亚克力板公司项目管理方案.docx
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1、亚克力板公司工程管理方案目录一、产业环境分析3二、必要性分析5三、公司简介6四、网络计划方法及其步骤7五、网络图9六、工程管理的产生与开展11七、工程管理的内容12八、工程计划15九、工程控制18十、运营系统的运行与控制19十一、运营系统的更新与改善21十二、管理科学与行为科学对运营管理的影响(19201970年)22十三、工业革命(18世纪60年代19世纪初)28十四、工程进度计划29工程实施进度计划一览表30十五、工程投资分析31建设投资估算表33建设期利息估算表34流动资金估算表35 线下标示该活动所需的时间。在不设时间坐标的网络图中,箭线的长 短与活动所需时间无关。有时为了正确反映各项
2、活动之间的逻辑关系, 需要引入虚活动,用虚箭线表示。所谓虚活动,是不消耗时间与资源 的活动,仅表示活动的逻辑关系。(2)事件事件指一项活动的开始或结束的瞬间,不消耗资源,也不占用时 间,用圆圈表示,是两条或两条以上箭线的交接点,又称节点。第一 个事件指网络的始点事件(源),表示计划任务的开始。最后一个事 件指网络的终点事件(汇),表示计划任务的结束。介于始点和终点 之间的事件称为中间事件,表示前一活动的结束、后一活动的开始。(3)路线路线是从网络始点事件开始,沿箭线方向,到网络终点事件为止 的路径,中间有一系列首尾相接的节点和箭线组成的通道。路线所需 时间是路线中各项活动的活动时间之和。时间最
3、长的路线(或时差为0 的路线)为关键路线。2、网络图的绘制原那么(1)方向性。各项活动从左至右,不能反向。(2)活动有始有终:箭线的首尾必须有节点,不能从一条箭线中间引出另一条箭线。(3)两点一线:相邻两个节点之间只能有一条箭线直接相连,如存在两个以上的活动,其余活动应使用虚活动。(4)顺序编号。从小到大,从左至右,不能重复。(5)源汇合一。一个网络图中,只能有一个始点事件和一个终点 事件。如出现几道工序同时开始或结束,可用虚箭线把始点事项或终 点事项连接起来。六、工程管理的产生与开展尽管工程实践可以追溯到几千年前,如我国古代的都江堰水利工 程、万里长城、故宫古建筑群等,但是将工程管理作为一门
4、科学来进 行分析研究,其历史并不长。通常认为,工程管理是第二次世界大战 的产物,如曼哈顿计划。20世纪50年代,在美国,以关键路线法和计 划评审技术为代表的网络计划技术被提出,并在60年代得到应用。 19501980年,工程管理主要应用在美国国防建设部门和建筑公司。 从80年代开始,工程管理的应用扩展到其他工业领域(行业),如制 药、电信、软件开发等。工程管理是一种特别适用于那些责任重大、 关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。近几年来, 随着国际、国内形势的开展,这类任务越来越多,人们对工程管理越 来越重视。目前有两大工程管理的研究体系:以欧洲为代表的体系一 一国际工程管理协会
5、;以美国为代表的体系一美国工程管理协会,它们分别制定了工程管理知识体系。国际标准化组织那么制定了关于工程管理的国际标准IS010006o我国对工程管理的系统研究和实践起步较晚,一些高校20世纪70 年代末开始这方面的工作,到1991年才成立全国性的工程管理研究会。 财政部于1994年得到世界银行的赠款,专门用于工程管理人才培养。 在实践上,20世纪80年代后,我国工程管理体制首先在建设工程上有 所突破。鲁布革水电站是利用世界银行贷款的工程,1984年在国内第 一次采用国际招标,推行工程管理,缩短了工期,降低了造价,工程 质量优良,取得了明显的经济效益。随着中国工业化进程的加快,项 目管理在我国
6、必将越来越受关注。七、工程管理的内容工程管理是在一个确定的时间范围内,为了完成一个既定目标, 由临时性组织,在特殊的运行机制下,通过有效的计划、组织、领导 与控制,充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。美国工程管理 协会的“工程管理知识体系”把工程管理分为五大过程组和十大知识 领域。五大过程组即启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过 程组、收尾过程组。十大知识领域,即工程整合管理、工程范围管理、 工程时间管理、工程本钱管理、工程质量管理、工程人力资源管理、 工程沟通管理、工程风险管理、工程采购管理、工程干系人管理。1、五大过程组PMBOK明确了五大过程组的具体含义。启动过程组是定义一个新
7、项目或现有工程的一个新阶段,授权开始该工程或阶段的一组过程。规 划过程组是明确工程范围,优化目标,为实现目标制订行动方案的一 组过程。执行过程组是完成工程管理计划中确定的工作,以满足工程 规范要求的一组过程。监控过程组是跟踪、审查和调整工程进展与绩 效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组是 完结所有过程组的所有活动,正式结束工程或阶段的一组过程。2、十大知识领域(1)工程整合管理工程整合管理是为了协调工程的所有组成局部而进行的对各个过 程的集成。其核心是,在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡, 以便满足工程利益相关者的要求。工程整合管理由制定工程章程、制 订工程管理计划、
8、指导与管理工程工作、监控工程工作、实施整体变 更控制、结束工程或阶段六个过程组成。(2)工程范围管理工程范围管理是确保工程完成而且仅仅完成全部规定的任务,以 最终到达工程目标的一个知识领域。其要点是在做什么与不做什么之 间划清界限。基本内容是定义和控制列入或未列入工程的事项。工程 范围管理包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创立WBS、确认范 围、控制范围六个过程。(3)工程时间管理工程时间管理是确保工程按时完成,包括规划进度管理、定义活 动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计 划、控制进度七个过程。(4)工程本钱管理工程本钱管理是保证在批准的预算内完成工程,包括规划本
9、钱管 理、估算本钱、制定预算、控制本钱四个过程。(5)工程质量管理工程质量管理是保证工程能够满足原来设定的各种要求,包括规 划质量管理、实施质量保证、控制质量三个过程。(6)工程人力资源管理工程人力资源管理是保证最有效地使用工程参与者的能力,包括 规划人力资源管理、组建工程团队、建设工程团队、管理工程团队四 个过程。(7)工程沟通管理工程沟通管理是保证及时、准确地提取、收集、传播、存储以及 处理工程信息,包括规划沟通管理、管理沟通、控制沟通三个过程。(8)工程风险管理工程风险管理是把有利事件的积极结果尽量扩大,而把不利事件的后果降低到最低程度,包括规划风险管理、识别风险、实施定性风 险分析、实
10、施定量风险分析、规划风险应对、控制风险六个过程。(9)工程采购管理工程采购管理是保证从工程组织外部获取物资或服务,包括规划 采购管理、实施采购、控制采购、结束采购四个过程。(10)工程干系人管理工程干系人管理即识别、规划、管理、控制干系人参加工程管理, 包括识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参 与四个过程。八、工程计划工程管理首先要制订一个详尽的工程计划,以确定工程的范围、 进度和费用。在整个工程生命周期,工程计划是最基本、最重要的功 能之一。但由于制订工程计划是在决策的初始阶段,不确定性大,在 实施中应逐步展开、修正。工程计划主要回答以下几个问题:什么, 工程经理与工程团
11、队应当完成哪些工作;怎样,如何完成这些工作; 谁,确定承当工作分解结构中每项工作的具体人员;何时,确定 各项工作何时开始,需要多长时间,需要哪些资源等;5多少,确定工 作分解结构中每一项需要多少经费;6哪里,确定各项工作在什么地方 进行。一般地,工程计划的步骤或内容有:需求分析、确定工程目标、 任务分解、资源规划和作业计划。1、需求分析需求分析就是明确市场对工程的需求和业主对工程的要求。工程 的需求通常分为两类:基本需求和附加需求。基本需求包括工程的范围、质量、本钱、进度,即工程的四项核 心内容。此外,法律法规方面的要求也属基本要求。质量、本钱、进 度三者是相互制约的。附加需求是指对市场开辟、
12、争取支持等方面的要求。如对环境影 响、施工噪声等方面所提出的要求等。2、确定工程目标工程目标就是实施工程所要到达的期望结果。确定工程目标的作 用是明确工程以及工程团队共同努力的方向,产生一定的激励作用, 为实施工程计划奠定基础。工程目标是评判工程是否成功的基准。确 定工程目标必须遵从SMART原那么,包括目标明确、可度量、可实现、 成果驱动、时间性。3、任务分解为了提高估算本钱、时间和资源消耗的准确性,提供测量和控制 执行情况的标准,便于明确职责和进行资源分配,将整个工程按照工 作内容详细分解,分成独立的可衡量的活动。工作分解结构是一种将 工程最终交付的硬件、软件或服务等成果,分解为各自组成要
13、素,再 将各组成要素(或子系统)一直分解到能够描述工程任务之间关系的 数据结果,并对其编码的工具。WBS是预算、作业计划、工作说明书及 可行性分析的基础。4、资源规划资源规划就是确定实施工程活动需要哪些有形资源(人力、设备、 材料)以及每种资源需要多少的活动。资源包括自然和人造资源、内 部和外部资源、有形和无形资源。5、作业计划作业计划是确保按期完成工程的重要依据。作业计划主要包括工 作说明,确定活动顺序,任务和责任分派,工程预算和本钱估算等。(1)工作说明工作说明是对需要进行的每项工作的一个精确说明,要说明的各 项工作在WBS中都有一个确定的编码。工作说明是分派任务和责任的 依据。工作说明的
14、内容包括任务描述,该任务的结果和可交付成果的形式,完成该任务应参照的标准、指南、程序以及有关文件,完成该 任务的各种投入等。(2)确定活动顺序根据工作组合关系、产品结构、拥有的资源(设备、人员等)以 及管理目标,确定组成工程的各项活动的先后顺序。甘特图是描述活 动顺序的一种实用方法。甘特图就是通过活动列表和时间刻度直观地 表示工程的该项活动的顺序与持续时间的条状图。(3)任务和责任分派任务和责任分派是将WBS中规定的各项任务和SOW中规定的任务 要求,分派给组织中的部门或个人。任务和责任的分派结果是任务矩 阵。(4)工程预算和本钱估算本钱估算是预算的基础,工程预算对于控制资源投入和取得预期 的
15、工程收益至关重要。工程预算首先确定整个工程的本钱目标,然后 在WBS基础上确定有关人力、材料、差旅等事项的预算目标。九、工程控制1、工程控制的一般方法(1)建立文件体系。工程控制的文件主要包括:工作范围细那么、 职责划分细那么、工程程序细那么、技术范围文件、本钱控制文件、信息 控制文件等。(2)建立会议制度。在各个关键时刻召开会议。工程进行中应定 期召开例会,如每月一次。还有些非定期的特别会议,在必要时随时 召开。(3)建立信息控制制度。加强通信联系、沟通各方面信息是搞好 工程的关键性一环。通常的联系方式有信件、 、谈话、电传、图 纸等。2、以计算机为基础的工程管理信息系统在大型工程中,资源昂
16、贵,技术条件复杂,涉及的人数、机构和 职能相互依存程度高,传统的专业或职能信息系统不能满足要求,应 建立工程管理信息系统。3、WBS在工程控制中的应用将细分化了的所有工程要素统一编码,使其代码化,WBS还可以充 当一个共同的信息交换语言,在此基础上实现信息系统之间所有信息 的沟通。其优点是为所有管理人员提供了一个基准,不会因人员的变 更而变化。十、运营系统的运行与控制总投资及构成一览表37工程投资计划与资金筹措一览表38十六、工程经济效益39营业收入、税金及附加和增值税估算表39综合总本钱费用估算表41利润及利润分配表42工程投资现金流量表45借款还本付息计划表47运营系统的运行与控制的对象可
17、概括为质量、费用和进度。1、质量控制质量是企业的生命线。质量控制的任务就是采用先进实用的质量 管理方法与工具识别质量问题、分析质量问题、解决质量问题。如果说从早期的质量检查到后来的统计过程控制实现了 “三个转 变”,即事后质量检验到事前质量控制、定性质量描述到定量质量分 析、产品质量检验到过程质量控制,那么,从统计过程控制到全面质 量管理和6。那么贯彻了 “顾客满意、持续改进”的新理念。质量管理体系的建立与有效运行是世界经济一体化的现实要求, 是质量保证活动成功经验的总结,是质量管理开展的历史必然,是企 业在激烈的竞争中求得生存和开展,贯彻实施“顾客满意、持续改进” 的必然选择。2、费用控制费
18、用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受,同时又为企业带 来一定的利润。费用控制既涉及土地、人、物料、设备、能源等资源 的合理配置和利用,还涉及企业资金的运用和管理,归根结底是努力 降低产品的生产本钱。运营管理从库存费用控制的视角,说明库存的功能、介绍库存控制的手段与有效方案以及经济订货/生产批量。3、进度控制所谓进度控制,就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资 源在需要的时候组织起来、筹措到位,以保证适时适量地将产品投放 到市场上。也只有控制好进度,才能及时地交付顾客所需求的产品或 服务,才能更好地应对顾客在产品种类、数量和交货期上的变化。十一、运营系统的更新与改善任何一个运营系统,不管其
19、规划与设计如何科学,也不管其运行 与控制如何精准,都免不了会出现这样那样的问题,即使当时看来已 经是最好的,也要不断进行更新。这就提出了运营系统的更新与改善 问题。工程的特殊性决定了企业应采用特殊的方法对其时间、费用、质 量、范围等进行规划、建设、运营、更新与改善。企业总是某一供应链的一个节点,毫无疑问,企业的运营管理应 是基于供应链的。近年来,在供应链管理中涌现出了众多新理论和新 方法,企业应积极应用这些新理论和新方法管理运营系统。精益生产、敏捷制造、大规模定制、收益管理越来越焕发出勃勃 生机,已经从传统的制造业延伸到服务业,并尝试在非营利性组织中 找到应用。互联网运营不但是运营管理新的开展
20、方向,而且为有效运 营管理提供了新的思路。十二、管理科学与行为科学对运营管理的影响(19201970年)科学管理十分强调运营系统规划和设计以及运行与控制的技术因素,而人际关系学说那么强调人这一因素的重要性。1、数量模型与管理科学20世纪2070年代,以美国和欧洲的学者为代表的大师们创立了 运筹学与管理科学,使运营管理真正建立在定量分析基础之上。数量模型的提出和应用推动了工厂的开展。早在1915年,F.W.哈 里斯提出了第一个模型:库存管理的数学模型。20世纪30年代,在贝 尔 实验室工作的三个人,H.F.道奇、H. G.罗米格和W.A.休哈特提 出了统计过程控制的质量管理理论。20世纪2070
21、年代,以美国和欧洲的学者为代表,包括众多数学 家、心理学家和经济学家,相继提出了各种数量模型,如数学规划、 对策论、排队论、库存模型等,促成了运筹学的创立与开展。这些数 量模型为第二次世界大战的后勤组织和武器系统设计提供了有效的解 决方案,也在工业生产组织中获得了广泛应用。战后,研究和改进数 量方法的工作仍在进行,人们相继提出了预测技术、工程管理中的计 划评审技术和关键路线法、MRP等。2、行为科学(1)梅奥霍桑实验霍桑实验是由哈佛大学心理学教授梅奥主导,在美国芝加哥西方电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究。霍桑工厂的娱乐设施、医疗制度和养老金制度都比拟完善,但生 产效率不高,工人情绪低落。
22、为了找出原因,美国国家研究委员会组 织社会学、心理学、管理学等专家开展了实验研究。整个实验分为四 个阶段,即照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。第一阶段:照明实验。照明实验从1924年11月开始到1927年4 月结束。实验通过改变照明条件来验证提高照明度可以提高生产效率, 但实验结果说明:照明度的改变对生产效率并无影响。第二阶段:福利实验。福利实验从1927年4月开始到1929年6 月结束。从福利实验开始,梅奥开始参加霍桑实验。实验通过改变福 利条件来探究福利条件与生产效率的关系。实验结果说明:包括工 资、休息时间、工作条件等因素的变化均不会影响工厂的产量;被 重视的自豪感对工人的积极性有
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