翰威特-安徽电信评分计分卡交流材料.ppt
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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.安徽电信沟通材料安徽电信沟通材料20082008年年9 9月月2目录目录本次沟通目的介绍本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通分模块沟通平衡计分卡素质能力
2、模型薪酬体系完善3本次沟通目的本次沟通目的初步了解安徽电信项目背景与需求初步了解安徽电信项目背景与需求交流翰威特以往项目经验交流翰威特以往项目经验4目录目录本次沟通目的介绍本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善5翰威特在全球翰威特在全球全球客全球客全球客全球客户户户户 三分之二的“财富500强”公司三分之一的“全球500强”公司6060余年的余年的余年的余年的经验积经验积经验积经验积累累累累 自1940年以来,我们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新以帮助我们的客户解决复杂
3、的人力资源管理问题遍布全球的遍布全球的遍布全球的遍布全球的顾顾顾顾问团队问团队问团队问团队 翰威特在35个国家和地区的办事机构中拥有24,000多名顾问深厚而全面深厚而全面深厚而全面深厚而全面的的的的专业专业专业专业水平水平水平水平我们坚持管理领域的深入研究,从而提升我们的专业水平;在技术、咨询、项目管理及服务等各方面都拥有很强的专业优势;同时,强大的薪酬福利数据库给我们为客户服务提供了坚实的基础合作关系合作关系合作关系合作关系我们与客户的关系建立于实现共同经营目标的承诺专注技术专注技术专注技术专注技术一直以来,我们不断地通过内部研发以及与高科技供应商的战略联盟进行技术投资,为客户制定行之有效
4、的解决方案.6翰威特在中国翰威特在中国翰威特在中国迅速发展,我们坚定承诺翰威特在中国迅速发展,我们坚定承诺在这一全球最重要的市场帮助我们的客户追求卓越,不断获得成功在这一全球最重要的市场帮助我们的客户追求卓越,不断获得成功1994年,作为首家成立的外商独资人力资源管理咨询公司在沪开展运作1010多年多年多年多年经验经验经验经验在华13年的咨询经验,专业的顾问团队深谙如何帮助中国公司取得成功充分运用全球范围内的专业管理理念及对中国市场的理解,为客户公司提供符合中国实情的一流解决方案专业卓越专业卓越专业卓越专业卓越翰威特在北京、上海、香港、广州、深圳和成都的六个办事机构中有200多名顾问本地顾问团
5、队本地顾问团队本地顾问团队本地顾问团队翰威特在中国已经拥有2,600多家客户,其中包括了中国最成功的外资企业与中资企业全面合作全面合作全面合作全面合作China Staff杂杂志志 2005年年“中国最佳人力中国最佳人力资资源源变变革管理咨革管理咨询询公司公司”China Staff杂杂志志 2006年年“中国最佳人中国最佳人力力资资源外包管理公司源外包管理公司”China Staff杂杂志志 2006年年“杰出薪杰出薪酬和酬和绩绩效管理人力效管理人力资资源咨源咨询询公司公司”企企企企业业业业荣誉荣誉荣誉荣誉China Staff杂杂志志 2004年年“中国杰中国杰出咨出咨询询公司年公司年奖奖
6、”1999-2006年度年度 获获得得China Staff杂杂志授予志授予的的“中国人力中国人力资资源咨源咨询询年年奖奖”;财财智智杂杂志志 2004年年“杰出薪酬和杰出薪酬和绩绩效管理人力效管理人力资资源咨源咨询询公司公司”7我们的服务我们的服务我们我们在华在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实施管理服务的各个方面;全面的服务的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实施管理服务的各个方面;全面的服务和强大的实力使我们有能力支持贵公司在人力资源管理的不同领域所产生的多方位的需求。和强大的实力使我们有能力支持贵公司在人力资源管理的不同领域所产生的多方位的需求。电子化人力资源管理电子
7、化人力资源管理人力资源管理人力资源管理实施服务实施服务人力资源服务与实施人力资源服务与实施领导力咨询和发展领导力咨询和发展退休与财务管理退休与财务管理组织与人才管理的组织与人才管理的系统与程序系统与程序 全面薪酬福利市场研究全面薪酬福利市场研究人员留用及人才管理人员留用及人才管理收购与兼并收购与兼并战略重组及变革战略重组及变革组织设计及变革组织设计及变革全球运营全球运营机制的建设机制的建设8企业CEO评选的前三名最佳管理咨询公司(分为:战略咨询、IT咨询、购并咨询和人力资源管理咨询)翰威特在咨询业排名翰威特在咨询业排名9翰威特在人力翰威特在人力资资源策略源策略实实施有效性上排名第一施有效性上排
8、名第一翰威特在人力资源咨询业的排名翰威特在人力资源咨询业的排名10我们所服务的全球客户我们所服务的全球客户11在中国的合作伙伴在中国的合作伙伴12翰威特为全球领先的电信运营商及厂商提供的咨询服务翰威特为全球领先的电信运营商及厂商提供的咨询服务13翰威特为亚太领先的电信运营商及厂商提供的咨询服务翰威特为亚太领先的电信运营商及厂商提供的咨询服务印尼移动通信印尼移动通信 PT Telkomsel印度尼西亚印度尼西亚人力资源评估与敬业度测评Technecall印度印度人力资源战略及系统,HR管理摩托罗拉摩托罗拉 Motorola人力资源发展战略新加坡电信新加坡电信 Singtel新加坡新加坡组织变革相
9、关项目,流程再造电讯盈科电讯盈科 PCCW HKT香港香港组织变革相关项目新世界电讯新世界电讯 New World Cyberbase福利项目设计朗讯朗讯 Lucent各类型项目,如员工认股沟通项目NTT Docomo日本日本组织变革相关项目日本电信日本电信 Japan Telecom流程分析澳大利亚电讯澳大利亚电讯 Telstra澳大利亚澳大利亚领导力发展西门子西门子 Siemens薪酬管理建设诺基亚诺基亚 Nokia浮动报酬咨询诺基亚诺基亚 Nokia韩国韩国浮动薪酬管理三星三星 Sumsung最佳公司标杆研究14翰威特为中国领先的电信运营商提供的人力资源管理咨询服务翰威特为中国领先的电信
10、运营商提供的人力资源管理咨询服务客户客户项目项目项目内容项目内容时间时间电信集团集团人力资源管理诊断与规划项目对中国电信集团层面人力资源管理进行管理诊断对总部的职能、流程、策略等进行规划2002年上海电信福利体系的规划与实施薪酬体系审核和优化建议福利体系的问题诊断与设计针对现有薪酬体系,进行问题诊断和审核制定薪酬管理优化方案以帮助改进2004年2006年人力资源规划和整合项目一期和二期上海移动公司层面核心竞争力研究未来3-5年上海移动关键职位的类别需求预测关键序列可转移和专业能力模型的建立人力规划、招聘、培训及职业发展管理手册2003-2004年北京移动关键职能部门胜任力模型与人员评估、培训项
11、目员工敬业度调研制定关键职能部门胜任能力需求,进行胜任能力评估根据胜任能力的差距分析,制定培训发展计划组织开展员工敬业度调研,提出有针对性的改进建议2002年2004/2006年珠海移动职位体系优化绩效管理体系优化绩效管理体系优化人力资源管理体系整体诊断职位梳理和职责确定,职位评价、建立职位体系建立公司、部门和岗位的关键绩效指标建立公司、部门和岗位的关键绩效指标确立绩效管理流程和制度确立绩效管理流程和制度2007年上海移动号百薪酬结构设计,市场对标薪酬结构设计市场对标2007年15目录目录本次沟通目的介绍本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解翰威特对国有企业
12、人力资源的理解分模块沟通分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善16经营目标经营目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人才战略人才战略员工需求员工需求人力资源人力资源管理方案管理方案财务、营运及其他目标财务、营运及其他目标企业的人才优势企业的人才优势关键能力所要求的关键能力所要求的文化、素质和领导才能文化、素质和领导才能留住员工、激发员工留住员工、激发员工积极性的关键因素积极性的关键因素绩效管理绩效管理学习学习发展发展组织组织结结构构人员配置人员配置薪酬激励薪酬激励企业文化企业文化员工敬业员工敬业业务、组织模式、员业务、组织模式、员工、领导力、文化工、领导力、文化客户满意客户满意翰威
13、特的咨翰威特的咨询询理念理念17人力资源管理的各个模块,与企业战略、组织结构息息相关,绩效、人力资源管理的各个模块,与企业战略、组织结构息息相关,绩效、薪酬及能力模型之间的联系尤为密切薪酬及能力模型之间的联系尤为密切组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持股股东东行行为为企业文化企业文化企业愿景企业愿景治理结构治理结构产权结构产权结构企业战略企业战略业务流程业务流程经营目标经营目标工作分析工作分析绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理能力模型能力模型人才开发管理人才开发管理企业管理信息系统企业管理信息系统HRHR战略战略/HR/HR规划规划组织结构组织结构/职能结构职能结构人员配置管理人员配
14、置管理岗位评估岗位评估示意示意18可见,薪酬、绩效与能力模型之间有着非常密切的联系,对于员工个人的可见,薪酬、绩效与能力模型之间有着非常密切的联系,对于员工个人的激励与发展有着重要影响激励与发展有着重要影响平衡计分卡平衡计分卡薪酬体系薪酬体系能力模型能力模型人才激励,企业发展人才激励,企业发展一方面通过运用战略地图中的方法界定战略工作组群,为我们确定能力素质模型的建模对象提供了决策依据;另一方面能力素质模型的构建使得人力资本准备度成为可测量的战略目标,正因为可测量,平衡计分卡的学习成长维度才具有了现实的意义。只有实现绩效考核与薪酬系统合理地结合,获得薪酬等回报机制对其的有效支持,平衡计分卡才能
15、有其真正的现实意义。19我们的看法:国企人力资源管理面临的三个重点挑战我们的看法:国企人力资源管理面临的三个重点挑战体制体制机机制制素素质质所有者缺失公司治理结构不完善多元化的责任奖惩不明不公人员进出不畅责权利不对等因人设岗论资排辈岗人不匹配“机制机制改革改革“先行先行,逐步逐步提升提升人人员员“素素质质“,充分充分利用利用不断开放的不断开放的“体制体制“!在改革进行到涉及具体人员利益时,我们一定要确保事先建立好公平、公正、科学的体制20提高国有企业组织能力的三个主要提高国有企业组织能力的三个主要问题问题:方向、能力及动力:方向、能力及动力对对不不对对1能不能能不能愿不愿愿不愿23管理和支持部
16、管理和支持部门门的的绩绩效指效指标标是否可是否可行和有效行和有效?有没有建立基于能力的有没有建立基于能力的人才管理体系人才管理体系?员员工是否可以得到工是否可以得到经经常深入的常深入的绩绩效效辅导辅导?人人资资策略策略组织组织及管控及管控岗职岗职体系体系绩绩效管理效管理能力能力发发展展薪酬体系薪酬体系福利体系福利体系有没有有没有高效的高效的组织组织机制机制去去支撑支撑?岗岗位位设设置是否合理置是否合理?岗岗位是否有科学位是否有科学的的评评估估?公司、部公司、部门门及及员员工是否有工是否有清晰的目清晰的目标标指引?指引?企企业业文化和雇主品牌能否吸引和留文化和雇主品牌能否吸引和留住住员员工?薪酬
17、体系是否能体工?薪酬体系是否能体现岗现岗位位价价值值和和绩绩效差异效差异?是否能激励是否能激励员员工工关注公司的关注公司的长长期期发发展展,和和员员工共同工共同分享公司成功分享公司成功?对人力资源管对人力资源管理体系的聚焦理体系的聚焦21目录目录本次沟通目的介绍本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善22从战略出发,通过价值驱动分析,建立绩效指标体系从战略出发,通过价值驱动分析,建立绩效指标体系战略分析分解图战略分析分解图明确业务如何创造价值,从总体战略至支持经营目标的具体行动
18、价值驱动因素分析价值驱动因素分析确定价值杠杆按照短期和长期经营战略列出衡量标准,并与价值创造要求匹配绩效记分卡绩效记分卡按照计分卡框架规划目标确定绩效标准,基本要求并制定战略战略分析分解图工具战略分析分解图价值驱动因素工具价值驱动因素树均衡记分卡工具均衡记分卡23业绩管理循环包括业绩指标设定、业绩跟踪和业绩评审三大环节业绩管理循环包括业绩指标设定、业绩跟踪和业绩评审三大环节KPIs 资料收集与衡量业绩跟踪管理过程业绩管理信息系统战略,KPI,目标设定企业规划流程述职报告业绩评审会其他支持人员业绩管理与奖金结合文化改变与结果沟通目标值目标值平衡的指标架构预算规划与模拟预测定期讨论与回馈业绩指标设
19、定业绩指标设定业绩跟踪业绩跟踪业绩评审业绩评审24翰威特认为翰威特认为一个一个卓越卓越的业绩管理体系应该包括以下特征的业绩管理体系应该包括以下特征2 整体组织整体组织的参与的参与1 创造效益创造效益4 极高的激极高的激励效果励效果3 对用户对用户友好友好使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营要素自上而下的绩效考核体系牵引短期业绩和长期核心能力的平衡发展明确区分业绩管理委员会、执行小组和各部门的职责清晰的信息报送和管理机制清晰的交流和定期追踪简单,可衡量,易实施,相互关连兼具挑战性和现实性的目标,激发责任感提供员工达到出色的业绩所需资源建立与绩效相联系的薪资/奖金制度卓越的业绩指标体系2
20、5观点观点1 1:指标要引导经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经:指标要引导经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营要素的突破营要素的突破1.1.利用价值树找出驱动因素利用价值树找出驱动因素投资资本回报税后净营业利润投资资本息税前利润税项营运资本固定资产及其他营业资产销售收入经营成本2.2.分析企业的关键分析企业的关键成功因素成功因素确定关键业绩确定关键业绩指标指标4.4.总结管理层可控总结管理层可控项目项目3.3.分析年度经营重分析年度经营重点点26观点观点2 2:设定平衡性的业绩指标框架,牵引短期财务利益达成和长期核心能:设定平衡性的业绩指标框架,牵引短期财务利益达成和长期核心能
21、力的平衡发展;定义有效的非财务指标力的平衡发展;定义有效的非财务指标说明说明业务单元的财务业绩举例举例收入、EVA、ROI、经营性利润等财务公司目标长期的、目标明确的衡量指标,以确保业务可持续的获利能力新产品销售占比、重点客户细分、客户满意度、海外销售收入比率等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织关键人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织能力是公司区别于同行业者的显著特点如万科的员工满意度(领导价值认同度、工作条件满意度、工作回报满意度)公司价值平衡性的指标架构根据公司的特点设计,通常包括如下几个方面:平衡性的指标架构根据公司的特点设计,通常包括如下几个方面:27观点观点3
22、 3:设定综合性指标,以最终结果为考核要点,突出重点,易于:设定综合性指标,以最终结果为考核要点,突出重点,易于沟通沟通公司项目一次成功率过程(in-process)产出(output)设计变更工程进度图纸修改变更跟进问题解决主要工程进度控制点无拖延项目计划提交工程计划提交成本削减计划工程返工无重大工程返工无工伤事故验收合格率根据工伤事故级别定义技术部、预算部、市场部、物业公司等相关部门复核验收合格率交钥匙率通知交楼后1月内交钥匙率工程技术文件按时文档存档计分方法:计分方法:各子项计分方法:达到目标计为1分,没达到计0分;项目成功计分方法:所有的结果性指标为1,过程性指标至多一项为0,为1分公
23、司项目一次成功率计分方法:得分为1的项目数/所有项目数例如:通过公司项目一次成功率这个综合性指标衡量项目质量例如:通过公司项目一次成功率这个综合性指标衡量项目质量28观点观点4 4:为突破类和提升类指标赋予更大权重:为突破类和提升类指标赋予更大权重指标类别指标类别指标定义指标定义考核处理考核处理权重分布权重分布突破类突破类Break ThroughBreak Through与公司战略高度相关与公司战略高度相关公司要求取得重大突破公司要求取得重大突破存在重大差距存在重大差距需要部门花费很多时间,资源,精力来完成需要部门花费很多时间,资源,精力来完成考核60%60%提升类提升类ImproveImp
24、rove与公司战略比较相关与公司战略比较相关要求取得进步要求取得进步部门需要花费比较多的时间,资源,精力来完成部门需要花费比较多的时间,资源,精力来完成考核40%40%维持类维持类MaintainMaintain过去运营比较好的指标过去运营比较好的指标常常是衡量日常运营是否正常,安全的指标常常是衡量日常运营是否正常,安全的指标要求保持,不能够降低要求保持,不能够降低扣分项目不建立权重,扣分1-3分等级,最高扣分由管委员确认跟踪类跟踪类Track Track 尚不明晰该指标对于业务的反映状况,需要跟进和发展的指标。试验型指尚不明晰该指标对于业务的反映状况,需要跟进和发展的指标。试验型指标。标。非
25、常成熟的过程性指标。非常成熟的过程性指标。不考核29观点观点5 5:收集内外部数据,建立目标值设置的数据库和分析方法:收集内外部数据,建立目标值设置的数据库和分析方法示意历史增长情况历史增长情况销售收入年份战略评估战略评估(包含在经营计划中包含在经营计划中)l市场需求增长情况l竞争对手的表现l宏观环境变化l自身能力评估等公司的需求公司的需求l股东的要求l公司增长的需求l公司业务组合优化的需求l公司财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标l仅仅“比去年好”是不够的,应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估l有效的目标既不能过于理想,使绝大部分人都无法达到,从而抑制积极性
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