人力资源规划与组织设计56713.doc
《人力资源规划与组织设计56713.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源规划与组织设计56713.doc(26页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.人力资源规划与组织设计人力资源规规划规划什什么和怎怎么规划划?规划什么 根根据人力力资源管管理的职职能和方方法体系系框架,一一个企业业的人力力资源管管理规划划应主要要包括以以下项目目: 2、效率规规划3、培训训开发规规划 4、薪酬酬规划 5、考核核规划 6、保险险与福利利规划 怎么规划第一步:信信息的收收集、整整理需要收集的的信息有有: 1、企业业自身整整体状况况及发展展规划:如产品品结构、市市场占有有率、技技术设备备、资金金情况、经经营战略略等。 2、人力
2、力资源管管理的外外部环境境: (1)政策策环境:国家和和地方的的劳动保保障法规规政策。企企业人力力资源规规划如与与国家政政策相抵抵触,则则无效。 (2)劳动动力市场场环境:如各职职种的工工资市场场价位,供供求情况况等。 3、企业业现有人人力资源源状况:(1)各部部门人数数情况(2)人员员空缺或或写超编编(3)岗位位与人员员之间的的配置是是否合理理(4)各部部门员工工的教育育程度,经经验程度度,培训训情况等等第二步:决决定规划划期限根据收集企企业经营营管理状状况和外外部市场场环境,确确定人力力资源管管理规划划的期限限:短期规划不不确定/不稳定定长期规划确确定/稳定组织面对诸诸多竞争争者飞速速变化
3、的的社会、经经济环境境不稳定定的产品品/劳动需需求 政治法法律环境境经常变变化管理理信息系系统不完完善组织织规模小小管理混混乱组织居于强强有力的的市场竞竞争地位位渐进的的社会、经经济环境境稳定的的产品/劳动需需求 政治法法律环境境较稳定定完善的的管理信信息系统统组织规规模大规规范化、科科学化的的管理第三步:根根据企业业整体发发展规划划,运用用各种科科学方法法,制定定出人力力资源管管理的总总体规划划的各项项目的计划。第第四步:人力资资源规划划不是一一成不变变的,它它是一个个动态开开放的系系统。对对其过程程及结果果必须进进行监控控、评估估,重视视信息反反馈,不不断调整整企业人人力资源源管理的的整体
4、规规划和各各项计划划,使其其更切合合实际,更更好地促促进企业业目标的的实现。究竟一一个企业业的人力力资源规规划应包包括哪些些项目,按按什么样样的程序序进行规规划工作作。要依依企业的的具体情情况而定定。至于于人力资资源规划划应如何何施行,我我们将在在“在线课课堂”中,陆陆续对企企业人力力资源管管理中的的几项重重点工作作,如:员工招招聘,内内部培训训、绩效效考核、工工资福利利、员工工激励等等进行细细致的分分析。组织设计-原则、类类型与方方法 组织设设计的基基本概念念【什么是组组织设计计】 错误的观念念:组织织设计= 企业应应该有哪哪些部门门 = 企业应应该有哪哪些职务务 = 画框图 正确的的观念:
5、 组织设设计=组织结结构设计计+保证组组织结构构正常运运行所需需制度和和方法的的设计【其他相关关概念】管理幅度度:一名名领导者者直接领领导的下下级人员员的数目目管理层层次:从从组织最最高一级级管理组组织到最最低一级级管理组组织的各各个组织织等级,或或者是从最高高一级领领导职务务到最低低一级领领导职务务的各个个职务等等级。如总厂厂-分厂-车间-班组(4层)。职权:经由一一定的正正式程序序所赋予予某个职职位的权权力,或或者是职职务范围围内的管管理权限限。直线关关系与参参谋关系系:两类类不同的的职权关关系。直线关关系是指指挥和命命令关系系;参谋谋关系是是服务和和协作关关系。专业化化程度:部门分分工的
6、清清晰程度度。组织设计的的原则【任务目标标原则】组织设计要要为企业业的战略略任务、经经营目标标服务,以以能否促促进企业业目标的的实现作作为组织织设计的的标准。【精干高效效原则】组织设计要要以机构构最精、人人员最少少、管理理效率为为高为准准则。【专业分工工和协作作原则】分工要合理理,不能能太细。分分工太细细会引起起办事程程序和管管理的复复杂化。【指挥统一一原则】首脑负责部部门间的的协调;正职领领导副职职;指挥挥点要清清晰。直直线职能能制组织织统一指指挥性最最强。 【有效管理理幅度原原则】 管理幅度小小,则层层次多;管理幅幅度大,则则层次少少。要在在保证有有效管理理幅度的的前提下下,尽量量减少管管
7、理层次次。【责权利相相结合原原则】在设计企业业组织结结构时,必须考虑到责、权、利的有机统一。 【集权与分分权相结结合原则则】 集权与分权权实际上上是上下下级的分分工关系系,现代代企业更更强调分分权。【稳定性与与适应性性相结合合原则】直线结构稳稳定性强强,而矩矩阵结构构适应性性强。企企业要根根据自身身情况,在在稳定性性与适应应性相结结合原则则指导下下选择和和设计最最合适的的组织结结构。 【执行与监监督分设设原则】 直线结构稳稳定性强强,而矩矩阵结构构适应性性强。企企业要根根据自身身情况,在在稳定性性与适应应性相结结合原则则指导下下选择和和设计最最合适的的组织结结构。组织结构的的主要类类型【直线结
8、构构】 优点:1.决策迅迅速、命命令统一一;2.责任任、权限限归属明明确;3.容易易维持组组织秩序序;4.灵活活;5.管理理费用低低。缺点点:1.没有横横向联系系;2.权力力集中,易易失误。适适用:小小型组织织;简单单环境【职能结构构】 优点:1.发挥职职能机构构专业管管理作用用;2.减轻轻了直线线主管的的负担;3.管理理者有分分工,易易培养选选拔。缺缺点:11.多头头领导;2.不易易划分权权限,争争权推责责。适合合:医院院、高校校、图书书馆、会会计师事事务所【直线-职能结结构】 优点:1.命令统统一且能能发挥参参谋人员员作用; 2.分工细细、职责责清、效效率高; 3.稳定性性高。缺缺点:1.
9、部门可可交流少少; 2.直线部部门、参参谋部门门矛盾多多; 3.系统刚刚性大,适适应性差差。【事业部结结构】 事业部的要要求: 1.有独立立的产品品和市场场; 2.实行独独立核算算; 3.有足够够的权利利,能自自主经营营。 最高管管理当局局的责任任: 资金分分配;重重要人事事任免;战略决决策 优点:1.最高管管理部门门、事业业部各得得其所; 2.对事业业部经理理锻炼大大; 3.可展开开竞争; 4.扩大了了有效控控制辐度度。 缺点:1.管理人人员需要要量大、要要求高; 2.业权、分分权关系系敏感; 3.易产生生本位主主义; 4.总体资资源利用用效率较较低。【模拟分权权结构】 特点:分权权单位模模
10、拟核算算、互相相关联 优点:解决了了企业规规模过大大、不易易管理的的问题 缺点:1 分权不不彻底;2 沟通效效率较低低;3 对干部部素质要要求高。适用:大规模、无法分解成事业部的企业 【矩阵结构构】 优点:1.部门间间配合好好;2.灵活,适适应力强强;3.可加速速工作进进度;44.人员利利用率高高。缺点点:1.双重领领导;22.对项目目负责人人要求高高;3.临时性性,人心心不稳。适用:大型协作项目;因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业组织设计程程序与方方法设计程序工作内容1.设计原原则的确确定根据企业的的目标和和特点,确确定组织织设计的的方针、原原则和主主要参数数2.职能分分析
11、和设设计确定管理职职能及其其结构,层层层分解解到各项项管理业业务和工工作中,进进行管理理业务的的总体设设计3.结构框框架的设设计设计各个管管理层次次、部门门、岗位位及其责责任、权权力。具具体表现现为确定定企业的的组织系系统图4.联系方方式的设设计进行控制、信信息交流流、综合合、协调调等方式式和制度度的设计计5.管理规规范的设设计主要设计管管理工作作程序、管管理工作作标准和和管理工工作方法法,作为为管理人人员的行行为规范范6.人员配配备和训训练根据结构设设计,定定质、定定量地配配备各级级各类管管理人员员7.运行制制度的设设计设计管理部部门和人人员绩效效考核制制度,设设计精神神鼓励和和工资奖奖励制
12、度度,设计计管理人人员培训训制度8.反馈和和修正将运行过程程中的信信息反馈馈回去,定定期或不不定期地地对上述述各项设设计进行行必要的的修正企业组织设设计原则则一、组织结结构设计计的原则则(一)管理理跨距(控制界界限):受单单位主管管直接有有效地指指挥、监监督部属属的能力力限制。1.最适当当的管理理跨距设设计并无无一定的的法则,一一般是315人。(1)高阶阶层管理理跨距约约36人。(2)中阶阶层管理理跨距约约59人。(3)低阶阶层管理理跨距约约715人。2.设定管管理跨距距的要素素:(1)人员员素质:主管或或部属能能力强、学学历高、经经验丰富富者,可可以加大大控制。(2)沟通通渠道:公司目目标、
13、决决策制度度、命令令可迅速速而有效效的传达达者,主主管可加加大控制制。(3)职务内内容:工工作性质质单纯、标标准化者者,可加加大控制制层面。(4)幕僚僚运用:利用幕幕僚机构构作为沟沟通协调调者,可可扩大控控制层面面。(5)追踪踪控制:设有良良好、彻彻底、客客观追踪踪执行工工具、机机构或人人员者,则则可扩大大控制层层。(6)组织织文化:具有追追根究底底风气与与良好的的制度文文化背景景的公司司可加大大控制。(7)所辖辖地域:地域近近可多管管,地域域远则少少管。(二)专业业化:在在可能的的范围内内由各单单位人员员担任单单一或专专业分工工的业务务活动,将将可加强强企业面面对多变变竞争环环境的适适应能力
14、力。二、组织设设计的重重点1.组织的的目标性性:使组组织内各各部分于于公司整整体经营营目标下下能充分分发挥能能力而达达成各自自目标。2.组织的的成长性性:考虑虑公司的的业绩经经营与持持续成长长。3.组织的的稳定性性:随着着公司成成长而逐逐步调整整组织是是必要的的,但经经常的组组织、权权责、程程序变更更将使员员工信心心动摇。4.组织的的简单性性:组织织的简单单将有助助于内部部协调与与人力分分配。5.组织的的弹性:保持基基本形态态,又能能配合各各种环境境条件的的变化。6.组织的的均衡性性:各部部门业务务量的均均衡,将将有助于于内部的的平衡与与分工。7.指挥的的统一性性:一人人同时接接受二位位以上主
15、主管管理理,将使使其产生生无所适适从的感感觉。8.权责明明确化:权责或或职责不不清将使使工作发发生重复复或遗漏漏、推诿诿现象,易易使员工工产生挫挫折感。9.作业制制度化:明确的的制度与与标准作作业可减减少摸索索时间,增增加作业业效率。策略性人力力资源管管理策略(sttrattegyy)应用用在管理理学上认认为企业业策略与与产品市市场相互互关联,企企业策略略为引导导企业改改变组织织结构的的具体方方针;策策略是企企业对于于其目标标及达到到目标的的政策与与计划。由由内向外外的策略略管理,在在这样的的竞争策策略研究究下,人人力资源源被看做做是互补补性资产产的角色色。每一一个企业业首先基基于市场场条件选
16、选择其竞竞争策略略,然后后伴随着着策略性性资产,像像是人力力资源就就是配合合事业策策略,如如今采取取权变途途径的人人力资源源研究,皆皆是着眼眼于配合合事业策策略调整整其人事事活动。从理理性面面来看策策略性人人力资源源管理(SHRRM),基基本上是是环境评评估,长长期策略略主导以以投资组组合概念念去规划划人力资资源活动动。由于于人力资资源具策策略潜能能,因此此需要HRM扮演更更动态的的角色,视视员工为为策略性性资源及及竞争优优势的主主要来源源,是达达成企业业成功的的重要关关键。从从人性性面来来看,由由于就业业人口结结构改变变,员工工需求及及价值观观随着社社会、经经济、科科技发展展也呈现现相当多多
17、元。就就人际关关系理论论来看,员员工的参参与、认认同与承承诺也是是人力资资源管理理另一关关注的焦焦点。这这也就是是一般学学者会把把密西根根模式(Micchiggan moddel)看成成硬的的(harrd),把把哈佛模模式(Harrwarrd mmodeel)看成成的软软的(Ticchy,Fommbruun&DDeraannaa,19982;Beeer&SSpecctorr,19984)人力力资源策策略模式式。前者者强调量量化、事事业策略略导向,理理性的将将人力资资源视为为经济因因素,后后者源自自于人际际关系学学派,强强调沟通通、激励励与领导导。基本上上企业组组织之人人力资源源策略(humma
18、n ressourrce strrateegy)可区区分为许许多不同同类别;Carrrolll(119911)将人力力资源策策略区分分利用者者(utiilizzer)、累累积者(acccumuulattor)及推推动者(facciliitattor)。康康乃尔大大学的研研究中心心则将人人力资源源策略归归类为吸吸引策略略、投资资策略及及参与策策略(何何永福、杨杨国安、93年)。吴吴惠玲(80年)将将台湾地地区高科科技公司司人力资资源管理理型态分分为家长长型(patternnaliism oriienttatiion)及功功能型(funnctiionaal oorieentaatioon)两种种。
19、尽管管如此,大大多数的的学者在在探讨人人力资源源策略时时都会针针对外部部环境、企企业文化化、事业业策略、不不同组织织发展阶阶段等提提出人力力资源管管理的不不同配合合策略类类型。尤尤其是事事业策略略和人力力资源策策略的整整合与配配合具有有以下四四项优点点(Lenngniick-Halll,119888):1.对对组织面面临的复复杂问题题提供一一范围广广泛的解解答。2.使组织织的人力力资源、财财务及科科技能力力能在一一既有目目标的考考量下相相互配合合。3.使组织织能清楚楚评估自自我实力力,考量量所需之之组织成成员。4.人力资资源管理理和组织织策略之之间的整整合会使使政策执执行不致致受限于于既有的的
20、人力资资源,亦亦不 会忽略略人力资资源作 为兢争争优势来来源的重重要性。基于人人力资源源必须落落实公司司的策略略,Ulrrichh (119922) 指出,策策略必须须与人力力资源一一致。因因为策略略与人力力资源合合作可以以达到三三个优点点:1. 使公司司执行的的能力增增加。2. 能使公公司适应应变化的的能力增增加。3. 因为能能产生策策略的一一致性,而而使公司司更能符符合顾客客需求与与接受挑挑战。策策略的一一致性通通常存在在下列三三 种状况况,当这这种一致致性存在在时,公公司就更更容易产产生竞争争优势。垂垂直的一一致性:指公司司从高层层生管到到新进人人员全体体人员都都能有共共识。水平的的一致
21、性性:指不不同部门门之间的的员工共共识。外部的的一致性性:指公公司外部部的顾客客或供应应商与公公司内部部的员工工有共识识。Ulrrichh 19992并提出出策略与与人力资资源管理理制度的的关系图图,如(图1-1),说明未来的人力资源制度与策略的连结才能创造顾客与员工一致性,进而创造组织的竞争优势,透过此一架构,可以有效的将顾客的期望经由策略的能力转换成组织的能力,因此顾客与员工较能了解公司的运作过程而达到策略的一致性。Milles和Snoow(19884)在一文中中提及事事业策略略和人力力资源策策略之间间的配合合,防御御者(deffendderss)专精精于狭窄窄但较稳稳定的专专一产品品市场
22、,因因此强调调建立自自己的人人力资源源。探勘勘者(proospeectoors),不不断地找找寻新的的商机,因因此强调调如何取取得人力力资源,分分析者(anaalyzzerss)则重重视人力力资源的的配置,其其措施介介于防御御者和探探勘者之之间。事业策略与与人力资资源管理理策略配配合HRMS防御者探勘者分析者基本策略建立人力资资源取得人力资资源配置人力资资源招募、甄选选、安置置强调做做基基层以上上较少招招募以以排除除不试用用为甄甄选员工工基楚强调卖卖各各层级的的招慕均均甚复杂杂甄选选项目包包括任用用前心理理测验强调做做和卖混合合式招慕慕和甄选选方式人员规划、T&DD训练内容容正式、广广泛技技术
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源规划 组织设计 56713
限制150内