求,单位位产品净净利润也也最高。竞争:由由于市场场扩大,竞竞争加剧剧。经营风险险:仍然然维持在在较高水水平,但但有所下下降。战略目标标:争取取最大市市场份额额,并坚
11、坚持到成成熟期的的到来。战略路径径:市场场营销,此此时是改改变价格格形象和和质量形形象的好好时机。成熟期销售量:成熟期期市场巨巨大,但但已经基基本饱和和。新的的客户减减少,主主要靠老老客户的的重复购购买支撑撑。生产产稳定,局局部生产产能力过过剩。成本:产产品逐步步标准化化,差异异不明显显,技术术和质量量改进缓缓慢。利润:产产品价格格开始下下降,毛毛利率和和净利润润率都下下降,利利润空间间适中。竞争:竞竞争者之之间的挑挑衅性的的价格竞竞争是成成熟期开开始的主主要标志志。经营风险险:进一一步降低低,达到到中等水水平。销销售额和和市场份份额、盈盈利水平平都比较较稳定,现现金流量量变得比比较容易易预测
12、。经经营风险险主要是是稳定的的销售额额可以持持续多长长时间,以以及总盈盈利水平平的高低低。战略目标标:重点点转向在在巩固市市场份额额的同时时提高投投资报酬酬率。战略路径径:提高高效率,降降低成本本。衰退期销售量:客户对对性价比比要求很很高。各各企业的的产品差差别小,因因此价格格差异也也会缩小小。产能能严重过过剩,只只有到后后期,多多数企业业退出后后,价格格才有望望上扬。成本:为为降低成成本,产产品质量量可能会会出现问问题。利润:产产品的价价格、毛毛利都很很低。竞争:只只有大批批量生产产并有自自己销售售渠道的的企业才才具有竞竞争力;有些竞竞争者先先于产品品退出市市场。经营风险险:会进进一步降降低
13、,主主要悬念念为产品品完全退退出市场场的时机机。战略目标标:首先先是防御御,获取取最后的的现金流流。战略路径径:控制制成本,以以求能维维持正的的现金流流量。如如果缺乏乏成本控控制的优优势,就就应采用用退却战战略,尽尽早退出出。8、产品生生命周期期的局限限性(1)各阶阶段的持持续时间间随产业业不同而而非常不不同,并并且难以以界定一一个产业业所处生生命周期期阶段,削削弱了作作为规划划工具的的有用之之处(2)产业业增长并并不总是是呈“S”形(3)公司司可以通通过产品品创新和和产品重重新定位位,来影影响增长长曲线的的形状(4)与生生命周期期每一阶阶段相联联系的竞竞争属性性随产业业不同而而不同9、五种竞
14、竞争力分分析(1)潜在在进入者者的进入入威胁(2)替代代品的替替代威胁胁(3)供应应者讨价价还价的的能力(4)购买买者讨价价还价的的能力(5)产业业内现有有企业的的竞争五力是产业业利润的的威胁力力量10、潜在在进入者者面临的的进入障障碍(1)结构构性障碍碍(规模模经济、关关键资源源控制、市市场优势势、政府府政策)(2)行为为性/战战略性障障碍(限限制进入入定价、进进入对方方领域)11、购买买者和供供应者讨讨价还价价能力的的决定因因素(1)买方方(或卖卖方)的的集中程程度或业业务量的的大小(2)产品品差异化化程度与与资产专专用性程程度(3)纵向向一体化化程度(4)信息息掌握的的程度12、导致致产
15、业内内竞争加加剧的因因素(1)产业业内有众众多的或或势均力力敌的竞竞争对手手(2)产业业发展缓缓慢(3)顾客客认为所所有的商商品都是是同质的的(4)产业业中存在在过剩的的生产能能力(5)产业业进入障障碍低而而退出障障碍高13、五力力的应对对战略(1)自我我定位,利利用竞争争战略(成成本领先先、差异异化)应应对五力力(2)识别别所在细细分市场场,采用用集中战战略(3)与供供应者、购购买者建建立战略略联盟,减减少讨价价还价;寻求进进入阻绝绝战略应应对潜在在进入者者威胁14、五力力模型的的局限性性(1)该分分析模型型是静态态的,现现实竞争争环境是是动态的的(2)该模模型适用用于营利利机构,对对非营利
16、利机构不不适用(3)该模模型认为为一旦进进行这种种分析,就就可以制制定企业业战略来来处理分分析结果果,这与与现实不不符(4)该模模型假设设战略制制定者可可以了解解整个行行业(包包括所有有潜在的的进入者者和替代代产品)的的信息,但但这一假假设在现现实中并并不存在在(5)该模模型低估估了企业业与供应应商、客客户或分分销商、合合资企业业之间可可能建立立长期合合作关系系以减轻轻相互之之间威胁胁的可能能性(6)该模模型对产产业竞争争力的构构成要素素考虑不不够全面面。(第第六个要要素,互互动互补补作用力力:控制制互补品品、捆绑绑式经营营、交叉叉补贴销销售)15、战略略群组分分析的好好处战略群组分分析有助助
17、于企业业了解相相对于其其他企业业本企业业的战略略地位以以及公司司战略变变化可能能的竞争争性影响响(1)有助助于很好好地了解解战略群群组间的的竞争状状况,主主动地发发现近处处和远处处的竞争争者,也也可以很很好地了了解某一一群体与与其他群群组间的的不同(2)有助助于了解解各战略略群组之之间的“移动障障碍”(3)有助助于了解解战略群群组内企企业竞争争的主要要着眼点点(4)利用用战略群群组图还还可以预预测市场场变化或或发现战战略机会会16、企业业资源的的主要类类型(1)有形形资源(物物质资源源、财务务资源:应收账账款、有有价证券券)(2)无形形资源(企企业文化化、商誉誉、品牌牌、技术术资源、专专利、商
18、商标、组组织经验验)(3)人力力资源(组组织成员员向组织织提供的的技能、知知识以及及推理和和决策能能力)17、决定定企业竞竞争优势势的企业业资源判判断标准准(1)资源源的稀缺缺性(2)资源源的不可可模仿性性(物理理上独特特的资源源、具有有路径依依赖性的的资源、具具有因果果含糊性性的资源源、具有有经济制制约性的的资源)(3)资源源的不可可替代性性(4)资源源的持久久性【提示】该该知识点点在考试试中将以以考查灵灵活运用用为主。通通常给出出某种资资源,要求判判断其是是否可为为企业带带来竞争争优势,若能带带来竞争争优势则则判断该该资源所所属类型型。应对对此,则必须须将教材材举例牢牢牢掌握握,因为这这是
19、出题题的依据据。教材材举例掌掌握如下下:(1)物理理上独特特的资源源:企业业所拥有有的房地地产处于于极佳的的地理位位置,拥有矿矿物开采采权或是是拥有法法律保护护的专利利生产技技术等。(2)具有有路径依依赖性的的资源:中国海海尔公司司在售后后服务环环节的竞竞争优势势并不是是仅仅在在于有一一支训练练有素的的售后服服务人员员队伍,更重要要的是由由于海尔尔多年来来不断完完善营销销体制建建设,能能够为这这支队伍伍健康运运作提供供坚实的的基础和和保障。(3)具有有因果含含糊性的的资源:企业的的文化常常常是一一种因果果含糊性性的资源源。美国国西南航航空公司司以拥有有“家庭式式愉快,节俭而而投入”的企业业文化
20、著著称,成为企企业的重重要资源源,竞争对对手难以以对其进进行模仿仿。其原原因就是是没有人人可以明明确地解解释出形形成这种种文化的的真实原原因。具具有因果果含糊性性的资源源,是组织织中最常常见的一一种资源源,难以被被竞争对对手模仿仿。(4)具有有经济制制约性的的资源:企业在在市场上上处于领领导者的的地位,其战略略是在特特定的市市场上投投入大量量资本。这这个特定定市场可可能会由由于空间间太小,不不能支撑撑两个竞竞争者同同时盈利利,企业业的竞争争对手再再有能力力,也只只好放弃弃竞争。(5)资源源的不可可替代性性:一些些旅游景景点的独独特优势势很难被被其他景景点所替替代。(6)资源源的持久久性:一一些
21、品牌牌资源随随着时代代的发展展实际上上在不断断地升值值;反之之通信技技术和计计算机技技术迅速速的更新新换代却却会对建建立在这这些技术术之上的的企业竞竞争优势势构成严严峻挑战战。18、核心心能力评评价的五五种方法法(1)企业业自我评评价(2)产业业内部比比较(3)基准准分析(4)成本本驱动力力和作业业成本法法(5)收集集竞争对对手信息息19、基准准分析的的五种类类型(1)内部部基准 企业业内部之之间互为为基准进进行学习习与比较较(2)竞争争性基准准 直直接以竞竞争对手手为基准准进行比比较(3)过程程或活动动基准 以具具有类似似核心经经营的企企业为基基准进行行比较,但但是两者者之间的的产品和和服务
22、不不存在直直接竞争争的关系系(4)一般般基准 以具具有相同同业务功功能的企企业为基基准进行行比较(5)顾客客基准 以顾顾客的预预期为基基准进行行比较20、成功功关键因因素分析析(1)成功功关键因因素随着着产业的的不同而而不同,甚甚至在相相同的产产业中,也也会因产产业驱动动因素和和竞争环环境的变变化而随随时间变变化(2)同一一产业中中的各个个企业,也也可能对对该产业业的成功功关键因因素有不不同的侧侧重(3)成功功关键因因素是产产业和市市场层次次的特征征21、核心心能力与与成功关关键因素素辨析(1)成功功关键因因素应被被看做是是产业和和市场层层次的特特征,而而不是针针对某个个个别公公司(2)拥有有
23、成功关关键因素素是获得得竞争优优势的必必要条件件,而不不是充分分条件(3)企业业核心能能力和成成功关键键因素的的共同之之处在于于它们都都是公司司盈利能能力的指指示器22、价值值链的两两类活动动(1)基本本活动(2)支持持活动23、价值值链基本本活动内内容(1)内部部后勤(2)生产产运营(3)外部部后勤(4)市场场销售(5)服务务名称定义示例(1)内部部后勤(进进货物流流)与产品投入入有关的的进货、仓仓储和分分配等活活动原材料的装装卸、入入库、盘盘存、运运输以及及退货等等(2)生产产运营将投入转化化为最终终产品的的活动机加工、装装配、包包装、设设备维修修、检测测等(3)外部部后勤(出出货物流流)
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