企业管理5、哈佛团队激励与组织凝聚.docx
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1、企业管理5、吟佛团队激励与组织凝聚第五章 团队激励与组织凝聚一、激励手段和方法唤担下属的“危机感”60年代末,加农采取多种经营,打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试箱后获得成功十分杨销。但是 好景不长,加农在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利,它又改制新型计算器上市,由于研制工 作仓促,新产品缺乏合理性,结枭销路不场,又遇到第一次石油危机的打击,加农出现巨额赤字,濒临倒闭的 边缘。如何挽求颓势?当时在董事会中名列谈后的贺来提出:应该把危机告诉全体职工,让他们知道企业处于危险 境地的真相,唤起他们的危机感,振各起背水一成的土气。这种危机感将创选出许多智慧,而平时是产生不了 的。加农
2、集纳了他的建议,向全体职工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以嵩枕无忧的人紧张起来了。 职工小组加强了活动,新京议、新方案层出不劣,如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的 建议和方素,提出了 “优麦企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制,同时充分发挥职工的积极 性,使加农友6年内走向世界。 居安思危,常触不败80年代初,罗杰史密斯接任通用公司总经理。当时正是通用公司冲破困境之后继续开展的时期,订货单不 新增加,现金柜里已经装不下收此的钞票。面对这样好的形势,公司的领导们照理该舒o气,过上几天安稳目 子了。可是,史密斯却不敢有丝亳的放松。他请醒地认识到,象通用公司这样历
3、史悠久的大企业,一旦满足于现 状,停步不需,立刻便会被迅速前进的社会所阂次。要坐稔世界第一的宝座,就必须不断改革,不断更新设备。 为此,他励精图治,在通用公司内刮起新的改革飓风。史密斯在通用公司内采取的行动,除了整顿机构,加强经营管理外,最主要的是收购别的企业,使通用公 司的业务更加多样化。为了加强通用公司的竞争能力。以便同即本沌车制造业决一雌雄,史密斯投济几十亿美元成立了一家全新 的沌车制造公司农神公司。投产后的农神公司,每年可生产40万至50万辆小汽车,其车型、本钱、质量 等方面,都可以与日本一争高下。 推出“怀抱炸弹”的忧患意识目本“爰华”的成功秘诀1964年,爱华公司生产出了日本第一台
4、盒灰潴带录音抽,但是在它按照奈尼公司的Betamax格式制造盒式 录相机时却跌了个大跟头,这种格式的录音机始终没有流行起来。80年代中期的日元升值几乎新送了这家公司。 1986年,爱华公司销售额为4 12亿美元,亏损5800万美元。但是,1994财政年度,爱华公司的总销售额增 长了 25%,到达创记录的29亿美元;净盈利跌升32%,到达6900万美元。短短的几年时间,爰华公司由一个 濒临倒闭的生产消费电了产品的企业变成了年收入近30亿美元的成功典范,其中的奥秘就在于“怀抱炸弹” 的经营意识。爱华公司时时刻刻都具有一种危机感、紧迫感,往往利用“短、平、快”的战术先发制人、出奇 制胜。爰华公司名经
5、理印木肇的经验之夜正是该公司利用危机管理取得成功的秘诀,这些都是一些显而易见的 道理,但却不是人人都能使之落实于行动之中。1 如果你造出的产品同你竞争对手的一模一样,价格却只有他的一半,那你就能在那个市场上占主导地住”口让别人保住面子你可以嬴得一场战争,但未必能嬴得真正的和平。你伤害过谁也许早已忘了,可是被你伤害的那个人即永 远,不14次忘记。华纳梅克是费城一彖大商店的经理。一次他到商店去巡视,看到有一住顾客在柜台,站了许久却没有一个 店员去为她服务,那些店员都排在柜台的一个角落里聊天,他们又说又笑就是杷顾家丢在了 一边。华纳梅克看 到这种情况后,并没有大声责骂店员们没长眼睛,而是悄梢地走迷柜
6、台亲自接待了那枚顾家,一声不吭地杷顾 家要买的东西交给了售货员去包扎,然后离开了商店。故事似乎并没有完,但你应该能猜到这些只顾自己说笑 的店员完全象那些在车间里吸烟的工人一样,没有怨恨地去改正了他们的错误。因为他们的上司在提醒错误的 同时,使得他们保住了面子,他们也应该给上司面子,他自己的工作做得更好。经 典 案 例I通用电气公司的组织管理美国各大公司的企业管理体制从60年代以后,为了适应技术进步、经济开展和市场竞争的需要,强调系统 性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期,美国经济出现停滞,有些企业在管理体制方 面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制,就
7、是在企业最高领导之下、各个事业部 之上的一些统独事业部的机构就应运而生了。美国通用也专公司于1979年1月开始实行“执行部制”,就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。1 公*司的基本情况美国通用电卷公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司,它的产值占美国也工行业全部产 值的1/4左右。这家公司的也工产品技术比拟成熟,产品品种繁多,据称有25万多种品种规格。它除了生产消 希电器、工业也器设备外,还是一个巨大的军火承包商,制造宇宙航空仪表、啧卷飞机引航导航余统、多弹头 弹道导弹宗统、雷达和宇由飞行系统等。美国工业研究杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中,美 国通用电专公司的新产品
8、获奖最多。闻名于世的可我原子弹和氢弹头的阿特拉斯大希、番神号火希 就是这家 公司生产的。这家也先公司是由老摩根在1892年出资杷爱迪生通用包态公司、汤姆逊一豪斯委国际电气公司等三家公司 合并组成。在两次世界大战中,这家公司大发战争财,获得了义速开展。第一次世界大战后,该公司在新兴的 电工技术部门无线也方面居于统治地住,1919年成立了一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国 的无线电工业。第二次世界大战又使通用包卷公司的产量和利泗领急剧增长。通用电专公司在创立后的80多年中,以各种方式春并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,1939 年国内所辖工厂只有三十几彖,到1947年就增加到12
9、5彖,1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在 国外,它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国 外的子公司讨有:欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976 年底,它在24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跻国公司。通用曲气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经管了几十年,攫取巨额利泗,资产雄厚,规模庞大, 1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九住。据1978年5月8日美国幸福杂志的统计,美国通用电 气公司1977年的总资产达136.96亿美元,销售总额达175.15
10、亿美元,这一年的纯利网为10.88亿美元,在美 国各大公司中占第五位,职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹,并向外国提供核武器。 例如在日本摘原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼番潜艇或运载火 希的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元,在各大公司中居第二住。2 不断改革管理体制由于通用电先公司经营多样化,品种规格繁杂,市场竞争激烈,,它在企业组织管理方面也我极从事改革。50年代初,该公司就完全采用了 “分权的事业部制”。当时,整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各 自独立经营,单独核算。以后眩看时间的推移,企业经
11、营的需要,该公司对组织机构不断进行调整。1963年, 当波契(Boych)接任董事长时,公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售 正处于停滞时期,五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后,公司的经营业务增长贝速,几孑每一个 集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务犷大之后,原有的组织机构已不能送应。于是把5个集团组犷充 到10个,杷25个分部广充到50个,110个部门犷充到170个。他还改组了领导机构的成员,指派了 8个新的 集团名经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会,他们的职责是监督整 个公司,并为公司制定比拟长
12、期的基本战略。3 新措施战略事业单住在60年代末,通用也专公司在市场上遇列威斯汀豪斯也先公司的激烈竞争,公司财政一直在赤字上摇摆。 公司的最嵩领导为力挽危机,于1971年在企业管理体制上采取了一种新的成唯性措卷,即在事业部内设立“战 略事业单住”。这种“战略事业单住”是独立的组织部门,可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理, 以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用,对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性 的战略计划。这种“战略事业单住”可以和集团组相平;也可以相当于分部的水平,例如医疗条统、装置组成 部份和化学与冶金等;还有些是相当于部门的水平如碳化鸽工具和工程用塑料。
13、通用电%公司的领导集团很重 视建立“战略事业单住”,认为它是“十分有意义的步骤”,对公司的开展是一个“重要的途径”,1971年, 该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速开展的情况看,这项错选确乎 也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中,通用电气公司的销售额增长了 一僖,由71.77亿美元增加到 156.97亿美元;纯利泗由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定贲产总额由27.57亿美元上升到69.55 亿美元。4 重新集权化执行部制70年代中期,美国经济又出现停滞,通用包气公司于1972年接任为董事长的琼斯。ones),担忧到80年代可
14、 能会出现比拟长期的经济不景军,到1977年底他又选一步改组公司的管理体制,从1978年1月实行“执行部 制”,也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再也立一些“超事业部”,来统辖和协调各事业 部的活动,也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样,一方面使最嵩领导机构可以城轻日常事务工作,便 于集中力量掌握有关企业开展的决策性战略计划;一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中,董事长 琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局,专管长期战略计划,负责和政府打交道,以及研究税制等问题。 轨行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”,包括请希类产品服务执行部、工业产品零件轨行部、也力设备
15、执行部、国际轨行部、技术设备材料执行部),每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集 团),50个事业部,49个战嗪事业单住。各事业部的国常事务,以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战 略决策,以前都必须向公司最高领导机构报告,而现在那么分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他 国际公司,分别由两住副董事长领导。此外,财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。5 建立网络系统通用也先公司在企业管理中广泛应用电子计算机后,建立了一个网络系统,大大加速了工作效率。这个网 络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库,以及分布在21个州的40个制造
16、 部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾家打 来订货时,销售人员就杷数据输入这个网络系统,它就自动 此行下一系列工作:如杳莉顾家的信用状况,并杳询在就近的仓库有无这种产品的存货,在这两点得到肯定的 回答以后,这个网络条统就同时办理接受订货、开发票、委记仓库帐目,如果必要,还同时向工厂发出补充仓 库存货的生产调度命令,然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可 完成。还有一点值得注意的是,除了办事速度快以外,这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等 不同的职能结合成一起了。6 科研组织体制同样,美国通用电专公司也非帚重视科研工作,而且已有悠久的历史。队公
17、司成立后的第二年,就有一伍 德国青年教学家斯坦梅兹搞科研工作,1900年即成立实验室。据1970年美国工业研究所报道,该公司共 有207个研究部门,其中包括一个研究与开展中心,206个产品研究部门。共有科研人员17, 200余人,占公司 府工总人数的4%。1973年通用电专公司共有31, 000名获得技术学位的专业人员,其中半数以上从事研究与 开展工作。1972年,公司科研总费用超过8亿美元,其中3亿美元由本公司承当,5亿美元主要用于和美国政府 订立合同的研究与开展工作上。通用也先公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与开展中心从事于这两方面的工作, 而着重于基础理论研究,为全
18、公司服务,同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与开展中心的 前身是该公司在1900年成立的一个实验室,也是美国从事基础研究的第一彖工业实验金。它的创始人是美国 麻省理工学院的一住青年化学彖怀特纳和通用包气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在 电灯泡、X射线管、间流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中,这个研究实验室研究 战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大成末期,研究实验交的研究人员犷充到600多人。1968年,这个 研究实验室正式命名为研究与开展中心,到1973年共有工作人员17, 000人,其中325人是物理学博士。目 #,由公司的一名副总
19、经理兼任研究与开展中心的主任。这个研究与开展中心下面设两个研究部:即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个 研究室)。此外有3个行政管理部:即(1)研究应用部,下设对外浜络、计划分析、人事研究、情版研究等四个科 至,负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门,并在通用也专公司以外建立广泛的技术联系;(2)研究管 理部,负责管理实验工厂及服务站,领导财会科、设备科和福利科;(3)法律顾问部,由11人组成,负责对专 利的审议,创造的评价和专利应用方面的决律事务。此外,公司的206个产品研究部门那么一般设在产品生产厂 附近,研究人员大致左几十人到数百人之间,重点放在应用研究方面。
20、拔莉葛公司的战嚓计划与组织管理1 管理原那么(1)管理方面的主要要求是:班子要坚强;集中统一的控制;用财务来衡量经管活动。(2)强有力的规划过程,包括:制订基本宗旨、目标和具体目的;合理地分犯公司的人力、财力和物力等各种济源;决定未来的经营发梭方向。为到达规划所规定的目的,必须明确地说明政策、制度和行动方针,并在执行过程中有组织、有系绕地进 行检查,而且应有保证实现的措施。2 组织首先一个原那么,组织是可变的,不是永久不变的。以今天的组织来做今天的事是合适的,假设以今天的组织 去做明天的事,那就不一定合适了。要使组织机构与变化的环境条件相适应。世界上的事情变化很快,必须使自己的组织机构随时与之
21、相适应。再一点,组织机构要服从战略的安挑,一个公司的战略,决定它的组织机构,并且要及时。量后,任何一个人我所有的事情上都不可能预见到将来发生的一切变化,因此组织机构要有灵活性,密有 余地。采用的组织形式应是创造性的,并使公司不断地有利可图。3 加强对各种因素的分析战略计划的方针原那么由上层管理部门决定,职能部门予以具体化,基层具体执行。每个公司都有一些关键 成果领域(Key result area)。这些领域显示公司的经詈成效。如果经莹不得法,有可能使公司失败。经管不得决时 怎么办?说明轨行计划没有成功,就要有应变招购。很可能周囹环境起了变化,所以就要有相应的对策,主要的 是要了斛全部变化的因
22、素。这些因素有内部的、外部的(即在拔柏落公司以外),以及来自竞争者的因素。在考虑 所有因素时,必须首先满足用户的要求,用户多了,公司才有成就。所有公司的成就如何,可以在交易所的行 情上看出来,股票涨价了,说明公司有成就。但是不能等交易所来反映情况,等他们反映时可能已经脱了。在 执行计划的过程中,必然会出现各种不同的情况,都必须随时加以分析和对待。对情况的分析,内部情况仍然是为主的。人与人之间的关余必须处理好,雇员中有捺小时计算工资的,即 工人,也有捺月计算工资的,大局部为职员。工人加入工会,是工会会员,职员不加入工会,因此率员中有的 是工会会员,有的不是。但公司对两种展员的利益都要照顾到,工会
23、的力量很可观,也要予以满足。如果关条 搞不好就对公司有影响,近年来罢工的事件经常有发生。公司与供应厂商的关索很重要。公司从他们那里得到的原材料、半成品和制成品,必须是质量好、价格低, 按时供货,而且能长期保持不变。公司在产品与制造技术有了开展时(这些开展是经需的),对供应厂商的要求 也有变化。因此对供应厂商的开展情况必须了斛,要预测其将来能否为公司供应所需材料或成品,而且价格不 能提得过嵩。但不能仅便提出要求,如果供应厂商的设施无法it应,就对公司有影响,这就需事先有充分了斛 才行。公司必须为当地社会服务,对社会设施有所贡然,使公司所在地扁得很好。这对公司的经营业务也有好处。另外地方上有些组织
24、关心水和空态的污染,公司也必须和他们很好地配合。对竞争者的情况要有充分了斛,直接竞争者是锅炉公司。这些公司的竞争能力增长了,就会影响本公司的 业务,如果没有相应的对策,就会削弱本公司在市场上的地住。还有间接竞争者,如燃气轮机制造厂商,如果 燃气轮机有了新的开展,大量燃气轮机用来发也,那么就会影响蒸汽轮机的销路,也就会影响到锅炉的订货。4 加强公司内部的管理计划制定的背景首先是赛源,而济源中以人力为最主要。公司需要大量干练称职的各级人员。这些人员必 须有卓越的才能与知识,和为完成公司所给予的工作的决心。当然,经验和传统也很重要。说一个公司有悠久 的历史,说明这个公司积累了很多有用的生产和社会的经
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