2021年企业集团财务管理案例.docx
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1、公司集团财务管理案例分析题汇总第一章中华人民共和国粮油集团及其发展战略案例要点提示:1 .通过各种渠道或方式,理解中华人民共和国粮油集团形成与发展历史沿革,并画出截 止当前中华人民共和国粮油集团组织框架图。中粮历史可以追溯到1949年,是中华人民共和国从事农产品和食品进出口贸易历史最 悠久、实力最雄厚公司,几十年始终是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易主导 者。从粮油食品贸易加工起步,中粮环绕于客户和社会需求以及潜在发展机遇,建立起有关 多元化发展模式,延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域,在 发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、
2、酒业、糖业、 饲料乃至地产酒店、金融等领域广泛合伙,持久地为客户提供价值,并以此回报股东和所有 权益有关者。作为投资控股公司,中粮有效运用自身遍及世界业务网络来组织、调配各项经 营资源,获得稳健迅速业绩增长,名列美国财富杂志全球公司500强,居中华人民共和 国食品工业百强之首。中粮前身华北对外贸易公司在天津成立,内外贸兼营。1949年9月,华北对外贸 易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、 华北土产公司等专业公司。当前中粮集团下设中粮粮油、中华人民共和国粮油、中华人民共和国食品、地产酒店、 中华人民共和国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业
3、务板块,拥有中华人 民共和国食品(HK0506),中粮控股(HK0606) 蒙牛乳业(HK2319)、中粮包装(HK 0906) 4家香港上市公司,中粮屯河(600737),中粮地产(000031)和丰原生化(000930) 3家 内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以 及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险 农村金融服务等等,诸多品牌产品与服务组合,塑造了中粮集团高品质、高品位市场名誉。 同步,中粮集团运用国内外资我市场展开一系列产业整合和重组并购,引入国际资我市场监 管与评价机制,完善资源配备体
4、系、管理架构和运营机制,持续提高公司竞争力。当前,中粮旗下某些品牌有:葡萄酒(长城)、粮油面粉(福临门、香雪)、 巧克 力(金帝)、以便面(五谷道场)、茶与饮料(中茶、悦活)、乳制品(蒙牛)、罐头食品 (梅林)、肉食产品(万威客、家佳康)、电子商务(我买网)、地产(大悦城)等等,其 组织框架图如下:2 .分析中华人民共和国粮油集团战略定位,并回答什么是“有关多元化”及其也许好处。从中华人民共和国粮油集团发展及业务范畴看,中华人民共和国粮油集团战略定位重要 是多元化和集团化战略。有关多元化是指所涉及产业之间具备某种有关性公司集团。如房地产公司集团在进行房 地产开发经营同步,还从事酒店服务业。煤炭
5、公司在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭销售、 煤炭机械制造等同步,还从事铁矿石采掘、加工与生产等等。“有关性”是谋求此类集团竞 争优势主线,“有关性”意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势。由此 可见,有关多元化也许好处重要体现为:(1)优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去,从 而共享优势;(2)减少成本。将不同经营业务有关活动合并在一起,从而减少成本;(3)共享品牌。新经营业务借用公司原有业务品牌与信誉,从而共享资源价值。3 .你是如何理解中华人民共和国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略?中华人民共和国粮油集团将打造一种“从田间到餐桌”全产业链粮油
6、食品公司。这种全 产业链模式以消费者为导向,控制从田间到餐桌需要通过种植采购、贸易物流、食品原料和 饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节,通过对各个环节 有效协同和控制,打造“安全、放心、健康”食品产业链。作为中华人民共和国最大粮油食品集团,中华人民共和国粮油集团通过这种“从田间到餐 桌”战略模式,可以从源头到终端进行无缝衔接,提高对全产业链、全过程掌控能力,以保 证为消费者提供安全、优质、健康、丰富食品。第二章美国通用汽车公司各级财务管理机构基本职能定位案例要点提示:1 .从战略与组织构造关系角度,分析通用汽车组织构造、特点。(1)通用汽车采用了事业部制,集团组织
7、构造受集团战略影响,即“战略决定构造、 构造追随战略”。雷德-斯隆在1923年接管通用公司后,进行了全面改组整顿,建立起政策 制定与行政管理分开,分散经营与协调控制结合管理体制,使整个通用汽车公司成为一种既 有统一指挥,又有各部门活力有机整体。由于事业部制来源于美国通用汽车公司,因而它又 被称为“斯隆模型”(2)事业部制有如下特点:(1)事业部非法人制。事业部作为总部管理派出单位,并 不是一种独立法人单位,而一种管理中心。(2)权力构造下沉。实现事业部意味着集团总 部下放经营管理权。权力构造下沉一方面有助于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问 题,另一方面也有助于事业部做大做实产业,强化事业
8、部对所属经营单位经营协调。事业部 可以依照产业、产品、经营区域等多层原则来划分。作为一种变种,集团总部还可以将事业 部进行细划分拆为,从而建立直接由总部控制各业务单位战略经营单位(SBU),而在战略 经营单位之下,再设若干归口控制子公司或孙公司,此时子公司或孙公司只承担产品制造(工 厂)功能。2 .什么是公司集团财务管理体制?公司集团财务管理体制是指根据集团战略、集团组织构造及其责任定位等,对集团内部 各级财务组织就权利、责任等进行划分一种制度安排,集团财务管理体制核心问题是如何配 备财务管理权限,其中又以分派总部与子公司之间财权为重要内容。普通以为,公司集团财 务管理体制按其集权化限度可分为
9、集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式 财务管理体制。3 .通用汽车在财务管理组织、机构设立及职责划分上有何特点?(1)财务管理组织通用汽车在财务管理组织采用M型构造也称事业部制也称M型构造。在M型构造中, 总部按产品、业务、区域、客户(市场)等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类, 从而形成总部直接控制若干事业部(见教材图2-4),然后由事业部行使对其所辖各业务 经营单位(即子公司或孙公司等)“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间“中间 管理层”,并不是一种独立法人,但却拥有相对独立完整经营权、管理权,作为受控利润 中心,要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、
10、营销、财务与资金管理 等,行使统一或集中管理。(2)机构设立通用汽车财务管理组织划分为如下三层:第一层:集团公司财务部一一通用公司一级财务管理机构。第二层:事业部直属财务部一一通用公司二级财务管理机构。第三层:基层职能单位财务核算组(岗位)一一通用公司三级财务管理机构。(3)职责划分第一层重要职责是:要使“M”型组织充分发挥效力,必要建立一种由若干大权在握高档主管及大批参谋和 助手构成公司总部。因而,咱们对集团公司财务部工作定位是,对各事业部发挥监督、控制、 顾问、银行作用,为集团经营战略实行提供服务。即以财务预算为根据,对事业部财务进行 监督和控制,实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费
11、用管理、资产管理、内部银行、 各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应,在集团公司财务部设立涉及财 务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心(内部银行)、会计核算 和内部审计在内财务管理机构。它们之间是互相联系,互相依托,从事对整个集团财务管理 和对事业部会计核算工作规范工作。第二层重要职责是:对各事业部直属财务部工作定位是,对事业部生产经营活动进行监督、控制和评价,最 重要是要集中精力做好资产监管和成本监控,并及时精确地向集团公司和所属事业部管理层 提供详尽而又详细财务及其有关信息。在机构设立上,咱们以为,必要摒弃“重核算、轻管 理”思想,规定各事业某些别设立财
12、务管理组和会计核算组。以发挥财务管理再公司管理中 核心作用,做到“算为管用,管算结合”。财务管钱一一通过对公司价值运作管理实现对物 质实体管理;会计管账一一对公司价值运作信息进行确认、计量、记录和报告,才有也许在 此基本上发挥财务管理在公司管理中核心作用,真正做到向管理要效益。第三层重要职责是:这里“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设立这一层财 务管理机构,重要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因而,咱们对它功能定 位是提供制定或修订各项控制指标(如材料消耗定额;采购资金限额:材料、在产品、产成 品、存货定额:原则成本)参数,做好有关业务活动原始财务记录和差
13、别反馈。第三章华润集团及其“6S”管理体系案例要点提示:1 .华润集团公司战略及经营战略是什么?你如何看待其战略定位?公司集团战略是指在分析集团内外环境因素基本上,设定公司集团发展目的并规划其实 现途径总称。公司集团战略是实现公司集团目的主线。华润集团公司战略是“集团多元化、 利润中心专业化”。在经营战略规划上华润集团明确“有限度多元化”发展思路,将业务进 行重组,分为五个某些。华润集团公司战略定位是对的,也是成功。华润并购活动相称频繁,领域跨度宽,动用 资金大,但始终没有发生重大投资失误,得益于战略引领下有筹划、有目、有组织并购和整 合行动。规划战略之初,华润公司就明确了战略指引思想。第一,
14、发展战略上采用有限度多 元化,利润中心专业化发展方针;第二,发展区域选取上,采用立足香港,面向内地发展方 针;第三,发展目的选取上,采用做行业而非仅做业务方针;第四,从实际状况出发,拟定 行业选取原则;第五,在发展方式上,采用收购兼并,迅速切入,迅速扩张方针。2 .什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU) ?利润中心是指既对成本承担责任,又对收入和利润承担责任公司所属单位。由于利润等 于收入减成本和费用,因此利润中心事实上是对利润负责责任中心。战略经营单位代表一种单一事业或有关事业组合,每一种战略事业单位应当有自己独特 使命和竞争对手,这使得每一种战略事业单位有自
15、己独立于公司其她事业单位战略。战略经 营单位是一种公司值得专门为其制定经营战略最小经营管理单位。一种战略经营单位有时是 公司一种部门,或指一种部门中某类产品,甚至是某种产品;有时也许涉及几种部门、几类 产品。利润中心强调是责任,普通考核是公司老式或现成业务或行业;战略经营单位强调是战 略,普通经营是公司新业务或新行业,且是公司此后发展重点和方向。其长处是保证在集团 公司中某一产品不被销售量大、利润高原有产品挤掉,还可以使负责经营某一产品或产品系 列经理和职工集中注意力并倾注其所有力量。因而它也是一种组织技巧,可以保护公司家注 意力和精力,是提高集团公司经营能力好办法。将利润中心过渡到战略经营单
16、位,是华润集 团强化经营战略详细方略。3 .华润集团管理控制工具是“6S”,你是如何看待这“6S”之间关系?6S管理体系事实上是华润集团基于其组织背景而设计和实行一种管理控制系统,是将 集团内部多元化业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理一种体系。详细 涉及利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系 六个某些。6s管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点,涵盖战略制定、战略实行 与控制和战略评价等整个战略管理过程。编码体系(业务战略体系)负责构建和拟定战略目 的,预算体系负责贯彻和分解战略目的,管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实行, 评
17、价体系和经理人考核体系则负责引导和推动战略实行。6S管理体系6个S事实上是与管 理控制系统四个子系统分别相相应,业务战略体系和预算体系属于战略筹划子系统一某些, 管理报告体系和审计体系共同构成了信息与沟通子系统,评价体系和经理人考核体系则分别 相应业绩评价和勉励子系统。第四章联想收购IBM个人电脑业务案例要点提示:1 .你以为该公司与否是低成本扩张?请根据财务原理对IBM PC事业部价值评估进行评 价?如何看待估值与成交价之间差别?低成本扩张,是指公司采用并购手段,用较少投入迅速实现扩张。尽管联想收购IBM-PC 事业部产生了规模经济效益,可以大大节约成本,但是个人以为这次并购不属于低成本扩张
18、。 因素有二:一是从表面上看收购成本低于IBM-PC事业部评估价值,但联想此外还要承担三 年服务费7. 05亿美元等,并购后亏损已经证明了这一点;二是联想并购IBM-PC事业部重要 是通过IBM品牌效应、研发力量和技术水平、全球营销渠道进军国际市场达到扩张,而重要 不是通过减少成本来达到扩张。采用市盈率法进行估价,其客观性取决于赚钱预测精确性和市盈率原则恰当性。市盈率 原则拟定普通要遵循下列原则:(1)依照一家或多家具备相似发展前景和风险特性公司为 参照;(2)考虑主并公司自身市盈率;(3)以近来10个或20个交易日市盈率进行加权平均。 联想集团预测只考虑了第二个原则,没有或很少考虑其她两个原
19、则,而却却第一种原则最重 要。并购后但愿IBM-PC事业部市盈率达到联想市盈率,但事实上PC业务在IBM中属于竞争 激烈、技术含量相对较低业务,已经成了 IBM “鸡肋”,更何况当前全球PC利润率增长已 远远低于销量增长,没有中华人民共和国这样巨大市场依托,IBM-PC市盈率要达到联想市 盈率谈何容易。此外,对赚钱预测也过于乐观,对当时个人电脑业务竞争限度预计局限性。 实现每年2亿经营赚钱困难重重。因而,个人以为此价值评估过高,并购后亏损已经证明了 这一点。如前所述,估价与成交价差别重要是由于评估价值过高导致,尚有就是成交价没有考虑 此外还要承担三年服务费7. 05亿以及5亿美元IBM原有债务
20、,从这个意义上看,成交价还 是偏高,由于联想并购IBM-PC事业部重要看中是IBM品牌效应、研发力量、技术水平和全 球营销渠道。2 .联想并购案中融资方案与否合理?为什么?对的融资技巧使用不但可以协助并购者筹集足够资金以实现目的,还可以减少收购者 融资成本和此后债务承担。联想在这次并购中采用融资方略较为合理,重要是:(1)合理安排债券融资和股权融资比例,在一定限度上控制财务风险。在整个财务安 排上,当时自有资金只有4亿美元联想,为减轻支付6. 5亿美元钞票压力,与IBM订立了 一份有效期长达五年方略性融资附属合同,而后在IBM与财务顾问高盛协助下获得6亿美 元国际银行贷款。(2)充分运用境外融
21、资,增进资本构造国际化。境外融资始终是联想持续发展动力。 在这次并购国际融资构成中,三家国际投资公司将斥资3. 5亿美元认购联想集团增发新股。 这笔巨资进入为新联想将来发展上了一份大大“保险”。(3)采用“股票+钞票”方式,加速与国际接轨进程。联想并购IBM-PC使用“股票 和钞票”支付方式,呈现出明显与国际并购接轨特点。(4)选取专业融资代理人,保证并购融资方案成功实行。联想并购融资方案设计及 成功实行,还需要选取好投资银行作为融资代理人。联想集团可以成功收购美国IBM公司 PC个人电脑业务,与高盛5亿美元过桥融资及优良服务密切有关。此外,在通过美方审 查时,学会依托外国顾问公司也是联想这次
22、通过审查后一条重要经验。麦肯锡、高盛两家 顾问公司都起到了很大作用。3 .并购中财务问题有哪些?对并购成败起何作用?并购中财务问题重要涉及四方面,一是并购目的规划与并购目的锁定;二是审慎性调查 与风险提示;三是目的公司价值评估:四是并购支付方式拟定。并购目的规划为整个并购决 策提供可靠技术、商业、财务和管理上根据与信息支持。并购目的锁定为详细并购活动开展 打下基本。审慎性调查可以一定限度上减少并购风险。选用恰当办法,对拟并购目的公司价 值做出合理估价,对于指引公司搜寻与择取价位合理目的公司,获得并购成功非常重要。不 同支付方式会影响控制权关系和法律地位,甚至影响并购成败。4 .你以为并购成功核
23、心是什么?如何设计并购后整合方略?对目的公司实现了接管,并非意味着整个并购活动最后成功。原本两家各不有关公司, 彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理方式,特别是公司文化上存在着不同限度差别, 这些都需要整合。因而个人以为,并购成功核心是并购后一体化整合。并购一体化整合涉及战略一体化、管理一体化、功能一体化以及文化一体化化等方面。 就并购一体化整合方略来看,管理总部必要对如下方面认真地思考并做出合理安排,涉及建 立一种目的公司管理层对整合后目的公司经营活动直接负责机制;制定并尽量带勉励性补偿 方案,使目的公司某些重要管理人员可以留下来并予以重用;建立报告联系制度,并予以目 的公司较为充分自主权
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