戴明的管理方法14要点如何让品质可久可远16392.docx
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1、戴明的管理方法-14要点-如何让品质可久可远 (doc 26) 管理资料下载第一点 建立恒恒久目标,改改善产品和服服务戴明博士认为,管管理的问题可可以分为两类类:一类是眼前的问问题,一类是是将来的的问题这种分类类是假设公司司未来仍有前前景,也有意意继续经营下下去。所谓眼前的问问题与公司司立即的需求求有关;包括括如何维持品品质、如何让让产销配合,以以及预算、用用人、获利、服服务、公关、营营业预测等。大大多数美国公公司都相当重重视这些问题题,而疏于着着眼未来。因因为公司经理理人每两三年年就跳槽一次次,所以他们们重视的是短短期的利益只关心努努力提高下一一季的股利,而而不管自己五五年后还在不不在位。但
2、这这对一家五年年后惨遭淘汰汰的公司而言言,让眼前的的单季股息增增加二五%,又有什幺幺意义呢?我们很容易就就埋首于解决决今日盘根错错节的问题中中,面对着这这些挑战,让让自己的效率率愈来愈高。戴明博士说说。但他强调调,对未来没没有任何计划划的公司,不不可能在业界界屹立不摇。员工面对着一家家肯对未来投投资的公司,也也会更有安全全感,更不可可能跳槽到其其它看似前景景较佳期的公公司去。有些公司也许自自认为已经画画面定宣示恒恒久目标了。但但戴明博士要要问:他们们经常想到这这些宣言吗?这些画画面宣示总是是放在架子上上,满布鹿埃埃。他奉劝劝那些认真顾顾念未来的公公司,要发展展出一套计划划以及实施方方法,以使自
3、自己在业界屹屹立。建立起恒久一致致的目标意谓谓着要:(11)创新;(22)研究与教教育;(3)持续不断断的改善产品品与服务;(4)维护既有的设备、家具、固定装备,并添加新的辅助设备,提高工厂及办公室的生产力。创新创新的意义不在在于推出某种种耀眼的新产产品,好让公公司有新玩意意儿可卖。产产品或服务本本身不但必须须有自己的市市场,也必须须能在某些方方面,具体增增进人类的生生活。有意在业界永续续经营的公司司,在进行有有关创新的决决策前,必须须先拟订计划划,并答复以以下问题:我们需要哪些些原料?成本本会是多少?我们的生产方方法是什幺?我们需要增聘聘哪些新人?我们的设备必必须作哪些变变动?我们需要哪些些
4、新技术?多多少人需要?如何训练现有有员工具备这这些新技术?如何训练监督督者?生产成本为何何?行销成本为何何?服务的成成本与方法为为何?客户将如何使使用这些产品品或服务?公司如何得知知客户是否满满意?这些问题看似极极为简单,但但令人惊讶的的是,竟有许许多公司在还还没提出答案案时,就开始始贸然前进了了。挹注资源于研究究与教育本质上,公司必必须对未来有有信心才可能能创新。戴明明博士也说,除除非最高经营营阶层展现现对品质与生生产力无可撼撼动的决心,创创新才会成功功。但光是创新还不不够。新产品品并非解救衰衰颓公司的仙仙丹妙药。公司如果要放眼眼未来,现在在就必须投资资。不进行研研究,就不可可能创新;没没有
5、一批受过过适当教育的的员工,也不不可能从事研研究。持续改善产品与与服务这点说的是:对对消费者的怛怛久义务。不不断改善既有有产品的设计计与功效,好好处极大;即即使是那些看看起来似乎深深陷问题丛林林的产品也不不例外。保持持现状是绝对对行不通的。戴戴明博士曾以以语带反讽的的笔调写道:如果有人人以为,只要要有效率地制制造产品、提提供服务,就就一定可以使使公司动作顺顺利、在竞争争中保持领先先,他就错了了;这是错误误的假设。事事实上,如果果一家公司制制造的产品不不对,提供的的服务类型不不当,都很容容易导致公司司走下坡,乃乃至惨遭淘汰汰即使全体体员工全力以以赴、运用统统计方法,以以及采取各种种可能提高效效率
6、的措施也也无济于事。花钱维护既有的的设备、家具具与其它装置置,并添购新新的辅助设备备,以提高工工厂及办公室室的生产力。公司当然不能用用功能不佳的的设备来改善善产品,或用用落伍的机器器来引介新产产品。在这些些方面,投资资都是必要的的。戴明博士说:人人都开心未未来。但一般般人针对未来来,顶多只做做九十天的打打算,甚至毫毫无打算。许许多人打从心心里认为,事事实上或许根根本不会有所所谓的未来。这这么想可不是是长久经营之之道,也不是是求取突破的的态度。我们们必须花时间间为未来铺路路。假如抱持持着反正今今天做不出什什么成绩,拖拖一下没关系系的心态,将将会一拖再拖拖,永远一事事无成。第二点 采纳新新哲学品质
7、必须成为一一种新的宗宗教信仰。日日本人已经为为世人开创了了一个讲究可可靠与作业流流畅的经济新新纪元了。这这些都是新标标准。如今我我们再也没有有本钱容许错错误、瑕疵、技技术欠佳、原原料粗劣、运运送伤害、员员工恐惧、畏畏缩、资讯不不足、训练不不够(或全然然没有训练),经经理人跳槽成成风,也不能能容许对顾客客漫不经心、态态度恶劣了。缺点是要要付出代价的的。同样一笔钱买买到的产品与与服务愈好,生生活开销就愈愈低。戴明明博士指出:可靠的服服务降低开销销,延迟与错错误则增加开开销。戴明博士以一家家啤酒制造商商为例,说明明这个论点。该啤酒商夸称,他他的啤酒罐绝绝对不会有问问题,因为供供应商会把有有瑕疵的换掉
8、掉。他从来无无需支付这些些有瑕疵酒罐罐的费用,因因其成本已包包含在售价中中。同样的道理,美美国的消费者者也认为,如如果三哩岛核核电厂关闭之之类的工业意意外发生,最最后付费的必必然是消费者者。他们甚至至以此相互取取笑:你知知道嘛,谁是是最后付钱的的大爷!所以,产品与服服务发生延迟迟与错误,最最后负担费用用的还是消费费者从而降低低了他们的生生活水准。很少有哪家企业业主动了解客客户的不满。戴戴明博士说,客客户不会抱怨怨,只会流失失。如果我们们能反过来,让让客户为我们们的产品吹虚虚,带来新生生意,不是更更好吗?类似这些东西出出了差错,或或是对抱怨充充耳不闻的可可怕经验,相相信每个人都都有一大堆苦苦水可
9、说。未雨绸缪迎竞争争二次世界大战战战后,美国本本土制造的、符符合规模经经济要求的的产品,在市市场上称霸。一直到日本在一一九五O年代末期大大举入侵后,企企业才遇到竞争这个个问题。那段期间,演员员里根(Roonald Reaann)打响了奇奇异电子的一一句口号:进步就就是本公司最最重要的产品品(Proogresss is oour moost immportaant prroductt。)早在那那个时代,奇奇异公司所谓谓的进步,其实就是是让客户有一一大堆他们买买得起的产品品可挑。价格格低廉,而且且似乎用之不不竭、取之不不尽的电力更更是幕后功臣臣之一。当时时每个人都崇崇尚进步,并并认为所谓的的进步,
10、就是是持续不断的的提升生活水水准。戴明博士认为,我我们必须崇尚尚品质,正如如当年我们崇崇尚进步一样样。戴明博士说:第二要点在我心目中中真正的意义义在于,管理理架构必须大大幅转型。管管理阶层必须须拆除重组。这这套管理架构构已经不适用用二十年了。其其实它们一开开始就不对,可可是当年的市市场持续扩张张,怎么做都都不会是输家家。竞争一出出现,弱点就就浮显出来了了。我们必须须全面拆毁美美国式的管理理架构;但不不幸这套模式式已经传遍所所有西方国家家了。事实上上,由于美国国公司把这套套管理模式,强强迫推销到加加拿大附属公公司及其它国国家的附属公公司,所以恶疾已传传遍全球了。真真是悲哀!竞争带来挤挤压的效果果
11、。高层管理理人员则提出出各种借口。他他们什么都说说,就是不肯肯承认美国已已被打败的这这项残酷事实实。其实被打打败的是公司司最高经营阶阶层,他们一一向只注意帐帐面结果。第三点 停止倚倚赖大量检验验因企图找出不不良品予以剔剔除,而进行行的检验,总总是太慢、太太无效率、代代价太高昂。戴明博士说说。从一方方面来说,我我们根本不可可能找出所有有不良品。另另一方面,这这么做费用也也太高。实实施检验之后后,结局不外外乎是抛弃、降降级、修改;这种作法不不但浪费、效效率差,也无无助于改善流流程。品质质不是来自检检验,而是来来自于不断的的改善流程。老方法要我们们检验出坏品品质。新方法则要我我们建立起好品质的的观念
12、。戴明博士指出:就实务观点点视之,进行行某一程度的的检验是必要要的,它会让让我们了解目目前的工作进进展如何。也也就是说:要要先开车灯灯,再上路。才看的清楚楚。当然我们们惟有透过检检验及复查,才才能取得管制制图表上所需需要的数据检验的确是一种种了解工作现现况的途径。在某些情况下,进进行百分之百百的检验,是是为了保险、为为了避免出丑丑起见;甚至至为了要把总总成本降至最最低。他补充充说:这些些情形这所以以存在是因为为:要完全符合要求,及完全无误是超超出人的能力力范围之外的的。银行就就有必要完全全正确无误的的比对所有算算出的利息与与罚款数字。不不过,戴明博博士提醒我们们:检验必必须由专业人人士进行,不
13、不可只靠三脚脚猫工夫。其它情况之下,公公司应以不不靠检验求品品质为目标标。无误不代表完美美即使不在最后才才检验,改在在不同的生产产阶段检验,同同样不可取。由由于没有人喜喜欢花力气修修改,往往导导致瑕疵品堆堆积如山,除除非将就使用用。品质开始提升,但但不良品尚未未少到无须检检验的时候,不不可停止检验验。例如,检检验或测试进进料,以判定定供应商提供供的品质是否否最佳,就可可能仍有必要要进行在这个阶阶段,许多问问题都可以及及早消除。一一般而言,不不要拖到成品品完成才检验验,因为我们们很难判定,瑕瑕疵究竟是在在哪一个阶段段发生的。戴明也提醒大家家,要求符符合规格这这项常用的生生产标准,作作法荒谬。因因
14、为它所隐含含的意义好像像是:只要是是在规格以内内的都对,不不合规格的都都错。他说:一九六OO年的戴明奖奖得主田口博博士,发现此此一假设荒谬谬,并提出一一条重要的改改善原则。这位日本人人发现,不断断减少变异当当然会使总成成本下降;但但两件同样符符合规格的产产品,其最大大的差异却在在于:一件堪堪用,一件不不堪用。戴明博士说:顺着这条路路走下去,你你会看到一家家贩售音乐相相关产品的商商店。店里可可以买到需要要一百四十件件乐器才能演演奏出的乐谱谱贝多芬的的第五号交响响曲。同样的的曲目,由伦伦敦交响乐团团演奏起来多多么曼妙。再再听听地方乐乐团的演奏,并并注意两者间间的不同。伦伦敦交响乐团团/地方乐团;相
15、同的音乐乐/相同的规格格。两者都没没有失误,两两者都很完美美。但请听听听两者间的差差别,请注意意倾听,用心心体会。第四点 不再以以价格为采购购的单一考量量价格挂帅的采购购模式,在美美国相当普遍遍,但它有三三大缺点。第第一,这种作作法几乎势无无可免的会导导致供应商泛泛滥。戴明博博士说:每每家供应商都都不免有坏毛毛病。同样的的品项,如果果供应商同时时有两三家以以上,很容易易让个别厂商商习于原有恶恶习,让它们们呈倍数增加加。不仅如如此,他还发发现,就算只只有单一供应应商,不同批批货之间,也也可能存在着着极大的差异异;同一批货货中也可能如如此。变异带带来生产上的的问题,对品品质构成损害害,并产生滚滚雪
16、球效应,导导致品质日益益恶化。(反反之,有时好好品质也会有有滚雪球效应应,让品质愈愈来愈好。)所以说,瑕疵疵衍生瑕疵,好好品质衍生好好品质。第二,这种态度度会让买主不不停的转换卖卖主。第三,它它会造成我们们对规格愈来来愈倚赖,规规格反成为持持续改善的障障碍。戴明博士强调:价格本身身是毫无意义义的如果我们们无法用它来来衡量进料品品质。采购人员与供应应商采购人员所能对对公司作出的的最大贡献就就是,和单一一供应商发展展出忠实互信信的长期关系系,并与工程程部门及其它它部门合作,藉藉以削减成本本、改善品质质。戴明博士观察到到:要和单单一供应商开开发出单一品品项,需要投投入相当可观观的心力与时时间。很难想
17、想象同时和两两个厂商要怎怎么进行。和最便宜的供应应商达成协议议,是美国过过去普遍可行行的生意经。节节俭固然是美美德,成本也也很重要,但但若压低成一一会使供应源源处处品品质恶劣,最最后制成品的的成本纵使低低廉,品质也也不会好到哪哪里去。事实实显示,成品品品质不佳往往往可溯及当当初的进料有有问题。戴明博士发现,费用追加是另一个必必须防范的陷陷阱。玩弄这这种手段的供供应商,往往往提出超低标标以取得订单单。生产到中中途,客户发发现必须变动动时,供应商商虽同意照办办,但却要求求灌水加价,即即使客户想另另做安排,也也已经太晚了了。政府部门门最熟悉这种种成本暴增的的情形。所以以戴明坚信:和单一供供应商建立起
18、起长期的依赖赖关系,就不不可能发生这这种强取豪夺夺、任人宰割割的事情。错误的责任不在在采购人员,因因为他们只不不过是执行公公司的政策而而已。好品质加好价格格戴明博士发现,认认定价格的作作法毫不模凌凌两可,因此此深护人心。但但判定品质则则全然不同,它它需要一定程程度的知识与与技巧。采购购人员必须懂懂得如何判读读统计例证,并并辅以经验。采采购人员也必必须了解原料料是如何使用用的,才能由由供应商处取取得必要的资资讯。有时原原始物料虽然然符合了规格格标准,生产产过程中依旧旧出现问题。举举例来说,波波士顿有座摩摩天楼就有扇扇窗户竟从铜铜制窗框里进进了出来例子中的窗窗户与钢制窗窗框都符合规规格,两者却却搭
19、配不良。与其依手册里规规定繁杂的要要点审核卖主主资格,还不不如去看看供供应商的管理理阶层是否积积极实施戴明明的十四要要点;尤其其是第五点点:不断改善善流程。戴戴明博士强调调:积极极参与可不不能和开会会定案相提提并论。戴明博士承认自自己对于如何何选择单一供供应商,也没没有万全的答答案。他说:这件事要要费思量。但但无论问题能能否弄清,都都必须做。供应商经验够够不够?知识识够不够?他他是否有长久久立足的打算算?他自己的的供应商有几几个?弄清清这些问题显显然对我们有有好处。承诺诺长期契约关关系的供应商商,比较可能能花精神去承承担风险、进进行创新或修修改生产流程程。反之,签签下短期契约约的供应商,便便难
20、以针对买买主的需求去去量身订制、修修改产品。建建立长期关系系还有其它好好处;由于供供应商数目减减少,交货点点减少,会计计处理及其它它纸上作业都都可以跟着简简化。采购人员或许会会担心,假如如公司货源全全由某公司一一手包办,供供应商是否会会占尽客户便便宜、予取予予求。其次,他他们也同样担担心,此种安安排是否会导导致买主过度度倚赖单一货货源;万一供供应商发生罢罢工或失火怎怎么办?戴明明博士承认,这这些事情可能能发生,但客客户总有办法法找到替代的的供应商。财务人员喜欢拥拥有数个卖主主,以便相互互比价,压低低价格。但戴戴明博士说,这这种作法如果果不考虑品质质与服务,只只会形成劣币币驱逐良币的的现象,把好
21、好的供应商与与好的服务赶赶跑。戴明博士说:采购应应该是团队合合作。而团队队中最重要的的一员,就是是我们挑选出出来的供应商商假定我们们能主动选择择。挑选的标标准一方面根根据过去改改善的实绩绩,一方面则则要看他学习习及奉行十十四要点的的努力程度。这个团队的成成员要包括产产品工程师,以以及制造、采采购、销售或或其它与该产产品有关的部部门代表。其其它重要成员员还包括了该该设备的使用用人。此外还要有一一种长期的关关系一种君君子协定。我我们所谓的长期,并并没有么白纸纸黑字的定义义。为期一年年的价格约束束就不包括在在内。我们所所说的这个协协定更强而有有力。虽然有有君子协定定的双方只只能靠自己,但但约束力比法
22、法律协定还强强;你随时都都可以借助律律的力量,规规避法律合约约的束缚。采纳以上建议议建议的公司司,影响力将将会到达无远远弗届的地步步。因为能令令某家客户满满意的供应商商,必然也能能令其它人满满意。它们能能提供愈来愈愈好的品质,带带来愈来愈经经济的结果。最最后大家都能能在自己的行行业里拔得头头筹。问问采行这套套方法的人。他他们会告诉你你,除此之外外别无他法。第五点 持续不不断的改善生生产与服务系系统改善不是一一件一劳永逸逸的工作。管理阶层的天职职在于持续不不断的进行改改善。至于品质,戴戴明博士则说说:在设计计阶段,就必必须植人脑海海。在此过过程中,团队队合作也是不不可或缺的。一一旦计划正式式付诸
23、实施,任任何改变都将将所费不赀,而而且造成延误误。公司里的每一个个人及每一部部门,都要致致力于持续不不断的改善,不不能只限于制制造或提供服服务的系统采购、运运输、工程、维维修、销售、人人事、训练,及及会计系统统统有份,都有有各自的任务务要达成。戴明博士强调,改改善必须由管管理阶层带头头。唯有高层层管理人员才才能动员改善善品质与生产产力。单靠生生产线上的员员工,所为有有限。去除某个捣乱祸祸源,或解决决某特定问题题,都不算是是改善流程,而而只是单纯的的灭火。戴明讲述自己出出席某类奖典典礼时的小故故事。当天获获得最高荣誉誉的一位男士士,得奖原因因是因为他发发现了一批既既将交运的疫疫苗,瓶底没没有贴标
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