从移交验收的角度谈工程项目收尾工作.docx
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1、从移交验收的角度谈工程工程收尾工作一、工程经理层重视,功在平时搞工程的人大都认为,工程的开始和收尾最难干,尤其 收尾,纷繁复杂是个擦屁服活,忙活了半天看不出成绩,没 形象。加上临近完毕,人心浮动,和分包商的关系也因为牵 涉到最后的结算,扯皮事儿多,矛盾日渐实出,远没有施工 期的那种协同配合的热络劲儿。验收单位此时卡得也要严些, 因为都知道,万一出错的话,没有后季儿好找了。在这种情况下,工程经理层的重视和对收尾工作的强力 支持就显得异常重要了。通常,工程经理会亲自过问。否那么, 可就惨了。而且,这个工程经理必须是深知其中历害,并有 耐心来做此事的人。实际情况也巧了,我经历过的这两个项 目,在收尾
2、的时候都换了工程经理,专门负责收尾。收尾之 难,之不被愿意做,由此可见一斑。还有,说是收尾,但收的全是以前的活,所以,尽管收 尾工作本身的技巧和努力很重要,但收尾工作做的好坏与否, 与平时所做的工作有着更根本的关系,也就是说功在平时。 这里的平时之功,不仅指工程建筑物,更指与之相关的各类 文档。二、专人负责、强调计划因为收尾工作的复杂和千头万绪,收尾必须指定专人负 责。此人直接对工程经理层负责,辅以各个部门中工程工作 时间较长,熟悉情况者,组成一个精干的移交、验收、资料 归档小组,具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人根 据工程实际情况,结合
3、合同条款拟定初稿,然后经由工程经 理主持,各部门(尤其是合同、技术和施工部门)的会审, 确定后下发,严格执行。为保证计划的执行,最好要有一个 例会制度,各方定期审查进度,及时解决存在的问题。三、协同配合主要是技术、合同和现场的配合,现场上又主要涉及各 个分包商的配合,必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。 实际执行中,现场配合的难度要大一些:没有一家分包商乐 意搞修补,清理这些活,原因很简单:赔钱。这就需要给予 耐心细致的说服,讲明利害关系。最好再准备一支自已的修 补小分队,关键的时候顶上去。费用当然是从分包商那里扣 除。软硬兼施的目的只有一个:把活做了!现场的另一个难点是,裁员往往先裁现场人
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