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1、战略管理诊断一、战略管理咨询的流程诊 断诊 断方案设计方案设计实 施实 施结 束结 束主动接触客户 目的分析 研究并提出解决方案 规划实施步骤 评价问题初步诊断 问题分析 评价各种方案 项目导入实施 最终报告委托规划 项目调研 提交方案 调整实施步骤 确定交代的问题客户委托方案 综合分析情况 客户确认 培训开发客户 后续服务咨询合同 反馈给客户 新方案监督保持 委托规划 项目调研 提交方案 调整实施步骤 确定交代的问题客户委托方案 综合分析情况 客户确认 培训开发客户 后续服务咨询合同 反馈给客户 新方案监督保持 预诊断预诊断图1 管理咨询流程图图1 管理咨询流程图(一)管理理咨询的的各个阶阶
2、段如下下: (二)战略略管理咨咨询的项项目诊断断及研究究解决方方案具体体步骤可可如图22所示:企业任务陈述企业内外部分析市场定位分析SWOT分析及战略选择制定战略二、收集资资料要进行战略略管理的的调研,首首先要制制定调研研提纲,向向企业索索取相关关的资料料。 索取的资料料的种类类和内容容:1、企业背背景资料料:企业业经营、生生产、财财务资料料等等2、企业发发展目标标、战略略及长短短期规划划 3、组织管管理资料料:1)组织机机构图2)职务说说明书3)工作流流程图4、管理制制度:重重点考察察管理制制度的目目的、规规则、程程序、内内容,分分析各种种制度是是否完整整制定、确确实实施施,制度度执行结结果
3、是否否符合企企业实际际状况1)录用制制度2)晋升制制度3)考核制制度4)薪酬和和福利制制度5)教育和和培训制制度6)人事管管理档案案:7)人事工工作计划划书和相相应记录录8)人员档档案5、有关企企业文化化建设方方面的资资料,如如公司价价值观、公公司标识识、公司司经营理理念等6、企业规规模:股股东、员员工、附附属单位位、7、财务状状况相关关资料等等得到相关资资料后,咨咨询人员员应进一一步拟订订调研提提纲,就就公司的的规章制制度、管管理流程程、企业业文化建建设等问问题赴客客户企业业进行实实地调研研,通过过与各部部门领导导及员工工的面谈谈、座谈谈或发放放调查问问卷等形形式,深深入细致致地诊察察客户企
4、企业面临临的问题题和追求求的目的的,识别别引起和和影响这这些问题题的因素素和要点点,并且且为找到到解决问问题的方方法准备备所有必必要的信信息。三、诊断过过程与问问卷设计计(一)目的的和问题题分析在诊断过程程中,我我们首先先进行目目的和问问题分析析,针对对客户的的委托任任务,对对客户企企业进行行更深入入和全面面的了解解,通常常需要到到客户企企业进行行实地的的考察。(二)诊断断要点在获得必备备的资料料后,应应有一套套规范的的分析步步骤,采采用恰当当有效的的分析工工具对企企业的情情况进行行分析。1、企业任任务陈述述制定目标陈陈述是制制定任务务陈述的的前提。在在任何企企业中,管管理者在在公司经经长期努
5、努力而要要达到的的基本目目标方面面意见一一致十分分重要。制制定任务务陈述就就是为了了解决这这样一个个基本问问题:企企业要成成为什么么?一个个明确的的目标为为镇定详详细的任任务陈述述奠定了了基础。一一个完善善的任务务陈述应应阐明企企业的经经营目的的、用户户、产品品或服务务、市场场、宗旨旨及采用用的基本本技术。在在进行任任务陈述述时, 应当让让客户回回答这样样的问题题:u 用户:公司司的用户户是谁?u 产品或服务务:公司司的主要要产品或或服务项项目是什什么?u 市场:公司司在那些些地域竞竞争u 技术:公司司的技术术是否是是最新的的?u 对生存、增增长和赢赢利的关关切:公公司是否否努力实实现业务务的
6、增长长和良好好的财务务状况?u 观念:公司司的基本本信念、价价值观、志志向和道道德倾向向是什么么?u 自我认识:公司最最独特的的能力或或最主要要的竞争争优势是是什么?u 对公众形象象的关切切:公司司是否对对社会社社区和环环境负责责?u 对雇员的关关心:公公司是否否视雇员员为宝贵贵的财产产根据对这些些问题的的回答总总结,用用任务评评述评价价矩阵(如如表1)对对任企业业的任务务评述进进行评价价,下面面我们以以百事可可乐公司司的任务务陈述为为例:“百事可乐乐公司的的任务是是提高我我们鼓动动投资的的价值。我我们将通通过扩大大销售,控控制成本本和合理理的投资资来实现现这以目目标。我我们相信信,我们们在商
7、业业上取得得的成功功的条件件是:对对消费者者和用户户提供高高质量产产品与价价值;提提供安全全、卫生生、经济济以及环环境的产产品;在在坚持公公正与诚诚实的同同时为我我们的投投资者提提供公平平的回报报。”表1 百百事可乐乐公司任任务陈述述评价矩矩阵公司 用用户 产品品/服务务 市市场 对对生存、增增长 技术 和盈盈利的关关切百事可乐公公司 是 非 非 是 非宗旨 自我认认知 对公众众形象 对雇雇员的关关心的关切百事可乐公公司 是 非非 非 非非 从表1的评评价可以以看出,百百事可乐乐公司的的任务陈陈述是很很差的,在在9种要要素的评评价中,它它只包含含了3种种。2、企业现现状分析析企业现状分分析包括
8、括了外部部环境分分析和内内部条件件分析及及市场定定位分析析(1)外部部环境分分析的目目的在于于确认有有限的可可以使企企业受益益的机会会和企业业应当回回避的威威胁。外外部环境境分析可可分为PPESTT分析和和竞争者者分析a. PEST分分析,即即对企业业面临的的宏观环环境分析析,它包包括政策策因素、经经济因素素、社会会因素和和技术因因素的分分析。b. 竞争分析首首先需要要进行竞竞争者分分析。公公司应对对竞争者者进行调调查,回回答以下下问题:l 主要竞争者者的优势势是什么么?l 主要竞争者者的弱点点是什么么?l 主要竞争者者的目标标和战略略是什么么?l 主要竞争者者对影响响本产业业的如下下方面的的
9、趋势最最可能做做出何种种反应:当前经经济、社社会人口口、地理理、政治治、政府府及竞争争。l 主要竞争者者对本企企业各种种战略的的承受能能力如何何?l 本企业的各各种战略略对主要要竞争者者的成功功反击的的承受能能力如何何?l 相对于主要要竞争者者,我们们的产品品或服务务的市场场定位如如何?l 新公司进入入本产业业和老公公司退出出本产业业的规模模如何?l 决定公司在在本产业业中目前前的竞争争地位的的主要因因素是什什么?l 近年来,主主要竞争争者在本本产业销销售额和和盈利排排序中的的位置发发生了何何种变化化?为什什么会有有这种变变化?l 本产业与供供应商和和分销商商的关系系如何?l 替代产品或或服务
10、会会在多大大程度上上对本产产业中的的竞争者者构成威威胁?竞争分析可可以采用用波特的的五种力力量模型型,根据据波特的的理论,特特定产业业的竞争争性质可可由如下下五种力力量决定定:潜在替代品的开发 企业间竞争购买者议价力量供应商议价力量潜在新竞争者的进入 竞争分析完完成后可可以采用用外部因因素评价价矩阵(EEFE)将将外部因因素进行行总的归归纳和评评价。如如表所示示,建立立EFEE矩阵五五个步骤骤如下:1) 列出外部分分析过程程中确认认的外部部因素。因因素总数数在100200个之间间。2) 赋予每个因因素以权权重,其其数值由由0.00(不重重要)到到1.00(非常常重要)。3) 按照企业现现行战略
11、略对各关关键因素素的有效效反应程程度为各各关键因因素进行行评分,范范围为114分分,“4”代表反反应很好好,“3”代表反反应超过过平均水水平,“2”代表反反应为平平均水平平,“1”则代表表反应很很差。4) 用每个因素素的权重重乘以它它的评分分,即得得到每个个因素的的加权分分数。5) 将所有因素素的加权权分数相相加,以以得到企企业的总总加权分分数。表2是USST公司司EFEE矩阵的的例子,该该公司是是一家生生产无烟烟烟草的的公司。表2 UUST公公司EFFE矩阵阵关键外部因因素 权权重 评分 加加权分数数机会1、全球烟烟草市场场实际上上还没有有被开发发 0.15 1 0.152、禁烟活活动导致致
12、的需求求增加 00.155 3 00.1553、惊人的的网上广广告的增增加 0.115 11 0.0054、平克顿顿是折扣扣烟草市市场的领领先公司司 0.15 4 0.605、更大的的社会禁禁烟压力力使吸烟烟者转向向替代品品 0.10 3 0.30威胁1、不利于于烟草工工业的立立法 0.110 22 0.2202、对烟草草业的限限产家具具了生产产竞争 00.055 3 00.1553、无烟烟烟草市场场集中在在美国东东南部地地区 0.005 22 0.1104、粮食和和药物管管理局进进行的不不利于公公司的媒媒体宣传传 0.10 1 0.20总计 1.000 2.110(2)内部部分析内部优势与与
13、弱点加加上外部部机会与与威胁及及明确的的任务陈陈述,共共同构成成建立企企业目标标与战略略的基础础。对内内部战略略管理分分析进行行总结的的步骤是是建立内内部因素素评价矩矩阵(IIFE)。这这以战略略制定工工具总结结和评价价了企业业各职能能领域的的优势和和弱点,并并为确定定和评价价这些领领域的关关系提供供基础。IIFE矩矩阵可以以按如下下五个步步骤来建建立:1) 列出在内部部分析过过程中确确定的关关键因素素。采用用1020个个内部因因素,包包括优势势和弱点点两方面面的。首首先列出出优势,然然后列出出弱点。要要尽可能能具体,要要采用百百分比、比比率和比比较数字字。2) 给每个因素素以权重重,其数数值
14、范围围由0.0(不不重要)到到1.00(非常常重要)。权权重标志志着各因因素对于于企业在在产业中中成败的的影响的的相对大大小。无无论关键键因素是是内部优优势还是是弱点,对对企业绩绩效有较较大影响响的因素素就应当当得到较较高的权权重。所所有权重重之和等等于1.0。3) 为各因素进进行评分分。1分分代表重重要弱点点;2分分代表次次要弱点点;3分分代表次次要优势势;4分分代表重重要优势势。值得得注意的的是,优优势的评评分必须须为4或或3,弱弱点的评评分必须须为1或或2。评评分以公公司为基基准,而而权重则则以产业业为基准准。4) 用每个因素素的权重重乘以它它的评分分,即得得到每个个因素的的加权分分数。
15、5) 将所有因素素的加权权分数相相加,得得到企业业的总加加权分数数。无论IFEE矩阵包包含多少少因素,总总加权分分数的范范围都是是从最底底的1.0到最最高的44.0,平平均分为为2.55。总加加权分数数大大低低于2.5的企企业的内内部状况况处于弱弱势,而而分数大大大高于于2.5的企企业的内内部状况况则处于于强势。IIFE矩矩阵应包包含100200个关键键因素,因因素数不不影响总总加权分分数的范范围,因因为权重重总和永永远等于于1。表表3是对对瑟克斯斯.瑟克斯斯公司(Civcus-civcus Enterprises)进行内部评价的例子。表3 瑟克斯斯.瑟克斯斯公司IIFE矩矩阵权数 评分 加加
16、权分数数内部优势 1、美国最最大的赌赌场公司司 00.055 44 0.2202、拉斯维维加斯的的客房入入住率达达到955%以上上 0.110 4 0.403、活动现现金流增增加 0.005 3 0.154、拥有拉拉斯维加加斯狭长长地带一一英里的的地产 0.115 4 0.605、强有力力的管理理队伍 00.055 33 0.1156、员工素素质较高高 0.005 3 0.157、大多数数场所都都有餐厅厅 0.005 3 0.15 8、长期计计划 0.005 4 0.209、热情待待客的声声誉 0.005 3 0.1510、财务务比率 0.005 3 0.15内部弱点1、绝大多多数房产产都位于
17、于拉斯维维加斯 0.05 1 0.052、缺乏多多样性经经营 0.005 2 00.1003、接待家家庭游客客,而不不是赌客客 0.005 2 0.104、位于LLauyyhliing的的房地产产 0.110 1 0.105、近期的的合资经经营亏损损 0.110 1 0.106、总计 1.00 22.755值得注意的的是,该该公司的的主要优优势在于于其规模模、房间间入住率率、房产产以及长长期计划划,正如如它们所所得的44分所表表明的。公公司的主主要弱点点是其位位置和近近期的合合资经营营,总加加权分数数2.75表表明该公公司的总总体内部部优势高高于平均均水平。3、市场定定位分析析STP是英英文S
18、eegmeentaatioon、Tarrgett Maarkeet 、Possitiioniing 三各营营销属于于的首字字组合,即即“市场细细分、目目标市场场、定位位”,是对对企业进进行市场场定位分分析的主主要框架架。4、问卷设设计(此此部分为为王永锋锋小组所所搜集的的资料)在问卷设计计方面,我我们主要要是根据据被咨询询单位的的实际情情况进行行战略管管理咨询询所需要要的问卷卷设计。岗位设置现现状调查查表部门岗位名称主要任务岗位分类人数岗位职责现现状调查查表岗位名称: 隶属部部门: 技术级级别: 岗位:人员: 编号: 1隶属关关系11直直属上级级领导:12直直属下级级部门和和岗位:2目标责责任
19、:3主要工工作内容容:3132334主要工工作权限限:4142填写: 审审核: 调调查日期期:领导与被领领导工作作关系规规定的内内容要点点内容领导者对被被领导者者被领导者对对领导者者1岗位责责任(包包括岗位位目标责责任、主主要工作作内容和和权限)制制定职责规定定要明确确可检查查评价检查理解解和掌握握是否正正确授权不授授责对职责的的理解准准确、深深刻按要求认认真负责责的完成成尽职尽责责,职责责权对等等2工作计计划制定定、布置置和执行行必须布置置工作计计划任务务计划必须须明确、科科学、可可行不布置不不可执行行的计划划必须接受受计划任任务准确理解解,不明明白可以以致疑尽职尽责责,千方方百计完完成3业
20、务指指挥和请请示不越级请请示及时反映映例外问问题不越级请请示及时反映映例外问问题4工作检检查和汇汇报定期检查查或抽查查越级检查查,掌握握情况任何时候候对每个个部下工工作情况况不能失失控无条件接接受检查查越级反映映问题及时、准准确、真真实汇报报工作情情况5过失纠纠正和工工作指导导对正确的的做法及及时给予予肯定对错误的的做法及及时给予予纠正对不会做做的工作作给予指指导对正确的的做法继继续坚持持对错误的的做法及及时纠正正对不会做做的工作作请求支支持6考核评评价和结结果处理理考核必须须认真严严肃考核结果果必须反反馈给本本人依据考核核结果明明确奖惩惩对教育后后仍不称称职者坚坚决请求求降职务务或免职职处理
21、接受考核核听取反馈馈,认真真反省不得再犯犯同样差差错依据考核核结果制制定自我我能力开开发计划划7工作改改善组织指导导开展经经营创新新、管理理革新、作作业改善善积极开展展创新、革革新、改改善,提提合理化化建议8互相尊尊重,消消除隔阂阂尊重部下下人格和和隐私权权主动消除除隔阂尊重领导导人格和和隐私权权互相理解解,消除除隔阂组织问题调调查表序号问题点存在程度备注无较小一般较大很大1目标混乱而而不明确确2权限过分集集中3权限过分分分散4有关部门缺缺乏协调调5缺乏必要的的监督与与制约6职责不明7有责无权8主管人员的的工作负负荷太重重9职务重叠10信息不畅11工作指派不不合理12推诿扯皮13上级承办下下级
22、的事事务14下级承办上上级的事事务15工作经重倒倒置16奖惩不当17干部搭配不不当18用人不当19待遇不当20名位不当总数 调查地地点: 调查查日期:四、研究解解决方案案1、SWOOT分析析及战略略选择在进行内部部和外部部分析之之后,应应该寻找找将两者者分析结结果进行行综合分分析的方方法,SSWOTT分析正正是这种种工具,SSWOTT分析是是对企业业的优势势(Sttrenngthh)、劣劣势(wweakknesss)、机机会(OOppootunnityy)、威威胁(TThreeat)这这四各方方面的情情况进行行分析,对对企业在在市场竞竞争中所所处的位位置作出出判断。SSWOTT分析在在企业战战
23、略选择择中是十十分有效效和重要要的工具具。我们们可以采采用SWWOT矩矩阵来进进行。SWOT矩矩阵由99个格组组成。如如图所示示,其中中有4个个因素格格,四个个战略格格,而在在上角的的格子则则永远是是空格。以以SO、WWO、SST、WWT为标标题的44个战略略格要在在S、WW、O、TT四个空空格完成成之后在在填写。建建造SWWOT矩矩阵的过过程包括括如下88个步骤骤:1) 列出公司的的关键外外部机会会。2) 列出公司的的关键外外部威胁胁。3) 列出公司的的关键内内部优势势。4) 列出公司的的关键内内部弱点点。5) 将内部优势势与外部部机会相相匹配,把把作为结结果的SSO战略略填入格格中。6)
24、将内部弱点点与外部部机会相相匹配并并记录得得出的WWO战略略。7) 将内部优势势与外部部威胁相相匹配并并记录SST战略略。8) 将内部弱点点与外部部威胁相相匹配并并记录WWT战略略。第二阶段(第第5到第第8个步步骤)中中进行匹匹配的目目的在于于产生可可行的备备选战略略,而不不是选择择或确定定最佳战战略!并并不是所所有在SSWOTT矩阵中中得到的的战略都都要被实实施。优势-S1、 位于人口密密集地区区2、 连续3年现现金流状状况良好好3、 通过降低票票价而使使观众数数量达到到产业平平均水平平的两倍倍。4、 采取了很多多削减成成本的措措施5、 将多处的音音响系统统升级6、 在加拿大盈盈利弱点-W1
25、、 关系不好2、流动比比率为00.253、收入下下降时运运营成本本不变4、管理费费用水平平为产业业平均水水平的33倍5、在美国国大量亏亏损6、集中于于市场份份额的管管理7、 债权人制定定的限制制性契约约机会-O1、 一些主要的的连锁公公司提出出了潜在在的合并并可能性性2、 东欧经济的的开放3、 观众数量的的回升(上上升6.4%)4、 录象带产业业估计价价值为1180亿亿美圆,电电影院产产业为664亿美美圆5、 外国人均收收入增长长率高于于美国SO战略1、在东欧欧设点(s1,o2,o5)WO战略1、与美国国电影院院公司合合并(oo1,oo2,ww3,ww4,wws,ww6)威胁-T1、 80%的
26、家家庭拥有有录像机机2、 人口老龄话话3、 对成功电影影的依赖赖4、 执照发放方方法由投投标改为为分配5、 电影发行的的季节性性6、 竞争的加剧剧ST战略1、 在10个市市场开设设50家家录像带带出租店店(s11,s6,t1,t3,t6)2、 建立20个个多功能能娱乐中中心(ss1,t3,t5,t6)WT战略1、 减少公司管管理费用用(w33,w4,t3,t5,t6)2、 剥离美国影影院(ww2,w3,w4,w5,w6,t6)2、决策阶阶段通过SWOOT分析析获得各各项备选选方案后后,就到到了制定定最佳战战略的阶阶段在这这一阶段,可可以采用用定量战战略计划划矩阵(QQSPMM),这这是一种种使
27、战略略制定者者基于事事先确认认的外部部及内部部关键因因素来客客观评价价备选战战略的工工具。表表4表明明QSPPM矩阵阵的基本本格式。矩矩阵的左左边一列列为关键键的外部部因素和和内部眼眼因素(来来自EFFE矩阵阵和IFFE矩阵阵),在在紧靠关关键因素素的一列列中,将将标出各各关键因因素在EEFE矩矩阵和IIFE矩矩阵中所所得到的的权数。矩矩阵顶部部一行包包括了从从SWOOT矩阵阵中得出出的备选选战略。从从理论上上讲,QQSPMM矩阵根根据对关关键外部部和内部部因素的的利用和和改进程程度而确确定各战战略的相相对吸引引力。战战略组合合中各战战略的相相对吸引引力是通通过确定定各外部部及内部部关键因因素
28、的总总体影响响而计算算出的。下下表所示示的QSSPM矩矩阵中,两两种备选选战略在欧欧洲建立立合资企企业和在在亚洲建建立合资资企业正在在被一家家商品公公司所考考虑。关键因素备选战略在欧洲建合资企业在亚洲建合合资企业业权重机会1、 欧洲的统一一2、 消费者在选选购商品品时更加加重视健健康因素素3、 亚洲自由市市场经济济的上升升4、 对汤料的需需求每年年增长110%5、 北美自由贸贸易协定定威胁1、 对食品的需需求每年年仅增长长1%2、 ConAggrasBaanquuet电视视食品以以27.4%的的市场份份额领先先3、 不稳定的亚亚洲经济济4、 罐头盒不能能被生物物降解5、 美圆的贬值值优势1、
29、盈利增长330%2、 新的北美分分公司3、 成功的新健健康汤料料4、 Swansson电电视食品品的市场场份额已已增长至至25.1%5、 所有管理人人员奖金金的1/5是基基于公司司的整体体业绩6、 生产能力利利用率从从60%提高到到80%弱点1、 Peppeeriddge农农场的销销售额下下降了77%2、 企业重组花花去3.02亿亿美圆3、 公司在欧洲洲的经营营正在亏亏损4、 公司国际化化经营进进展缓慢慢5、 税前盈利率率为8.4%,仅仅为产业业平均水水平的一一半总计0.010.150.100.150.050.100.050.100.050.151.00.100.100.100.050.050
30、.150.050.050.150.150.051.044233444443240.400.600.200.450.300.400.600.400.400.200.450.300.605.3023444122234330.200.450.400.600.400.100.300.200.200.150.600.600.454.65五、战略管管理中常常见的病病症战略管理是是一个综综合性管管理,它它涉及到到企业方方方面面面的问题题,可以以说企业业中的所所有问题题都是战战略管理理的问题题体现。将将人力资资源、市市场营销销和财务务管理、生生产管理理独立后后,战略略管理的的病症还还有以下下几大类类: 组织管
31、理病病 企业制度病病 企业文化病病下面结合案案例来认认识这些些病症的的表现形形式及解解决途径径。(一)企业业组织管管理病诊诊断治疗疗与案例例分析企业组织管管理病的的病状很很多,需需要诊断断者细心心诊治,但但同时,将将病症诊诊断出来来后,还还需要对对其细心心治疗,让让企业组组织管理理恢复健健康,从从而企业业重新具具有活力力,获得得生机。企业组织管管理病的的症状通通常有:决策形形成缓慢慢;协调调不良,交交流不畅畅;管理理效率低低下,职职能不好好发挥;上级机机构有权权无威,令令不畅通通不行;企业组组织不能能适应异异常环境境,易于于陷入瘫瘫痪等。企业组织管管理病的的治疗通通常有如如下几种种处方:对现行
32、行组织机机构进行行分析,改改革现行行机构;先择多多种机构构模式进进行可行行性分析析,确定定一种适适合经营营战略和和环境的的组织形形式;明明确组织织内、单单位间的的各种指指示、命命令系统统,明确确各级机机构的职职责和权权限;对对执行机机构进行行消肿,精精兵简政政,进行行适当归归并,强强化管理理效率等等。下面面将结合合具体实实践进行行案例分分析。1、组织机机构臃肿肿,决策策实施艰艰难。案例1:某某厂为一一家生产产照相机机、测量量仪器等等光学仪仪器的工工厂,老老厂长因因年老体体衰辞职职以后,厂厂里民主主选举原原来的秦秦副厂长长为厂长长,秦厂厂长是基基本名牌牌大学精精密仪器器制造专专业本科科毕业生生,
33、长期期在该厂厂工作,担担任技术术员,车车间主任任,分厂厂副厂长长等职,又又学过企企业管理理,上任任之后,他他看到组组织机构构存在不不少问题题:全厂厂职工224000人,行行政科室室就有556个,每每个科室室有科长长、副科科长,还还有好几几名科员员,全厂厂科室干干部8000多人人,占全全厂职工工人数的的1/33。科室室人多,推推诿扯皮皮现象非非常严重重,造成成厂里管管理效率率低下。为为此,秦秦厂长决决定进行行组织机机构调整整,把相相关科室室合并,精精简出来来的人充充实到第第一线去去。这一一方案在在各层次次决策会会上顺利利通过,各各级干部部也拥护护,但到到具体实实施方案案时,却却难以进进行。评析:
34、企业业组织机机构臃肿肿是大多多数企业业的难题题,为此此需要对对机构进进行撤消消归并,适适当精兵兵简政,可可以向同同类企业业学习机机构设置置、治理理制度,协协调原则则等各方方面的先先进经验验。在机机构消肿肿中,要要划分各各级职务务,明确确权责,互互不重复复,再据据此配备备职员,挑挑选胜任任的员工工,以提提高组织织机构效效率。2、组织僵僵化案例2:某某公司是是一家超超级市场场,由于于其公司司的商品品管理员员、销售售员、出出纳等都都是兼职职的从业业人员担担任。兼兼职人员员只在一一天当中中极有限限的时间间才来工工作,因因此,必必须在限限定的时时间内,适适当的处处理限定定的工作作。公司司印制了了“待客”
35、,“商品陈陈列”,“现金出出纳处理理”,“销货场场清理”等种种种工作册册给这些些兼职人人员使用用。然而而,这些些手册是是根据正正常状态态的工作作流程截截取其特特定的部部分而成成,缺乏乏异常状状况发生生时的应应付措施施,实际际工作中中,防碍碍组织的的灵活运运作,造造成僵化化。评析:组织织僵化,是是企业管管理中的的通病,不不论是管管理人员员还是被被管理人人员,不不少都愿愿意安于于现状,不不愿意适适应新的的环境,新新的变化化,长此此以往“企业将将非企业业”。一个个企业建建立稳定定的制度度、程序序是必要要的,但但同时应应建立异异常情况况制度,当当发生紧紧急情况况或异常常环境时时能迅速速反应、调调整、确
36、确保企业业目标的的实现。3、组织机机构不能能适应规规模变化化案例3:上上海汽车车工业销销售总公公司原名名为上海海汽车工工业供销销公司,主主要承担担上海大大众汽车车的桑塔塔纳轿车车的国内内总销售售。该公公司原来来只从事事单纯的的供销专专业公司司,如今今转变为为一个集集整车、配配件经营营、储运运分流、材材料供应应、组织织串换、采采购协调调、库存存管理、财财务核算算等为一一体的大大综合性性物资流流通公司司。随着着公司的的快速发发展,原原来的组组织机构构暴露了了许多弊弊端,如如流通不不畅,总总经理工工作负担担繁重、决决策缓慢慢,权责责不清,权权力高度度集中等等问题。公公司原来来的组织织机构不不得不进进
37、行改革革。评析:企业业的扩大大、变小小,是 每个企企业都会会遇到的的问题,如如果不能能对组织织机构改改革,要要先分析析企业机机构问题题的原因因、是目目标改变变问题、企企业计划划问题、还还是经营营环境变变化问题题,然后后决定机机构改革革的方案案,确定定改革的的方向,再再对机构构内进行行部门划划分、工工作划分分、职能能划分等等,确定定好各种种改革措措施,据据之进行行严格实实施。4、组织中中缺乏人人本管理理案例4:日日本明星星网计算算机服务务公司由由津留晃晃一在119822年创立立,曾被被舆论界界誉为高高新技术术的希望望之星,一一个3000多人人的高技技术企业业,年销销售额曾曾高达444亿日日元。然然而,由由于该企企业把员员工视为为赚钱的的机器,忽忽视了人人,企业业失去了了凝聚力力,经历历十年风风光之后后于19992年年因负债债50亿亿日元而而倒闭。评析:人本本管理的的核心就就是以人人为中心心进行管管理。一一个企业业的建立立当然是是为了赚赚钱,然然而一个个人进入入企业受受管理却却不仅是是为了赚赚钱。一一个人除除了基本本生存需需要之外外,还有有更高级级的心理理需要,如如社会需需要,自自我实现现的需要要等,这这些都不不是一个个钱字能能解决的的。在一一个企业业内,仅仅仅凭借借钱来进进行管理理必然使使员工缺缺乏一种种敬业精精神
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