长城物业综合管理手册(标准版).pdf
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1、 综合管理手册 运作管理体系(C 版)内部资料 请勿外传(2009 标准版)目 录 第一部分:经理手册 1.关于 CCPG 的物业系统 1 2.CCPG 物业服务系统 5 3.管理处组织架构 15 4.管理处管理指引 17 5.管理处经理例行工作 21 6.管理处职责说明书 23 7.管理者代表授权书 29 8.管理处经理职位说明书 31 9.CCPG 标识规范 38 第二部分:品质手册 10.品质管理指引 47 11.品质管理职能分解表 49 12.品质主管例行工作 50 13.品质主管职位说明书 51 14.管理处内部流程审核计划 55 附件:5 月份管理处内部流程审核计划 59 秩序服务
2、专业审核清单 62 顾客服务专业审核清单 65 工程服务专业审核清单 68 园艺服务专业审核清单 72 保洁服务专业审核清单 74 品质管理审核清单 77 管理处 5 月份内部流程审核报告 79 15.测量监视管理要求 81 附件:工作日记本 85 16.统计分析管理要求 86 17.纠正预防管理要求 88 附件:纠正预防单 90 不合格/不符合提示单 91 不合格/不符合处理单 92 服务礼仪检验表(通用要求)93 服务礼仪检验表(岗位要求)98 CCPG 标识检验表 105 顾客服务检验表 121 工程服务检验表(共用部位)128 工程服务检验表(特约家居服务)136 保洁服务检验表 13
3、8 园艺服务检验表 144 秩序服务检验表(安全秩序)147 秩序服务检验表(停车秩序)150 秩序服务检验表(灾害预防)153 18.抱怨处理作业指导书 156 19.工作检查作业指导书 158 20.品质检查作业指导书 159 21.检查统计作业指导书 160 22.检验统计作业指导书 162 第三部分:行政手册 23.综合事物组织架构 164 24.行政管理指引 165 25.综合事务主管/管理员职位说明书 167 26.财务助理职位说明书 170 27.行政助理职位说明书 173 28.勤务员职位说明书 176 29.绩效计划管理要求 179 30.绩效辅导管理要求 182 31.绩效
4、评估管理要求 183 32.绩效结果应用管理要求 188 33.操作类员工绩效管理要求 190 附件:员工绩效标准库 192 员工激励菜单 193 季度员工奖励计划 194 员工奖励申请表 195 34.能力模型 附件:长城物业全能力模型体系架构 196 长城物业领导力模型 206 长城物业员工核心能力模型 215 工程管理专业能力模型 223 秩序管理专业能力模型 237 保洁管理专业能力模型 248 园艺管理专业能力模型 258 客服管理专业能力模型 267 35.管理处收入管理要求 277 附件:现金移交清单 279 收款日记表 280 财务助理工作交接清单 281 36.管理处预算管理
5、要求 283 附件:借款申请单 285 费用报销单 286 37.管理处支出管理要求 287 38.收费票据管理要求 290 附件:票据使用明细表 292 经理手册支持性文件 293 品质手册支持性文件 294 行政手册支持性文件(人力资源)296 行政手册支持性文件(财务管理)297 关于 CCPG 的物业服务系统 2009 年 7 月 10 日星期五陈耀忠 丰田生产系统的启迪 丰田生产系统的启迪 上周,在学习生产运营与成本控制课程时,老师讲了一个丰田生产系统的案例,给我启发很大。丰田生产系统是什么?丰田公司一直将“为更多的人提供更好的汽车”作为目标而努力,为此,丰田提出以多样性、高质量、及
6、时性以及合理的价格来满足顾客,丰田生产系统(TPS)就是应对这一挑战时逐步形成的,并作为丰田全体员工的通用参考框架。TPS 的目标是“彻底地消除浪费以降低成本”,并提出了二项基本原则以实现这一目标,即:准时生产(JIT)和自动化缺陷控制原则,同时,开展许多相应的管理活动以支持目标的实现。丰田实施 TPS 的前提,一是创建一个顺畅的生产过程;二是标准化整个过程和对标准进行明确的文档化;最后是依赖于人力基础。通过这个案例引申到我们的公司,我们是否可以这样梳理一下:长城物业将“成为社区生活方式引领者成为社区生活方式引领者”作为组织的长期追求目标,为此,长城物业以“安全、整洁、完好、温馨安全、整洁、完
7、好、温馨”的物业服务来满足顾客,长城物业每一物业管理处都应以此作为物业服务提供的通用参考框架。基于此,我们提出建立一个“标准化、专业化、活性化标准化、专业化、活性化”的物业服务系统(SPE)以满足顾客需求。我们将此定义为“CCPG 物业服务系统(SPE)”。第 1297页CCPG 物业服务系统解构 CCPG 物业服务系统解构 什么是系统?系统是为实现某一目的,将能实现目的的诸要素有机地联系在一起,形成1+12 的联合体(注:“系统”为自定义;“有机”结构化,逻辑性)。什么是标准化:什么是标准化:我在今年初去天津的飞机上,阅读了一本书,无意中发现企业标准体系管理标准和工作标准体系(GB/T 15
8、498-2003)的 7.11 条文对服务管理标准做了一个定义,这让我激动了许久。因为,我们正在形成的 C 版管理处运作体系非常符合服务管理标准的定义。它是这样对服务管理标准定义的:企业服务管理标准包括:1、制定服务规范,规定服务达到的水平和要求;2、制定服务提供规范,规定服务的方法和手段;3、制定质量控制规范,规定控制和评价服务特性和服务提供特性的程序。首先,长城物业以顾客的角度理解和识别顾客的需求和期望,并将其提炼成物业服务特性(安全、整洁、完好、温馨),同时将其转化为组织内部语言的物业服务标准物业服务规范。即目前发布了的顾客服务、秩序服务、工程服务、保洁服务、园艺服务等专业物业服务规范(
9、如保洁服务规范),以及服务礼仪规范和CCPG标识规范。其次,为实现这些工作标准,我们编制了各专业的管理要求作为物业服务提供规范,如室外保洁管理要求、设备运行巡检管理要求等等。最后,为使物业服务管理要求得到有效执行,我们还制定了工作检查管理要求;为了验证物业服务是否满足顾客的需求,我们同时制定了品质检验管理要求(管理处品质管理圈);为了使管理处工作检查管理要求和品质检验管理要求得到有效落实,我们还制定了内部流程审核管理要求(分公司品质管理圈)。以此形成管理处的质量控制规范。因此,我们将上述“服务规范、服务提供规范和质量控制规范”等内容定义为“CCPG 物业服务系统之标准化模块”。什么是专业化?什
10、么是专业化?物业服务的“专业能力、专业流程和专业工具”构建了“CCPG物业服务系统之专业化模块”。?专业能力是指我们的组织专业能力和员工专业能力。关于组织专业能力,我们强调组织对专业知识积累与分享程度的提高。在 C 版运营体系中,我们有意识地将物业服务内容结构化地划分了客服、秩序、工程、保洁、园艺等五个专业子模块,并将各专业服务提供建立初步的方法论,同时,我们也开始关注基于时间积累的专业知识(计划采购知识 IT 管理工具)管理。关于员工专业能力,我们强调员工对专业知识熟识和专业技能掌握程度的提高。公司对各类专业员工定义了专业能力模型,并由此导出了各职位的专业课程库。针对专业课程库,第 2297
11、页我们目前致力于通过网络对基层专业员工的系统培训和对项目经理的系统轮训,期望通过持续有效的员工培训,形成物业服务(五大类)专业员工队伍。?专业流程是指物业服务提供流程和物业服务提供质量控制流程。我们不仅关注物业服务提供流程和物业服务提供质量控制流程进行标准化,同时我们也重视其专业化的锤炼。关于物业服务提供流程,在 C 版运营体系中,我们对各专业服务提出了更具体的专业性要求,比如:我们针对不同的乔木、灌木和草坪提出了不同的科学养护要求;针对不同的保洁对象提出了不同的清洁方法;针对不同的防护区域提出了不同的防护措施等等。关于物业服务提供质量控制,在 C 版运营体系中,我们因应管理处自我运作能力提升
12、的要求,强调子公司通过内部流程审核,协助管理处自我推动“品质圈”能力的提升;鼓励管理处员工乐于发现问题;引导基层管理人员分析和发现问题背后的原因;协助一线员工找出消除问题背后原因的对策,并跟踪对策的实施,直到问题解决和验证关闭。?专业工具是指能提升顾客满意度、消除浪费的工具。最近,我们正在积极筹建客服呼叫中心,正在启动新的 CRM 系统,同时计划整合公司信息化系统;我们对关键流程进行了梳理,重构了运营体系,构建了员工专业能力模型,重新构建了绩效管理系统等等,不难说明,我们正在致力于完善顾客满意度,消除浪费的专业管理工具。什么是活性化?什么是活性化?活性化一词源于卓越绩效管理准则,我们前面提到的
13、标准化和专业化都是“过程管理”类目内容。我们理解,“领导”、“战略策划”类目内容在管理处所占的分量相对少些,“员工为本”、“以顾客为关注焦点”、“测量、分析和知识管理”类目内容在管理处所占的分量多些。因此,我们将管理处形成的“员工为本、聚焦顾客、持续改进”文化定义为“CCPG物业服务系统之活性化模块”。管理处组织的活性化问题需要我们更多的思考,更多的实践。目前,仅仅是我们思维框架的内容。我们如何快速响应行业市场变化?如何迅捷地捕捉并响应顾客需求?如何充分发挥员工的潜能?如何提高员工的契合度?如何通过开展 TCS 小组、管理提案、服务创新等活动聚积我们的竞争优势?等等这些,都是我们倡导活性化的本
14、意。总之,管理处是我们这个集团组织的最基本经营细胞,我们将这个细胞进行系统的解构,寻求其核心生长要素标准化、专业化和活性化,并将其持续强化,我们的集团组织才能健康成长,才能长久发展!第 3297页实施 CCPG 物业服务系统策略 实施 CCPG 物业服务系统策略 标准化、专业化和活性化不是孤立存在的,它们彼此之间有着密切的相互联系。仅仅强调活性化,我们在快速扩张下的服务品质将不会有稳定的状态;仅仅强调标准化和专业化,我们将不能快速响应顾客的需求,也无法满足顾客变化的需求,组织将逐渐僵化。我们不仅要关注组织的标准化运作,更要重视标准框架下的专业内涵和活性机理。目前现状下,我们如何实施 CCPG
15、物业服务系统?我们认为,在管理处建设物业服务系统,应采用“先强调标准化,再关注专业化和活性化”的实施策略,在已经入住的物业服务项目中,以中国共产党当年夺取国家政权时采用的“星星之火,可以燎原”方法推动系统的建设;在新入住的物业服务项目中,我们借鉴连锁店开店模式,抓紧编制出台“开店”手册,采用统一的“开店”模式。在管理处建立服务管理标准框架是公司的当务之急。公司从业物业服务二十多年,做了很多有益的尝试,如开展 TCS 小组活动,管理提案活动等等,但由于没有清晰的服务管理标准框架,一些好的成果没有及时积累下来,没有将它以文档的形式标准化,这也许是我们一直没能在服务质量上有所突破的重要原因。为此,我
16、强烈地呼吁:长城物业的所有物业类员工都应当尽快掌握 CCPG 物业服务管理标准框架,并将其身体力行地付之实践!长城物业的所有物业类员工都应当尽快掌握 CCPG 物业服务管理标准框架,并将其身体力行地付之实践!在服务标准框架基础上,我们依据专业能力模型要求,不断锤炼专业技术,全面向专业精深化发展,使我们的员工成为具有物业服务专业特质的人才,使长城物业成为行业内最具专业性的卓越组织。在锤炼专业技术的同时,我们还应通过活性化组织的建设,将管理处创建成具有“员工为本、聚焦顾客、持续改进”文化氛围的组织。员工自发开展服务创新,自发将最佳服务实践转化为文件化的服务标准。最终,我们将会看到由员工自发推动的“
17、标准专业活性标准”CCPG 物业服务系统的持续改进情形。第 4297页CCPG 物业服务系统物业服务系统-标准化模块实施方法 2009 年 7 月 16 日陈耀忠标准化模块是公司运营的核心内容。我们每年几个亿的营业收入从何而来?几千名员工忙碌些什么?我们上上下下所有经营管理工作的落脚点在那里?我们可能都会说:我们不是在顾客满意经营吗?我们不是为顾客提供价值(顾客满意)而工作吗?问题是,我们如何经营顾客满意!如何为顾客提供价值!标准化模块是什么?标准化模块是什么?我们在 C 版管理处运作体系中将标准化模块内容进行了文件化,在这里,我再重新描述一下标准化模块的基础框架。我们多年的物业服务从业经验,
18、对顾客在物业服务需求的认识应该说是比较透彻的,之前,我们将其总结提炼了八个字:安全、整洁、完好、温馨,并称之为“CCPG 物业服务特性”(产品特性)。为了让其落实在我们的工作层面上,在管理处运作体系文件中,我们将其转化为顾客服务规范、秩序服务规范、工程服务规范、保洁服务规范、园艺服务规范、服务礼仪规范和CCPG 标识规范等物业服务标准(产品标准)。【之前,我们将服务质量划分为三个维度进行定义,即服务流程质量、服务人员质量、服务环境质量。前五个规范针对流程、第六个规范针对员工、最后一个规范针对环境】为使我们的物业服务达到标准,方便员工具体作业,在管理处运作体系文件中,我们又将物业服务标准展开到各
19、专业管理要求和具体作业指导书上而形成物业服务提供标准(生产标准)。以上,我们对服务、服务提供都提出了要求,那么,我们如何监视控制这些要求得到有效落实?在管理处运作体系文件中,我们提出了现场作业人员要做工作记录工作记录表、专业主管要进行工作检查(服务检查表)、品质主管要代表管理处经理进行品质检验(品质检验表),子公司物业管理部门要对管理处进行内部流程审核(内部审核清单),即品质管理手册的文件内容。这就是质量控制标准。以上就是 CCPG 物业服务系统的标准化模块框架性内容。第 5297页 如何建立标准化模块?如何建立标准化模块?我们在管的物业服务项目有近百个,之后每年还可能新增三、四十个物业管理项
20、目,我们对标准化模块有了基本认识后,如何实施这些模块将是我们面临的重大挑战!我们的实施策略是:在管物业服务项目中,采用“星星之火,可以燎原”方法;在新入住物业服务项目中,采用“连锁店开店”方法。在这里,我们对在管物业服务项目的实施步骤总结如下:第 6297页第一步:落实管理职责1.管理处必须明确品质管理、客服专业、秩序专业、工程专业、保洁专业和园艺专业的责任人(即主管或专员、管理员)。五个专业和品质管理的责任人不能缺失,但可以通过兼职落实(品质管理责任人不可以兼任其他专业的责任人)。2.品质管理责任人应由管理处副经理兼任,没有副经理职位的管理处应由经理兼任。不能以其他专业责任人兼任。3.管理处
21、专业责任人不能以服务供方人员代替。4.专业责任人的专业能力应与物业项目的专业能力要求相匹配(如专业责任人的专业能力与要求暂时不符,应制定培养计划,督促其在约定的时间内如一年内达到任职条件)。5.不同专业责任人可以相互兼任,但低职位任职人员不能兼任高职位专业责任人。通常,保洁和园艺的责任人可以相互兼任;工程、客服和秩序专业责任人可以兼任保洁或园艺专业责任人。6.尽管专业责任人可以相互兼任,但其各专业职责必须独立承担;公司对其任职条件衡量、专业培训、绩效要求和评价都应分别独立进行。7.员工应阅读其任职职位说明书,并了解其要求。管理处经理应认识到落实五个专业和品质主管的职责是实施标准化的前提条件。由
22、于管理处职位管理一直没有得到很好规范,管理处有的主管职位与实际工作不相符,有的主管与物业项目对其专业要求不匹配,同时,管理处管理团队成员间的专业互补、年龄互补、性别互补、个性互补、学历互补等人才结构问题也没有引起关注。因此,管理处经理尤其是子公司高层,要以工作需要和员工能力为用人原则,遵守职位说明书中的任职条件,放弃常见的用人顾虑。第二步:掌握标准化内容1.管理处经理、品质主管和专业主管应掌握服务管理标准框架。2.专业服务规范、专业管理要求和品质管理要求是物业管理人员学习的重要内容。3.公司发布的管理要求文件不一定适合本管理处,但不要急于修改文件,在现阶段,重点是导入物业服务管理标准框架,是将
23、服务管理标准框架构建起来(即子公司物业管理部门、管理处经理、品质主管、专业主管按 C 版体系文件要求开展工作)。4.服务管理标准框架下的内容可以在实践过程中不断掌握和完善。我们应当认识到 C 版体系颠覆了原体系文件内容,是公司突破性的体系改进。因此,我们每一位物业管理人员都应重新学习和掌握体系文件内容。不然,我们将还是依靠自己个人的经验开展工作,还是以原来的管理方式运作管理处业务。这是公司绝对不能容忍的!第 7297页 第三步:专业主管落实标准化 1.每年底,编制并确定下一年度的专业服务年度工作计划,将全年的主要专业服务工作落实到月份,同时调整本专业的服务方案。2.每月底,编制并确定下一月份的
24、专业服务工作计划。服务分包项目应与服务供方沟通计划内容或由服务供方提供服务计划,专业主管进行审核(常规工作内容不用列入月度计划)。3.组织实施专业服务月度工作计划,或协助服务供方实施专业服务月度工作计划,包括常规工作内容的落实。4.对服务月度工作计划和常规工作内容的实施情况进行日常跟踪(日常巡查),发现问题时应分析寻找产生问题背后的原因,确定消除问题背后原因的对策,并记录在工作日记本内。5.针对服务月度工作计划和常规工作内容,依据服务检查表内容每周至少进行一次全面的工作检查,对工作不符合项进行认定,对以前对策落实情况进行跟踪验证。6.发现下属员工存在不符合规范或要求时:1)向当事人揭示问题现状
25、,并取得其确认;2)对当事人进行口头指导,引导其寻找问题存在的原因,协助其确定改进的对策;3)同类问题一周内重复发生时,应提出书面提示,告知其再次发生将受到书面处理;4)专业主管可根据问题的严重程度,直接发出书面提示单或书面处理单;5)将上述情况及时记录在工作日记本,应将每周检查的结果认定记录在服务检查表内。7.发现本专业组存在不符合规范或要求时:第 8297页1)专业组存在的问题,通常由专业主管直接派工处理(服务派工单);2)发现复杂问题,专业主管应养成发挥本专业组人员集体智慧的习惯,通过班组研讨,寻找问题成因,找出消除问题背后原因的对策,从而解决问题(注意填写 纠正预防单);3)不是本专业
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